助理人力資源管理師培訓課程(ppt)
《企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)標準》 勞動與社會保障部批準，2001年8月試行
職業(yè)名稱
企業(yè)人力資源管理人員
職業(yè)定義
從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發(fā)、勞動關系協調等工作的專業(yè)管理人員。
職業(yè)等級
人力資源管理員（國家職業(yè)資格四級）
助理人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級）
人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）
高級人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）
企業(yè)人力資源管理人員的績效評價技能要求（1）人力資源管理員
考核的實施 ：
能夠印刷、發(fā)放各種考核材料
能夠安排布置有關會議場所，為考核工作的順利進行提供服務
考核數據處理 ：
能夠收集、分類、記錄、統計、保存考核數據
企業(yè)人力資源管理人員的績效評價技能要求（2）助理人力資源管理師
建立考核制度
能夠掌握培訓的基本原則和培訓制度的主要內容
收集相關背景材料，為建立各項考核制度提供依據
考核實施
能夠運用辦公軟件設計考核表格
匯總考核數據與相關資料
考核效果總結
能夠起草考核效果總結
能夠按照有關規(guī)定，對考核文檔進行分類管理
企業(yè)人力資源管理人員的績效評價技能要求（3）人力資源管理師
考核的組織與實施
能夠籌劃、組織考核活動，提出組建考核機構的建議
用準確的語言和文字表達考核意圖和方法，保證考核工作的有效實施
根據管理權限，能夠準確具體地把考核結果反饋給被考核者，并提出改進與發(fā)展建議
能夠妥善調解、處理考核申訴
考核結果的總結與運用
根據考核結果，提出獎懲、薪酬、培訓等建議并實施；
能夠提出考核效果的分析報告
企業(yè)人力資源管理人員的績效評價技能要求（4）高級人力資源師
建立考核體系
能夠按照組織發(fā)展目標及組織文化的需要，確立以績效考核為核心的完善的考核體系；
能夠指導下級制定并提出考核制度方案，確定客觀、科學的考核標準和方法
實施考核指導
監(jiān)督、指導考核過程，保證結果公正和真實；
能夠適時提出對考核結果的運用方法，引導員工向組織目標凝聚
助理人力資源管理師：績效管理
第一節(jié) 績效考評的實施
第二節(jié) 績效考評數據的處理
第一單元 績效考評數據的處理
第二單元 績效考評數據與效果的分析


人力資源師—績效管理
第一節(jié) 績效管理系統設計
第二節(jié) 績效管理系統的有效運行
1?？冃Ч芾淼呐嘤柌呗院头椒?
2?？冃嬲劦姆绞?
3。改進工作績效的策略
4?？冃Ч芾碇械拿軟_突與解決方法
第三節(jié) 績效考評方法的選擇與應用
1。績效考評方法的選擇
2?？冃Э荚u方法的應用
第一節(jié) 績效管理系統的設計
績效管理的準備階段
績效管理的實施階段
績效管理的考評階段
績效管理的總結階段
績效管理的應用開發(fā)階段

4-1-1 績效管理的準備階段（p138)
[相關知識]
員工績效的內涵
績效考評的效標
績效考評的類型
[工作程序和方法]
1。明確績效管理的參與者
2?？冃Э荚u方法的選擇
3。確定各類人員績效考評要素和評價體系
4。對績效管理的運行程序的要求
4-1-2 績效管理的實施階段（p142)
[工作程序和方法]
1。收集信息與資料積累
2?？冃贤ㄅc管理

4-1-3 績效管理的考評階段（p143)
[工作程序與方法]

（1）提高績效考評的準確性-----考評誤差
（2）保證績效考評的公正性-----保障系統
（3）考評結果的反饋-------------績效溝通面談
（4）考評表格的再檢驗
（5）考評方法的再審
[補充] 基本概念
績效
績效評價/ 績效評估/ 績效考評/ 績效考核
績效管理
績效含義的學科視角
管理學視角——績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
經濟學視角——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系（績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾），體現了市場經濟的等價交換原則。
社會學視角——績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。
績效－績效評價－績效管理
績效（performance ）
是員工自身各項素質在具體條件下的綜合反映，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。
績效評價（performance appraisal）
是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務完成情況，員工工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
績效評價的三層含義：
（1）是從企業(yè)經營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業(yè)經營目標的實現；
（2）是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；
（3）是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據的評價。
績效管理（performance management）
是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。
助理相關知識
一、績效的性質和特點
1、績效的多因性
多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境（微觀與宏觀）與機會。

