企業(yè)人力資源管理師(二級)-薪酬管理(ppt)
企業(yè)人力資源管理師（二級）
第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理
薪酬調查
薪酬市場調查
員工薪酬滿意度調查
工作崗位分類
企業(yè)工資制度設計與調整
企業(yè)工資制度的設計
寬帶式工資結構設計
企業(yè)工資制度的調整
企業(yè)員工薪酬計劃的確定
企業(yè)補充保險

薪酬調查的種類
按調查方式：正式薪酬調查和非正式薪酬調查
按主持調查的主體：政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會和企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查、公司自行組織的調查
正式調查的種類：商業(yè)性薪酬調查、專業(yè)型薪酬調查和政府薪酬調查
按具體內容和對象：薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查

薪酬調查的作用
為企業(yè)調整薪酬水平提供依據(jù)
為調整薪酬制度奠定基礎
掌握薪酬管理的新變化和趨勢
控制勞動力成本，增強競爭力

提交薪酬調查分析報告
薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。
設計調查問卷表格時應注意
明確薪酬調查問卷要調查的內容，再設計表格。
確保表格中的每個調查項目都是必要的，經過必要的適合剔除不必要的調查項目，以提高調查問卷的有效性和實用性。
請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理。
要求語言標準，問題簡單明確。
設計調查問卷表格時應注意
要把相關問題放在一起，例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門。
盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量。
保證留有足夠的填寫空間
使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以使用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理
設計調查問卷表格時應注意
可注明填表須知
充分考慮信息處理的簡便性和正確性
如在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，以免多次填寫表格
收集的數(shù)據(jù)使用OCR和OMR處理，這兩種方法使信息可以自動讀入計算機，表格需要非常仔細地設計，保證準確地完成數(shù)據(jù)處理。
薪酬滿意度調查內容

工作崗位分類的幾個基本概念
職系。職系是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。一個職系就相當于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的細類。
職組。職組是由作崗位特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。
工作崗位分類的幾個基本概念
職門。職門是工作性質和特征相似的若干職組的集合。若干工作性質和特征相近的職組歸結在一起，就構成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質完全不同。職門是崗位分類中的大類。
崗級。崗級是崗位分類中最重要的概念。同在一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡易難程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。
工作崗位分類的幾個基本概念
崗等。崗等是將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。崗等與崗級的區(qū)別在于，它不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級比較和平衡。
工作崗位分類的內涵
工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。
崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理重要基礎和依據(jù)。
工作崗位分類的內涵
崗位分類的最終結果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。
職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。
工作崗位分類的內涵
崗位調查為崗位分析提供各種必要的數(shù)據(jù)、資料和信息，而崗位分析又是崗位分類的重要前提，它為崗位評價和崗位分類奠定了基礎。
崗位分類與崗位評價的關系
廣義上理解
從邏輯關系上

相關概念的聯(lián)系與區(qū)別
崗位分級與職業(yè)分類
特殊性與一般性
崗位分級與崗位分類
適用情況
組織機構
實施難度
崗位分級與品位分類
分類標準不同
分類依據(jù)不同
適用范圍不同
工作崗位橫向分類的原則
崗位分類的層次宜少不宜多。
直接生產人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。
大類、小類的數(shù)目多少與劃分的精細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。
生產與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求
要充分考慮崗位工作任務難易程度。
要考慮對員工行為激勵的程度。
要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略。
工作崗位分類的主要步驟
橫向分類
縱向分級
制定崗位說明書
建立崗位分類圖表
工作崗位橫向分類的步驟
將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。
將各職門內的崗位，根據(jù)工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。
將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。
工作崗位橫向分類的方法
按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)別
按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分。
工作崗位縱向分類的步驟與方法
按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級
統(tǒng)一崗等

生產性崗位縱向分級的方法：

選擇崗位評價要素
建立崗位要素指標評價標準表
先確定程度最高和最低要素
認定其他要素的位置
將評價要素分檔次
按要素評價標準對各崗位打分，劃分崗級
根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等
經驗判斷法
基本點數(shù)換算法
交叉崗位換算法

