財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究(ppt)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究
案例深科新出售深佳和
要求：
(一)重點(diǎn)掌握：
l．對(duì)公司背景的了解；
2．出售深佳和時(shí)面臨的境況；
3．對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn)(出售利弊權(quán)衡、出售時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng)、出售價(jià)格是否合適)。
(二)—般掌握：
《公司法》(1999年)關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。
一、對(duì)公司背景的了解
從多元化到一元化的調(diào)整；
主營(yíng)業(yè)務(wù)情況；
財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)情況；
公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤(rùn)的結(jié)構(gòu)）；
配股資金使用；
二、出售深佳和時(shí)面臨的境況
面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；
產(chǎn)業(yè)集中度不夠；
權(quán)益資本融資受限；
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不確定導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)杠桿利用的謹(jǐn)慎；
零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴(kuò)張狀況、未來(lái)發(fā)展）；

三、對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn)
出售的利弊權(quán)衡；
出售時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng)？
出售價(jià)格是否合適？
1）參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo)，按18倍市盈率計(jì)算。
2）考慮佳和的成長(zhǎng)性，自由現(xiàn)金流量估值。

自由現(xiàn)金流量的含義：
指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量
即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿(mǎn)足后的“剩余”現(xiàn)金流量。與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量不同。
該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實(shí)力，常用于評(píng)估企業(yè)價(jià)值。

自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)）
TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC）
TV—公司內(nèi)含價(jià)值
WACC—加權(quán)資本成本率
V—t時(shí)刻企業(yè)的終值
FCF—自由現(xiàn)金流量

企業(yè)的價(jià)值TV依賴(lài)于：
未來(lái)長(zhǎng)期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏；
收益持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)短
未來(lái)投資的市場(chǎng)必要收益率
公司現(xiàn)在和未來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)非關(guān)聯(lián)方利益的影響。該交易是典型的關(guān)聯(lián)方交易。
對(duì)華潤(rùn)和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是10倍）
四、案例的啟示和思考
對(duì)一元化和多元化選擇時(shí)機(jī)的把握；
對(duì)收縮戰(zhàn)略方式的選擇；
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)；
該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問(wèn)題；
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。
出售的定價(jià)如果采取市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)結(jié)果會(huì)怎樣?

你是否同意出售所得高于持有所得？
從財(cái)務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。
盈利管理與分配
案例九
凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)管理
要求：
結(jié)合案例重點(diǎn)掌握
1．目標(biāo)利潤(rùn)管理的主要內(nèi)容；
2．目標(biāo)利潤(rùn)管理的核心；
3．具有特色的凌波石化財(cái)務(wù)管理體系。
一、目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃
1．影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素
2．目標(biāo)利潤(rùn)的確定。銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率的選擇。
3．目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算
（1）順序遞延法：以市場(chǎng)價(jià)格和成本水平推算產(chǎn)銷(xiāo)方案的盈利性；
（2）兩點(diǎn)控制法：以目標(biāo)利潤(rùn)推算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)；
（3）滾動(dòng)遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ)，對(duì)全年利潤(rùn)滾動(dòng)測(cè)算。
4．目標(biāo)利潤(rùn)的分解
二、過(guò)程控制
1．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)（擴(kuò)大銷(xiāo)售）
2．財(cái)務(wù)控制
目標(biāo)成本控制與分解：變動(dòng)成本、固定成本控制
3．信息反饋
三．結(jié)果考評(píng)
目標(biāo)利潤(rùn)管理通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)的確定，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)確立了奮斗目標(biāo)；通過(guò)過(guò)程控制充分利用和組合有限的資源；通過(guò)結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵(lì)措施充分調(diào)動(dòng)全員的積極性?？梢?jiàn)，目標(biāo)利潤(rùn)管理對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。

綜合案例題1： 大力推進(jìn)預(yù)算管理　細(xì)化財(cái)務(wù)控制
(一)基本案情：濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。近年來(lái)，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷(xiāo)售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。

亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時(shí)間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)科學(xué)地計(jì)劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行編制。具體明確6個(gè)要點(diǎn)：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。（4）預(yù)算編制重點(diǎn)：銷(xiāo)售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)。（6）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。

全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷(xiāo)、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：①銷(xiāo)售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購(gòu)預(yù)算；④工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；⑧對(duì)外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過(guò)程中，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車(chē)間、部門(mén)、處室，各部門(mén)再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。