助理相關知識
2、績效的多維性，即需沿多種維度去分析與考核。 （硬、軟）
3、動態(tài)性，即員工的績效隨時間推移會發(fā)生變化。
因此，管理者對下級的考察，應該是全面的、發(fā)展的、多維度的和權變的，力戒主管片面和僵化。

助理：績效管理的功能
（一）對企業(yè)而言的績效管理功能
1、診斷功能：對組織進行診斷分析，為組織變革和組織發(fā)展提供重要的依據
2、監(jiān)測功能（顯示組織的實際運行情況）
3、導向功能（激勵與誘導）
4、競爭功能（獎勵與晉級）

助理：績效管理的功能
（二）對員工而言的績效管理功能
1、激勵功能
2、規(guī)范功能（人力資源管理標準化）
3、發(fā)展功能（培訓計劃與培訓方向的確定，提高全體員工、發(fā)揮個人長處）
4、控制功能（數量、質量；工作進度、協作關系）
5、溝通功能

[教材] 績效的“勞動”含義

潛在勞動：員工的潛質（心理品質、能力素質）
流動勞動：員工在勞動過程中的態(tài)度、行為和表現
凝結勞動：員工的最終勞動成果（工作業(yè)績）

“能力---行為---結果”鏈條
員工績效的內涵績效評價標準p142
績效考評的效標
特征性效標
行為性效標
結果性效標
績效評價的內容
能力評價
基礎能力、業(yè)務能力、素質能力
工作態(tài)度評價
紀律性、協調性、積極性、責任感、自我開發(fā)熱情
工作成績評價
質量、數量、教育與指導、創(chuàng)造與改進
原理上，績效界定的三種主要觀點：
（1）“結果說”——績效是結果（results）
（2）“行為說”——績效是行為（behavior）
（3）“素質說”——強調員工潛能與績效的關系
（1）“結果說”——績效是結果（results）
觀點：績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。
表示績效結果的相關概念：
結果（results）
職責（accountability）
關鍵結果領域（key result areas）
責任、任務與事務（duties, tasks and activities）
目標 （objectives or goals）
產量 （outputs）
關鍵成功因素（critical success factors）

問題：設計績效目標時如何區(qū)分以上概念？
（2）“行為說”——績效是行為（behavior）
認為“結果說”存在的不足：
許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關的其他影響因素的影響
員工沒有平等地完成工作的機會，在工作中的表現不一定是都與工作任務
過分關注結果會導致忽視重要的行為過程
觀點：
“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”（Murphy,1990）
“績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”（Campbell,1990）
啟示：Borman & Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分
任務績效——指正式定義的工作的各個方面
關系績效（周邊績效）——指組織自發(fā)性或超職責行為

（3）“潛力說”— 績效是以素質為基礎的員工潛能
觀點：對績效的研究不再僅僅關注于對歷史的反應，，而是更關注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質納入績效評價的范疇，重視高素質與高績效之間的關系。
績效= 做了什么（實際收益）+ 能做什么（預期收益）


啟示：知識型員工的績效評價與管理工作

績效考評的類型[考評信息的來源:考評者]
上級考評---直接上級、最高上級
同級考評
下級考評
自我考評
外人考評——顧客、專家

各自的優(yōu)缺點、適用條件
績效評價的主體（績效評價信息來源）
可能的信息來源
各種來源的優(yōu)勢和劣勢
適用條件
績效評價信息有哪些可能來源？
直接上司 Supervisor
最高上司 Higher level management
同事 Peers
下屬 Subordinates
自我 Self
顧客 Customs
評價小組 Appraisal group
選擇績效評價信息來源的前提條件
考評者了解被評價者所從事工作的性質與目標，并能夠識別完成工作所必需的關鍵行為
考評者經常對處于工作崗位的被評價者進行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上
考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價者在組織內的價值做出正確評價
（1）直接上司 Supervisor
優(yōu)勢：
等級制度強調主管對下屬評價的決策權
主管通常掌握對下屬獎懲的程度與時間
主管具有判斷員工行為與工作目標、組織目標一致性方面的優(yōu)勢
劣勢：
主觀性影響
觀察時間不足
判斷能力不足
（2）最高上司 Higher level management
優(yōu)勢：
判斷績效與組織目標的一致性方面的優(yōu)勢
公正性
劣勢：
信息不足

