人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)(ppt)
歷史—人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)
工業(yè)革命的影響（歐文——”人事管理之先驅(qū)”）
集體談判的出現(xiàn)（1935年《國家勞工關(guān)系法案》）
科學管理運動的推動（科學管理與生產(chǎn)率）
早期工業(yè)心理學的實踐（芒斯特伯格《心理學與工業(yè)效率》）
公務(wù)員服務(wù)委員會的成立（公務(wù)員考試制度）
私營企業(yè)對人事管理的態(tài)度以及人事專家的出現(xiàn)
人際關(guān)系運動的發(fā)展（群體行為和士氣與生產(chǎn)率的關(guān)系）
行為科學的研究
20世紀60—70年代的立法
歷史—人力資源管理的發(fā)展階段 六階段論
1、科學管理運動階段
2、工業(yè)福利運動階段
3、早期心理學階段
4、人際關(guān)系運動時代
5、勞工運動階段
6、行為科學與組織理論時代
歷史—人力資源管理的發(fā)展階段 五階段論
1、工業(yè)革命時代
2、科學管理時代
3、工業(yè)心理時代
4、人際關(guān)系時代
5、工作生活質(zhì)量時代
歷史—人力資源管理的發(fā)展階段 四階段論
檔案保管階段
政府職責階段
組織職責階段
戰(zhàn)略伙伴階段
歷史—人力資源管理的發(fā)展階段 三階段論
初級階段
人事管理階段
人力資源管理階段
歷史—人力資源管理的發(fā)展階段 六階段論
萌芽階段
建立階段
反省階段
發(fā)展階段
整合階段
戰(zhàn)略階段


人力資源管理發(fā)展的未來趨勢
人才主權(quán)時代， “贏家通吃”的時代。
員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
人力資源管理的重心——知識型員工的管理
人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理（價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配）
企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
人力資源管理發(fā)展的未來趨勢

6、人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移。
7、人力資源管理的全球化、信息化。
8、人才流動加速，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)。
9、溝通、共識；信任、承諾；尊重、資助；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源的新準則。
10、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多種化，職業(yè)化。

人力資源管理部門的職責
美國學者提出的人力資源部門的職責

人力資源管理部門的活動
國內(nèi)企業(yè)人力資源部門的主要職責

人力資源管理部門的活動

人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是指人力資源管理部門在整個組織架構(gòu)中的位置以及自身的組織形態(tài)。

傳統(tǒng)的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)按照直線職能來設(shè)置
現(xiàn)代的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)是以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線
人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)
背景：1、流程再造思想的推廣
2、e-HR的發(fā)展

新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)

人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)
以客戶為導(dǎo)向，以流程為主線的新型組織結(jié)構(gòu)形式。
發(fā)展新趨勢——員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
人力資源管理者也是客戶經(jīng)理，提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案。
　例：MOTOROLATOTAL　SOLUTION
１、共同愿望　　　　?。病r值分享　
３、人力資本增值服務(wù)?。?、授權(quán)賦能
５、支持與援助
人力資源管理的責任
　 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移。
所有的管理者都要承擔人力資源管理的責任
人力資源管理部門與非人力資源管理部門在人力資源管理上的不同責任：
制度制訂與制度執(zhí)行
監(jiān)控執(zhí)行與執(zhí)行申報
需求提出與服務(wù)提供
人力資源管理部門的績效
人力資源管理部門本身的工作績效評價：
定量與定性相結(jié)合
人力資源管理部門工作對企業(yè)整體績效貢獻 評價：
工作滿意度的測量
工作描述指數(shù)法
明尼蘇達滿意度問卷法
人力資源管理部門的績效
組織承諾度
人力資源有效性指數(shù)
人力資源指數(shù)
管理者的分類
根據(jù)在組織中所處的層次不同，分為高層管理者、中層管理者和基層管理者
按照管理職責涉及的范圍，分為綜合管理者和專業(yè)管理者。
依據(jù)管理活動與組織目標實現(xiàn)的關(guān)系，管理者可分為直線管理者和輔助管理者。
管理者的角色
明茨伯格的管理者角色理論
人際關(guān)系方面角色：掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者
信息方面角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人
決策方面角色：企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者

管理者應(yīng)具備的技能
Robert L. Katz

技術(shù)技能
人際技能
概念技能
人力資源管理者和部門的角色
人力資源管理的四種角色

人力資源管理角色的變化
人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)
素質(zhì)是指驅(qū)動工作者產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個人特征的集合，它反映了可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。
人力資源管理的素質(zhì)模型，旨在揭示優(yōu)秀的人力資源管理者與績效水平一般的人力資源管理者之間在個人特征上的差異。

人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)
人力資源管理者的優(yōu)異能力模式
（巴金漢、艾略特）

人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)
人力資源管理者應(yīng)具備的三種能力：
（烏里奇、布羅克班克、楊）

管理變革能力
實施能力
業(yè)務(wù)知識
人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)
密歇根商學院提出的人力資源管理者的素質(zhì)模型

人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)
人力資源管理者的素質(zhì)要求四方面：
專業(yè)知識
業(yè)務(wù)知識
實施能力
思想素質(zhì)
人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)
高度的整合能力
良好的策劃能力
優(yōu)秀的協(xié)調(diào)能力
高度的行動力
規(guī)范化能力
創(chuàng)新意識與能力
高度的意志力
良好的職業(yè)道德
人力資源管理者應(yīng)具備的技能
一、戰(zhàn)略部分
制定公司人力資源戰(zhàn)略
人力資源結(jié)構(gòu)設(shè)計
二、管理部分
選、訓、考、用、留、薪資
三、基礎(chǔ)服務(wù)部分
人力資源管理者應(yīng)具備的技能
爭取內(nèi)部支持：
高層的理解支持
橫向部門主管的支持配合
廣大員工的支持
人力資源管理者應(yīng)具備的技能
運用外部資源：
借助專業(yè)咨詢公司
聘請專家、學者做顧問
利用媒體、網(wǎng)站、獵頭等資源
參加人力資源團體
學做一名優(yōu)秀的HR主管
一、渠道
購買系統(tǒng)光盤或叢書
參加培訓與進修
委托好的咨詢公司協(xié)助
實踐
二、時間
1年 基本框架
3年 小專家
5-8年 獨擋一面的專家
結(jié)束語
彼得·德魯克：
建立在知識基礎(chǔ)上的經(jīng)濟將成為我們未來的經(jīng)濟形式。在這樣一種經(jīng)濟中，企業(yè)組織的真正價值存在于員工的思維能力中。如果人們對工作無主人翁感，又沒有充分施展個人才能的自由，他們就不會進行創(chuàng)造性思維。

人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)(ppt)