年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過(guò)程中要做到：
①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4－5％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開(kāi)支項(xiàng)目，則由開(kāi)支部門(mén)提出書(shū)面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)后實(shí)施。
②信息及時(shí)反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門(mén)執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)計(jì)算機(jī)統(tǒng)一開(kāi)票的方式實(shí)施監(jiān)控，對(duì)每個(gè)客戶(hù)建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過(guò)一定限額，則停止開(kāi)票，避免壞賬。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)每天的銷(xiāo)售和回款情況，編制銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷(xiāo)售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無(wú)計(jì)劃處簽發(fā)的“采購(gòu)計(jì)劃通知單”、有無(wú)審計(jì)處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和“價(jià)格審核通知單”、有無(wú)財(cái)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)用發(fā)票是否規(guī)范等。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)每個(gè)供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽(yù)等情況來(lái)調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的付款方式。各部門(mén)從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)時(shí)必須有財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)派駐員、成本核算員或預(yù)算計(jì)劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計(jì)劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開(kāi)支。財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)每天的資金支出日?qǐng)?bào)，及時(shí)向各部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。

全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門(mén)與購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)某個(gè)時(shí)期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門(mén)會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門(mén)預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存在的問(wèn)題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門(mén)按程序?qū)Ω鞑块T(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門(mén)、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。
(二)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：
1、如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵？
2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略？
3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施？
4、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？
1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。
亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；②財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評(píng)定考核各公司、部門(mén)工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門(mén)確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”

看到這些，不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，與業(yè)務(wù)部門(mén)和其他職能部門(mén)關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。
2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。
亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全過(guò)程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。

另外，按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì)，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過(guò)程中的組織成本。

預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類(lèi)分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。
3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施
全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4％－5％以?xún)?nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)和生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門(mén)保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門(mén)完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。
4、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握
從本案例介紹的情況分析，這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。②規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。③企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。
案例二：巨人集團(tuán)的興衰史 
(一)基本案情
1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來(lái)的4000元錢(qián)承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢(qián)在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開(kāi)發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶(hù)第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M－6401的銷(xiāo)售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專(zhuān)家開(kāi)發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷(xiāo)售量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。  
1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷(xiāo)售量2.8萬(wàn)套，銷(xiāo)售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500％。 

1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫(xiě)電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額3百億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。

由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍庸?jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，氣魄越來(lái)越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。

對(duì)此，史玉柱的想這是：1/3靠賣(mài)樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分錢(qián)的銀行貸款，全憑自有資金和賣(mài)樓花的錢(qián)支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長(zhǎng)。1994年8月，史上往突然召開(kāi)全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。  

1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開(kāi)表彰大會(huì)，對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷(xiāo)售功臣”予以重獎(jiǎng)。5月18日，巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷(xiāo)電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無(wú)遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷(xiāo)售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒(méi)有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃順利展開(kāi)，銷(xiāo)售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷(xiāo)售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒(méi)有得到解決。相反“巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。

至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問(wèn)億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷(xiāo)量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 


按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒(méi)有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣(mài)樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣(mài)了4000萬(wàn)元，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買(mǎi)賣(mài)協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣(mài)給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 
(二)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：
根據(jù)上述案情分析，從巨人集團(tuán)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？
分析要點(diǎn)：
1、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。  
2、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。  
3、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

案例三：企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自何方？――寶鋼增效的財(cái)務(wù)謀略
(一)基本案情：
寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)寶鋼），是建國(guó)以來(lái)規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過(guò)10年的生產(chǎn)發(fā)展，國(guó)家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年，寶鋼銷(xiāo)售收入253.83億元，實(shí)現(xiàn)利稅60.12億元。繼1994年在全國(guó)千家經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排列榜首之后，1995年又在國(guó)有企業(yè)500強(qiáng)中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)技術(shù)和改善日常經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)，能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，廣開(kāi)增效渠道，爭(zhēng)取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級(jí)差效益、速度效益和規(guī)模效益。
1、政策效益
寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機(jī)會(huì)，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。例如，為提高企業(yè)成本補(bǔ)償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁，1994年寶鋼按科學(xué)程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評(píng)估工作。評(píng)估前寶鋼資產(chǎn)總值295億元，評(píng)估后增至549.5億元，增值250億元。而且，經(jīng)與財(cái)政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年上交19億元所得稅的前提下，評(píng)估當(dāng)年就多提折舊18億元。