（3） 同事 Peers
含義：由被評價者的同級人員進行的評價。
其中的同級人員，是指被評價者所在部門或團隊的其他成員，或者組織內與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經常有聯系的人員）
優(yōu)勢：
劣勢：
影響因素：
同事之間的日常關系與相處時間長短
是否采取匿名的方式
對于與自己相近的被考評者評價更準確
同事評價的適用性：
同級人員考評的兩種方式：
同級人員提名——讓每個員工指出在工作績效的某個特定方面表現最好或最差的特定數量的同級人員
同級人員排名——要求每個員工根據一系列給定的考評標準對團隊中所有其他員工進行評價，并給出排名
適用范圍：

（4）下屬 Subordinates

注意事項：
匿名進行，并且“在人數方面是安全的”
可以引用顧問進行培訓和指導

下級參與評價的缺陷
下級缺乏進行有效評價的信息和技能
下級缺乏進行評價的經驗
下級沒有經過進行準確評估的培訓
下級可能會抬高評價結果以避免上司報復
上級可能把過多精力用來取悅于下級
管理者的權威會受到動搖
下級會對要求嚴格的管理者做出苛刻的評價

下級參與評價
被下屬評價低的主管可能的三種表現：
我不會改變，這是原則
我可以立即改變
通過討論和你們的幫助我們可以共同改變
下屬評價的作用：
——有利于提高員工滿意度
——促進團隊建設
——識別具有晉升潛力的主管
例如：請顧問幫助培訓主管和下屬舉行團隊建設會議，在會上主管與下屬人員討論和解決共同關心的問題，從而建立一個高效的團隊。
（5）自我 Self
理論依據：自我知覺理論
作用：
將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴與自重，
減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性
提高員工對于計劃目標的制定與實施的理解
（6）顧客 Customers
顧客評價的引入：
符合顧客需求導向的組織行為方式
有利于增強員工頭腦中對于工作意義的深刻理解
但：顧客難以區(qū)分系統因素和個人因素對員工績效的影響
（7） 評價小組 Appraisal group
評價小組，即外部專業(yè)人員考評
包括：評價中心的評價、由人力資源部人員進行的現場工作調查、來自培訓者的考評
（1）評價中心：
（2）現場調查評價（field review）
人力資源工作人員就每個下屬的表現與主管進行面談，然后寫出對下屬的評價，送交被評價者的主管認定。 [為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個組織考評過程的標準化程度]
（3）培訓者評價



收集信息與資料積累 [p143]

目的：為保證績效管理信息的有效性和可靠性
方式：定期或不定期采集和存貯相關信息
制度保證：原始記錄和登記制度
各種評價方法比較：
維度：
費用最小化
減少評定失誤
提供反饋建議



績效溝通與管理
有效的績效管理系統在實施階段的主要環(huán)節(jié)：
目標---計劃---監(jiān)督---指導
績效評價中易犯的錯誤
暈輪效應 halo effect
邏輯誤差 logic error
寬大化傾向 leniency tendency
嚴格化傾向 strictness tendency
居中趨勢 central tendency
近期行為效應 recent effect
小資料：IBM公司的高績效文化（High performance culture）
個人業(yè)務承諾計劃
Win 致勝——實現目標
Executive 執(zhí)行——過程努力
Team 團隊——協作精神
IBM的四條制度化溝通渠道：
與高層管理人員面談 Executive Interview
員工意見調查 Employee Opinion Survey
直言不諱 Speak up
申訴 Open door
決定薪資調整幅度的三大原則：
員工過去三年“個人業(yè)務承諾計劃”成績紀錄
員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上
員工對部門的貢獻和影響力
如何理解績效評價與績效管理？
總結前面對于績效的理解：

績效——是員工自身各項素質在具體條件下的綜合反映，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。
績效——會因時間、空間、工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同，從而呈現出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性。

由此決定了——對于員工績效的評價也必須是多角度、多方位和多層次的
績效評價（performance appraisal）
對績效評價的理解：
是對個人與工作有關的優(yōu)缺點的系統描述
是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程
績效評價的定義：
——是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

績效評價的三層含義：
（1）績效評價是從企業(yè)經營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業(yè)經營目標的實現；
（2）績效評價是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；[強調正式的結構性制度]
（3）績效評價是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據的評價。


績效評價的影響因素：
它是由觀察和判斷兩個步驟組成
這兩者都會受到偏見的影響，有關影響因素還包括：評價人、被評價人，以及評價人與被評價人之間的相互作用。
企業(yè)通過改進和完善績效評價技術，和對人員進行培訓等方法，可以減小評價偏見。