管理崗位縱向分級的方法
工資制度的內涵
工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。
工資制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術（業(yè)務）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。工資制度中必須內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、資金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。
企業(yè)工資制度的分類
崗位工資制
技能工資制
績效工資制
特殊群體工資制
崗位工資制
崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。
特點（最大特點：工資給予對崗不對人）
根據(jù)崗位支付工資；
以崗位分析為基礎；
客觀性強。
崗位工資制主要類型
崗位等級工資制
一崗一薪制（適用于專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位）
一崗多薪制（適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門）
崗位工資制主要類型
崗位薪點工資制
薪點數(shù)的確定（崗位薪點＋個人薪點＋加分薪點）
薪點值的確定（基值＋浮動值）
優(yōu)點
體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求；
更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，可以促進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資激勵作用。
有利于提高團隊的協(xié)作精神。
技能工資制
技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。
前提
明確對員工的技能要求
制定技能評估體系
將工資計劃與培訓計劃相結合
技能工資制種類
技術工資：技術工資是以應用知識和操作技能水平上為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。一般應用于生產制造性質的企業(yè)或部門。
能力工資：能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬于“白領”工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。
基礎能力工資
特殊能力工資（設計、制定過程是自上而下的；給予對象主要是企業(yè)的技術或經營管理方面的專門人才）
績效工資制
績效工資是以員工的作業(yè)績基礎支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。
特點：
注重個人績效差異的評定；關于個人績效的信息由主管人員收集；反饋的方向是單方向的：從管理人員向下屬員工反饋
績效工資制
績效矩陣
績效工資制的不足
績效工資制的基礎缺乏公平性
績效工資過于強調個人的績效
如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。
主要工資形式
計件工資制
傭金制
特殊群體工資
管理人員工資制度
基本工資。基本工資是管理人員的工資體系最基本也是最重要的一部分，因為其他工資項目的確定，比如資金、紅利、福利津貼都是根據(jù)基本工資確定的。
獎金和紅利。獎金和紅利是工資體系中的彈性部分。它們與管理人員的工作績效之間的聯(lián)系較為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結為一體。
福利與津貼。管理人員可享用的福利津貼很多，主要有豐厚的養(yǎng)老金計劃、住房補貼、各種商業(yè)保險、舒適的工作辦公環(huán)境等。
特殊群體工資
經營者年薪制
年薪制一般由固定工資與可變工資兩部分構成。在總的年薪收入中，浮動>固定
實行條件
健全的經營者人才市場，完善的競爭機制；明確的經營者業(yè)績考核指標體系；健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。
組成形式（基本工資＋風險收入；年薪＋年終獎金）
年薪水平的確定
特殊群體工資
團隊工資制度
團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互負責、相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。
組成要素（基本工資＋激勵性工資＋績效認可激勵）
設計時應注意的問題
企業(yè)工資制度設計的主要內容
（一）工資水平及其影響因素
工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的，其計算公式是：
工資水平 = 工資總額 / 企業(yè)平均人數(shù)
工資水平是一個相對概念，可以計算出企業(yè)之間的工資水平、部門之間的工資水平，甚至某一崗位的工資水平。
工資水平的影響因素
企業(yè)工資制度設計的主要內容
（二）工資結構及其類型
工資結構
指員工工資的各構成項目及各自所占的比重。
企業(yè)工資制度設計的主要內容
工資結構類型
以績效為導向的工資結構（績效工資制）
以工作為導向的工資結構（崗位工資制）
以技能為導向的工資結構（技能工資制）
組合工資結構（組合工資制）
以下是幾個不同企業(yè)的薪酬結構構成圖，請仔細分析并回答問題：
企業(yè)工資制度設計的主要內容
（三）工資等級
工資等級
主要反映不同崗位之間的工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結構為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。
工資檔次
由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。
企業(yè)工資制度設計的主要內容
工資極差
工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。
工資級差反映了崗位之間的差別。在高級別崗位之間的級差要大一些，低級別的級差要小。
同等級中檔次之間的工資差別反映了員工能力之間的差別。高檔次之間級差要大，反之小。
工資級差的大小與工資等級的劃分方式、等級數(shù)量有直接關系。
企業(yè)工資制度設計的主要內容
浮動幅度
浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。
分層式工資等級類型，工資浮動幅度一般??；寬泛式工資等級類型，工資浮動幅度一般大。
高工資等級的工資浮動幅度要大于低工資等級的工資浮動幅度。
企業(yè)工資制度設計的主要內容
等級重疊
等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。
一般來說，各個工資等級工資浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高。
企業(yè)工資制度設計的原則
公平性原則
激勵性原則
競爭性原則
經濟性原則
合法性原則
企業(yè)工資設計程序
工資策略比較
工資策略與企業(yè)發(fā)展的關系
確定工資策略
為了更好地激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的工資結構，即在工資結構中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵工資部分外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵工資部分。一般地，高級管理人員的工資結構中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的工資結構中長期激勵部分的比重較小。
工資等級類型
工資水平的確定
將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。
根據(jù)工資曲線確定工資水平。
工資結構的確定
工資構成項目的確定
同一企業(yè)內從事不同性質工作的員工的工資構成項目可以有所不同；同一企業(yè)內不同工資水平的員工工資構成項目也可以有所不同。
工資構成項目的比例確定
工資構成項目的比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同；不同工資水平的員工工資結構比例也應有所不同。
工資等級的確定
工資等級類型的確定
分層式工資等級類型
寬泛式工資等級類型
工資檔次的劃分
浮動工資的設計
寬帶式工資結構的設計
寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。
寬帶式工資結構的作用
寬帶式工資結構支持扁平型組織結構
寬帶式工資結構能引導員工自我提高。
寬帶式工資結構有利于崗位變動。
寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。
寬帶式工資結構有利于工作績效的促進 。
寬帶式工資結構的設計程序
明確企業(yè)的要求
工資等級的劃分
工資寬帶的定價
員工工資的定位
員工工資的調整
工資調整的含義
工資調整，主要是指工資標準的調整。工資標準調整，大致可分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。
工資調整的項目
工資定級性調整
物價性調整
工齡性調整
獎勵性調整
效益性調整
考核性調整
工資定級性調整
是對那些原來本沒有工資等級的員工進行定級
包括：
對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定級
軍隊轉業(yè)人員
已工作但新調入企業(yè)的員工
注意因素
員工工資定級時應考慮的因素:
員工的生活費用
同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平。
新員工的實際工作能力
內部公平與外部競爭力的平衡問題
物價性調整
物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。