同時(shí)，寶鋼還按照國(guó)家政策及時(shí)提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設(shè)準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時(shí)用不上時(shí)，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項(xiàng)即還貸44億元，不僅減少了利息支付，也相應(yīng)交納能源、交通“兩金”。又如，1993年寶鋼預(yù)測(cè)到國(guó)家外匯管理辦法要與國(guó)際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實(shí)現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益14.4億元。

2、結(jié)構(gòu)效益
近幾年來(lái)，寶鋼先后投資10億元組建了31個(gè)公司和聯(lián)營(yíng)廠，實(shí)行控股、派人經(jīng)營(yíng)。其中，100%控股的全資公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余為持股50％以下的參股公司。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，寶鋼集團(tuán)向魯寶鋼管廠投資5200萬(wàn)元，控股52％；向常州鋼鐵廠投資1908.2萬(wàn)元，控股55％，并派管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理。

這兩個(gè)廠與寶鋼140軋管機(jī)組的管理形成規(guī)模配套，利用寶鋼的技術(shù)、管理、資金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場(chǎng)的需要。以前寶鋼的140軋管機(jī)組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴(yán)重影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮?，F(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn)，大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶鋼機(jī)組只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不僅達(dá)到年產(chǎn)50萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)?lái)了新的經(jīng)濟(jì)效益。 
3、級(jí)差效益
在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后，煤的強(qiáng)度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過(guò)日本同類(lèi)廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本3000萬(wàn)元。又如，寶鋼煉鐵原來(lái)采用40％的巴西礦，運(yùn)費(fèi)很高，而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運(yùn)費(fèi)卻低1－2美元。于是，寶鋼以17％的南非礦替代巴西礦，每年僅運(yùn)費(fèi)就可節(jié)約100－200萬(wàn)美元。
4、速度效益
寶鋼在項(xiàng)目建設(shè)和日常經(jīng)營(yíng)管理上講求速度效益。寶鋼15年時(shí)間建完兩期工程，其速度位居全國(guó)同類(lèi)工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達(dá)標(biāo)，兩年達(dá)產(chǎn)，三年超設(shè)計(jì)；二期工熱軋兩年達(dá)產(chǎn)，冷軋三年達(dá)產(chǎn)。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅利息費(fèi)用就可節(jié)約50多億元，創(chuàng)造的價(jià)值就更為客觀。另外如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十分明顯。
5、規(guī)模效益
作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)模化，扎實(shí)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。投產(chǎn)10年，一期、二期工程建成，年產(chǎn)鋼已超過(guò)800萬(wàn)噸。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品平均成本大大降低，經(jīng)濟(jì)效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產(chǎn)時(shí)，將達(dá)到年產(chǎn)1100萬(wàn)噸鋼的綜合生產(chǎn)能力，其經(jīng)濟(jì)效益更為可觀。
(二)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：
分析寶鋼廣開(kāi)增效渠道的成功經(jīng)驗(yàn)給了我們那些有益的啟示？
分析要點(diǎn)：
1、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水平 。
2、堅(jiān)持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，樹(shù)立拳頭產(chǎn)業(yè)品牌 。
3、科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建設(shè) 。
4、講求經(jīng)營(yíng)速度，完善內(nèi)部激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制 。
案例四：北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜?ldquo;債轉(zhuǎn)股”
基本案情：
A、北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜?ldquo;債轉(zhuǎn)股”
北臺(tái)鋼鐵(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“北鋼”)，由一個(gè)僅有20萬(wàn)噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵230萬(wàn)噸、鋼坯200萬(wàn)噸、鋼材90萬(wàn)噸、球管 15萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額 65億元，年創(chuàng)利稅2．5億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，成為國(guó)家520戶(hù)重點(diǎn)企業(yè)之一。