績效管理 （performance management）
績效管理問題的提出

績效管理的定義：
是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。
績效管理：
管理者借以確保雇員的活動和產出與組織目標相一致的手段。
績效管理系統由三部分構成：
績效標準的界定——通過目標管理與工作分析
績效的衡量————通過觀察與判斷
績效信息的反饋——通過溝通系統和薪酬系統

傳統的績效評價往往忽視績效管理的過程，而一直將績效評價作為一種衡量技術對待，以對單個雇員的工作績效的準確衡量為目標——這種觀點往往忽略了一些影響績效管理過程的重要因素。
我們強調的績效管理，是從組織角度而不僅僅是從衡量角度！
績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關系常常被忽略……



比較：績效評價與績效管理

績效管理公式

平衡計分卡


第二節(jié) 績效管理系統的有效運行
參與者的培訓與動員
績效管理的面談
績效改進的方法
一、參與者的培訓與動員（1）
1、考評中易出現的錯誤
分布誤差—過嚴、過松和居中
暈輪效應—某一特征掩飾了其他特征
個人偏見—好學生和壞學生
優(yōu)先效應—第一印象
近期效應—以近代遠
投射效應—喜歡和自己一樣的人
一、參與者的培訓與動員（2）
2、考評者的培訓
績效管理制度的內容和要求，目的、意義、職責、任務等
績效管理的基本理論和方法
績效考核指標和標準的設計原理及應注意問題
績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施要點
各種誤差與偏誤的杜絕和防止
一些具體操作技巧
一、參與者的培訓與動員（3）
3、思想和組織上的動員
通過各種形式讓全體員工對績效管理有一個全面的了解和正確的認識
獲得全體員工的理解和支持

如何獲得支持呢？
一、參與者的培訓與動員（4）
4、獲得支持的方法
獲得最高管理層的支持
讓他們站出來說話，說明績效管理有什么好處，對員工個人會有什么好處
明確人力資源部門和直線經理的職責
二、績效管理的面談（1）
1、績效面談的種類
績效計劃面談—初期
績效指導面談—中期
績效考評面談—末期
績效總結面談—完成



二、績效管理的面談（2）
2、面談前的準備工作
（1）擬訂面談計劃并提前1—2周提前通知面談者
面談的主題
面談的時間、地點
需準備的資料
（2）收集各種與績效相關的信息資料
也可把自己掌握的資料預先通知對方
二、績效管理的面談（3）
3、提高績效面談的有效性
除了做好準備、融洽面談氣氛外，要采取有效的信息反饋方式
具有針對性—對事不對人
具有真實性—經過核實和證明
具有及時性—及時反饋（小休躺睡）
具有主動性—主動尋求信息反饋
具有能動性—促進員工做好工作
最終要把握求同存異、積極向上的原則

三、績效改進的方法（1）
1、分析工作績效差距
目標比較法—與目標比
水平比較法—與上期比
橫向比較法—與其他人比



三、績效改進的方法（2）
2、查明產生差距的原因
企業(yè)外部環(huán)境—市場、對手
企業(yè)內部因素—資源、文化、制度
個人能力
工作態(tài)度

QC小組的方法--人、機、物、法、環(huán)
第三節(jié) 績效考評方法
行為導向型考評方法
主觀
客觀
結果導向型考評方法
一、績效考評方法的分類
行為導向型（主觀的有：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法?？陀^的有關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法等）
結果導向型（目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法等）
1、排列法
也稱排序法、簡單排列法
考評者根據員工工作的整體表現，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。
特點：簡單易行，花費時間少，減少考評結果過寬和趨中的誤差。主觀比較，有一定的局限性，不同部門員工難比較，業(yè)績相近時難比較。
2、選擇排列法
也稱為交替排列法
在需評價的員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最后1名，再繼續(xù)挑出最好的和最差的作為第2名和倒數第2名，以此類推。
特點：簡單易行，花費時間少，便于操作。有一定的局限性。
3、成對比較法
也稱為配對比較法、兩兩比較法
工作態(tài)度要素


4、強制分布法
也稱為強迫分配法、硬性分布法
根據狀態(tài)分布規(guī)律，強制將員工分配到各個類別中。
棗核理論：中間多，兩頭少。
特點：可以避免過分嚴厲或過分寬容，克服平均主義。如果呈偏態(tài)分布，則不適用。