企業(yè)可以建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時，實現(xiàn)工資水平對物價上漲造成損失的補償。但是在設定掛鉤比例時，要注意“時滯”性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價指標自動掛鉤設計的好壞決定這個差距的大小。
工齡性調整
如果企業(yè)的薪酬構成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。
隨著時間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進行提薪獎勵。
工齡性調整是把員工的資歷和經驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資調整方法。

獎勵性調整
獎勵性調整一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并激勵其他員工積極努力，向他們學習而采取的薪酬調整方式。
獎勵的辦法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的

效益性調整
效益性調整是一種當企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。
由于它在分配上的平均主義原則，使得它對員工的激勵作用是有限的，特別是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻的關鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車”，獎金照拿不誤。
考核性調整
考核性調整是根據(jù)員工的績效考核結果，每達到一定的合格次數(shù)即可以提升一個薪酬檔次的調整工資的方法。

員工個體工資標準的調整
工資等級調整
工資標準檔次的調整
技變
學變
齡變
考核
員工工資標準的整體調整
定期普調
根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度
員工工資結構的調整
調整員工工資時應注意的問題
制定薪酬計劃所需準備的資料
員工薪酬的基本資料
人力資源規(guī)劃的資料
物價
市場薪酬水平
國家薪酬
稅收政策的變動資料
企業(yè)薪酬支持能力
制定薪酬計劃的方法
從下而上法
根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。 實際、靈活，且可行性較高 不易控制總體的人工成本。
比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。
制定薪酬計劃的方法
從上而下法
先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。 可以控制總體的薪酬成本 缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性
缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。
制定薪酬計劃的方法
通常，企業(yè)會同時采用這兩種方法。首先根據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬計劃決定各部門的薪酬計劃額；然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準則預測個別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結果，確保員工的增資符合部門的薪酬計劃額。如果兩者之間的差異較大，就要適當調整部門的計劃額。
制定薪酬計劃的工作程序
通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。
了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處、還是50%點處、25%點處。
了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。
制定薪酬計劃的工作程序
將前三個步驟結合起來畫出一張薪酬計劃計算表。
根據(jù)經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較，如果計算的比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行；如果大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。
制定薪酬計劃的工作程序
各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，各員工的基本情況做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。
如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。
將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。
企業(yè)補充保險
企業(yè)年金的概念和內容
概念
適用范圍
方案的內容
申報和備案
年金基金的管理
資金籌集方式
基金的組成
員工企業(yè)年金個人賬戶管理方式
企業(yè)年金的支付方式
企業(yè)年金的領取
個人賬戶的轉移

企業(yè)年金設計程序
確定補充養(yǎng)老保險的來源
確定員工和企業(yè)的繳費比例
確定養(yǎng)老金支付的額度
確定養(yǎng)老金的支付形式
確定實行補充養(yǎng)老保險的時間
確定養(yǎng)老金基金管理辦法
企業(yè)年金的管理與監(jiān)督
建立企業(yè)年金理事會
確定受托人
補充醫(yī)療保險設計程序

確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度
確定補充醫(yī)療保險支付的范圍
確定支付醫(yī)療費用的標準
確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法


通常情況下，薪酬調查應涉及：
與員工基本工資相關的信息
與支付年度和其他資金相關的信息
股票權或影子股票計劃等長期激勵計劃
與企業(yè)各種福利計劃相關的信息
與薪酬政策諸方面有關的信息
團隊的類型
平行團隊（也稱為跨職能的工作團隊）： 這個團隊由來自不同組織部門的員工組成，他們?yōu)橐粋€業(yè)務條線、一個處理過程或者一位客戶承擔著整體責任。
界定核心流程之后，還必須配置相應的工作者，稱之為流程團隊。員工具有相同或相似的背景和能力。
項目團隊： 這個團隊由形成圍繞一個具體項目團隊的人員組成。 一旦項目完成，團隊就解散了。

企業(yè)人力資源管理師(二級)-薪酬管理(ppt)