北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展，主要得益于企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股”運(yùn)作。
企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”在操作上涉及到方方面面，是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程。下面以北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨鹃g的“債轉(zhuǎn)股”為例，闡述一下具體運(yùn)作過(guò)程。
1．目標(biāo)確定
長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨臼怯砷L(zhǎng)春建設(shè)投資公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營(yíng)煤氣、天燃?xì)?、焦炭和煤焦油的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補(bǔ)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。
2．意向洽談
根據(jù)計(jì)劃安排，北鋼主動(dòng)與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)行了多次會(huì)談，并正式提出了債務(wù)重組方案，即將長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜?000萬(wàn)元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個(gè)子公司的股權(quán)，由長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具x擇子公司作為轉(zhuǎn)股載體，北鋼當(dāng)時(shí)提出了幾個(gè)子公司備選。長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨緵Q策層對(duì)北鋼的建議非常重視，董事會(huì)對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個(gè)方面考慮，“債轉(zhuǎn)股”都是一個(gè)很好的解決方案。因此，公司成立了專(zhuān)門(mén)小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。
3．項(xiàng)目簡(jiǎn)介
春燃?xì)夤煞莨径聲?huì)綜合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司。
北臺(tái)鑄管公司于1994年10月建成投產(chǎn)，擁有固定資產(chǎn)6．8億元，廠區(qū)占地面積20公頃。產(chǎn)品為“T”型接口和“S”接口的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管，年生產(chǎn)能力15萬(wàn)噸，是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品規(guī)格最全、最先進(jìn)的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管生產(chǎn)骨干企業(yè)。公司整套引進(jìn)美國(guó)和德國(guó)的先進(jìn)無(wú)芯變頻爐、離心機(jī)、退火爐、精整線和水泥內(nèi)襯設(shè)備，工藝水平先進(jìn)，自動(dòng)化程度高，屬?lài)?guó)內(nèi)先進(jìn)水平。

目前，球墨鑄鐵管已成為國(guó)內(nèi)供水行業(yè)的首選材料。國(guó)際市場(chǎng)上，東南亞各國(guó)平均每年進(jìn)口15萬(wàn)噸，中東各國(guó)平均每年需求40～50萬(wàn)噸，非洲各國(guó)平均每年進(jìn)口20～30萬(wàn)噸，美洲、歐洲等地區(qū)也有大量的市場(chǎng)需求。
長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨径聲?huì)一致認(rèn)為：北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司主營(yíng)業(yè)務(wù)集中、專(zhuān)業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場(chǎng)處于快速增長(zhǎng)期，公司改制后將有良好的發(fā)展前景和穩(wěn)定的收益。長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨緦⒍嗄晷纬傻膫鶛?quán)轉(zhuǎn)為在北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司的股權(quán)，利大于弊。
4．轉(zhuǎn)股方式
雙方達(dá)成初步意向之后，就如何操作進(jìn)行了一輪又一輪磋商，由于此前北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司已經(jīng)按法定程序進(jìn)行了資產(chǎn)評(píng)估，經(jīng)國(guó)資局確認(rèn)，總資產(chǎn)6．8億元，凈資產(chǎn) 1．7億元，評(píng)估確認(rèn)結(jié)果仍在有效期之內(nèi)?？紤]到多方面的得失因素，北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨就獍船F(xiàn)值以等額債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，并按與其它股東同樣的折股比例折股，分別占新成立股份公司總股份的77．18％和 11．38％，其余由另外4家股東持有。長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨景闯鲑Y比例派任董事，并享有法律規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利，承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)。
5．協(xié)議簽訂
雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議，并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補(bǔ)充協(xié)議和附件。2000年12月，北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨菊胶炗喠藗D(zhuǎn)股協(xié)議和其它文件
6．公司注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)
2000年12月，以北鋼、長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜?家發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的北臺(tái)鑄管股份有限公司獲得省政府批準(zhǔn)。公司首屆董事會(huì)共計(jì)9名董事，總經(jīng)理及其它副經(jīng)理的任命，以及所有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等重大問(wèn)題都經(jīng)過(guò)董事會(huì)研究議定。公司正式履行了所有法定的注冊(cè)登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范運(yùn)營(yíng)至今。
B、綜合幾年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了以下幾個(gè)重點(diǎn)因素：
1．對(duì)象選擇
企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來(lái)上的互補(bǔ)或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接?；诖?，北鋼重點(diǎn)選擇了大宗原料、燃料供應(yīng)商、規(guī)模較大的工程承包商或國(guó)內(nèi)外知名的貿(mào)易商等。這些企業(yè)都是與北鋼產(chǎn)供銷(xiāo)密切相關(guān)的合作伙伴。北鋼先后與中國(guó)第三冶金建設(shè)集團(tuán)、交通部東北公司、長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨?、中?guó)五礦貿(mào)易、北京福埃沃發(fā)展公司、山西焦化集團(tuán)公司、黑龍江鶴崗礦務(wù)局、黑龍江雙鴨山礦務(wù)局等原料供應(yīng)企業(yè)、產(chǎn)品出口企業(yè)進(jìn)行了債轉(zhuǎn)股的運(yùn)作。
2．債權(quán)額度和負(fù)債時(shí)間的控制
為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對(duì)債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時(shí)間要做明確的限制。一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時(shí)間較長(zhǎng)的大戶(hù)。北鋼選擇了應(yīng)付款在300萬(wàn)元以上、欠款時(shí)間超過(guò)2年的伙伴作為重點(diǎn)對(duì)象。
3．載體確定
定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的項(xiàng)目或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標(biāo)。首先，欠款企業(yè)篩選成長(zhǎng)性較好的項(xiàng)目或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫(xiě)較完備的推介材料，其中主要包括項(xiàng)目的內(nèi)容、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況及發(fā)展前景分析等。有意向的債權(quán)人可經(jīng)過(guò)初步洽商，參觀考察具體項(xiàng)目的進(jìn)展或子公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。最后，由雙方選定確認(rèn)債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)。