5、關鍵事件法
也稱為重要事件法
導致成功的事件和導致失敗的事件。
如：快速、準確操作收費系統讓司機通過車道。
緩慢、錯誤操作收費系統延緩司機通過車道。
需考慮到當時的情景。
特點：以事實為依據，對事不對人，對員工可以長期全面的了解。對關鍵事件的觀察記錄費時費力，沒有量化，難于比較。
6、行為錨定等級評價法
也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法
崗位分析，獲取關鍵事件
建立績效評價的等級，將關鍵事件歸為若干績效指標
由另一組人對關鍵事件重新分配，確定出最終位置
對關鍵事件進行等級劃分
建立行為錨定等級評價法的考評體系
特點：細致、清晰、量化。費時費力。
7、行為觀察法
也稱為行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法
關鍵事件法的發(fā)展，評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數來打分。
例子（162頁）
特點：可以量化，進行比較。費時費力，導致忽略結果。
8、加權選擇量表法
行為量表法的另一種形式。
收集資料，用簡潔語言描述行為
對每個行為項目多等級評判
求出行為項目的加權平均數
例子：164頁
特點；打分容易，核算簡單，便于反饋。適用范圍小。

9、目標管理法
由員工和主管共同協商制定個人目標，用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工績效的標準。
戰(zhàn)略目標設定
組織規(guī)劃目標
實施控制
特點；結果易觀察，易于反饋和指導，增強員工積極性。難于橫向比較。

10、績效標準法
與目標管理法基本接近。采用的績效衡量指標更具體、明確。依照標準逐一評估，再按照各標準的重要性確定權數，進行匯總。
如：培訓部門平均每人培訓課時20小時。
培訓次數、培訓人數、培訓內容、培訓成本、考試成績等許多具體指標。
特點：可以評價出不同的特性。占用較多的人力、物力。

11、直接指標法
用可監(jiān)測、可核算的指標作為對員工的評價。
工作數量指標：產量、銷售額、銷售量等。
工作質量指標：合格率、返修率、顧客滿意率等。
人事指標：缺勤率、離職率等。
特點：簡單易行，需加強企業(yè)基礎管理和一線統計工作。
12、成績記錄法
適合于科研教學工作人員。
寫下與工作有關的工作成績
上級驗證真實準確性
外部專家評估
特點：針對工作內容經常變化的崗位。人力、物 力耗費高，時間長。
案例分享 摩托羅拉的績效管理
一個觀點
績效管理的定義
績效計劃
持續(xù)不斷的績效溝通
事實的收集、觀察和記錄
績效評估會議
績效診斷和提高
一、一個觀點
關于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是
企業(yè)=產品+服務
企業(yè)管理=人力資源管理
人力資源管理=績效管理
可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。

二、績效管理的定義（1）
1、定義：
績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
員工應該完成的工作
員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻
用具體的內容描述怎樣才算把工作做好
員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效
如何衡量績效
確定影響績效的障礙并將其克服

二、績效管理的定義（2）
2、認為績效管理：
是一個系統
一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分
評價個人績效的一種方式
重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程
將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具

三、績效計劃
在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：
員工應該做什么？
工作應該做多好？
為什么要做該項工作？
什么時候要做該項工作？
其他相關的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓等等。
績效目標包括業(yè)務目標和行為標準。

四、持續(xù)不斷的績效溝通
溝通無極限
溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息
防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）
定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話
在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可

五、事實的收集、觀察和記錄
為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：
收集與績效有關的信息
記錄好的以及不好的行為
以上過程一般在二、三季度完成。
六、績效評估會議
摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：
做好準備工作（員工自我評估）
對員工的績效達成共識，根據事實而不是印象
評出績效的級別
不僅是評估員工，而且是解決問題的機會
最終形成書面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。
七、績效診斷和提高（1）
1、這個過程是用來診斷績效管理系統的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括以下四個方面：
確定績效缺陷及原因
通過指導解決問題
績效不只是員工的責任
應該不斷進行
七、績效診斷和提高（2）
2、衡量工具
我有針對我工作的具體、明確的目標
這些目標具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）
我認為這些目標，它對我有意義
我明白我的績效（達到目標是如何評估的）
我覺得那些績效標準是恰當的，因為它們測量的是我應該做的事情
七、績效診斷和提高（3）
3、衡量工具（續(xù)）
在達到目標方面我做的如何，我能得到及時的反饋
我覺得我得到足夠的培訓，使我能得到及時準確的反饋
公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能
當我達到目標時，我得到贊賞和認可
獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。
八、強制分布
績效考核沒有分數，運用等級法，強制分布（既分出差別，又盡可能避免了在幾之差的爭論）
薪酬掛鉤，簡單強制分布（不僅僅是為了薪酬管理服務）



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