幾年來(lái)，按此程序北鋼先后推出5家優(yōu)良企業(yè)或項(xiàng)目作為吸收債權(quán)人股東的轉(zhuǎn)股目標(biāo)。比如：北鋼球管項(xiàng)目，由于具有良好的產(chǎn)品出口概念和廣闊的發(fā)展前景，吸引了 5家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)參與投資合作，其中2家以債轉(zhuǎn)股形式投入3500萬(wàn)元。
4．轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件
對(duì)各種不同類(lèi)型的企業(yè)，對(duì)應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過(guò)雙方議定后實(shí)施。對(duì)于將來(lái)仍與北鋼保持業(yè)務(wù)聯(lián)系的債權(quán)人企業(yè)，轉(zhuǎn)股后給予業(yè)務(wù)上的優(yōu)先權(quán)。對(duì)轉(zhuǎn)股額較大且有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的債權(quán)人企業(yè)，可考慮給予確定的投資回報(bào)；在轉(zhuǎn)股若干年后，債轉(zhuǎn)股企業(yè)若轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，北鋼可以回購(gòu)等等。
(二)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：
1、 結(jié)合案例闡述企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”具體運(yùn)作過(guò)程？
2、北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了那些因素？
分析要點(diǎn)：
1、企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”具體運(yùn)作過(guò)程：（1）．目標(biāo)確定。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補(bǔ)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。
（2）．意向洽談。根據(jù)計(jì)劃安排，北鋼主動(dòng)與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)行了多次會(huì)談，并正式提出了債務(wù)重組方案。董事會(huì)對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個(gè)方面考慮，“債轉(zhuǎn)股”都是一個(gè)很好的解決方案。因此，公司成立了專(zhuān)門(mén)小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。

（3）．轉(zhuǎn)股方式。雙方達(dá)成初步意向之后，就如何操作進(jìn)行了一輪又一輪磋商，由于此前北臺(tái)鑄管有限責(zé)任公司已經(jīng)按法定程序進(jìn)行了資產(chǎn)評(píng)估，經(jīng)國(guó)資局確認(rèn)。
（4）．協(xié)議簽訂。雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議，并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補(bǔ)充協(xié)議和附件。
（5）．公司注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)。發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的公司獲得批準(zhǔn)。公司正式履行了所有法定的注冊(cè)登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范運(yùn)營(yíng)。
2、北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了以下幾個(gè)重點(diǎn)因素：
（1）．對(duì)象選擇。企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來(lái)上的互補(bǔ)或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接。
（2）．債權(quán)額度和負(fù)債時(shí)間的控制。為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對(duì)債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時(shí)間要做明確的限制。一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時(shí)間較長(zhǎng)的大戶(hù)。

（3）．載體確定。定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的項(xiàng)目或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標(biāo)。首先，欠款企業(yè)篩選成長(zhǎng)性較好的項(xiàng)目或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫(xiě)較完備的推介材料，其中主要包括項(xiàng)目的內(nèi)容、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況及發(fā)展前景分析等。有意向的債權(quán)人可經(jīng)過(guò)初步洽商，參觀考察具體項(xiàng)目的進(jìn)展或子公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。最后，由雙方選定確認(rèn)債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)。
（4）．轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件。對(duì)各種不同類(lèi)型的企業(yè)，對(duì)應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過(guò)雙方議定后實(shí)施。

全部案例講解結(jié)束
謝謝！

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究(ppt)