上海建材集團新材料有限公司--營銷戰(zhàn)略與營銷體系再造項目報告(ppt)
體系重整、管理提升，創(chuàng)造新未來
——上海建材集團新材料有限公司
營銷戰(zhàn)略與營銷體系再造項目報告




國民經(jīng)濟的持續(xù)快速增長和固定資產(chǎn)投資增長為建筑市場的穩(wěn)定發(fā)展提供了良好經(jīng)濟背景
我國經(jīng)濟在過去幾年里保持著8%左右的增長速度。專家預(yù)測在未來五年經(jīng)濟增長速度仍在7-8%左右。

建筑節(jié)能市場的較大潛力將進一步拉動礦棉市場的需求
建筑節(jié)能立法等其他利好因素雖有利于礦棉在民用建筑領(lǐng)域的推廣，但市場大幅擴張仍不確定
在目前SBM可銷售市場范圍內(nèi)工業(yè)保溫市場與建筑保溫市場占到總需求的92%
2000年至2010年礦棉需求年均增長7.44%，增長主要來自于板材、粒狀棉及吸聲材料
工業(yè)保溫市場是主流，而建筑保溫的各種板材成為市場增長點，粒狀棉市場不容忽視
國際市場具有較大的吸引力，但有一定的風(fēng)險
市場主要集中于東南亞國家
受目標市場國家的宏觀環(huán)境影響較大
目前市場正處于“準備期”，市場不夠穩(wěn)定，但不排除需求急劇上升的可能
國際市場對礦棉產(chǎn)品的各方面因素按重要程度排序為：
除傳統(tǒng)的粒狀棉市場外，以產(chǎn)品容重與贏利率細分，礦棉市場呈現(xiàn)出3個細分市場集群

從產(chǎn)品生命周期角度來看，工業(yè)用棉處于成熟期，建筑用棉處于成長期，其他為導(dǎo)入期
在工業(yè)保溫及建筑保溫領(lǐng)域內(nèi)其他替代品的存在極大地影響了對礦棉的總體需求
三大廠商分別在華南、華東、華北各占優(yōu)勢，但在國內(nèi)市場上都不具有絕對市場份額優(yōu)勢
全國
目前礦棉產(chǎn)品的行業(yè)集中度很低, 三大供應(yīng)商北新、SBM、CSR的市場份額只有不到20%
其他大部分市場還被很多中小規(guī)模的企業(yè)所控制
區(qū)域
華南市場：CSR估計占有30%左右的市場份額
華東市場：SBM估計占有35%左右的市場份額
多種性質(zhì)的廠商及相對單一的競爭手段使得處于該產(chǎn)業(yè)中的國有企業(yè)處于相對的不利地位
進口產(chǎn)品目前對國內(nèi)市場的沖擊不大，在各自細分市場及銷售渠道的沖突也不大
產(chǎn)品
進口產(chǎn)品都為高檔產(chǎn)品，技術(shù)和質(zhì)量上無可比性
進口產(chǎn)品價格高昂，無價格優(yōu)勢
銷售
進口產(chǎn)品基本與項目一起跟近，與國內(nèi)傳統(tǒng)的銷售渠道基本上沒有直接沖突
進口產(chǎn)品只占國內(nèi)市場的3%，不是市場的重要力量
趨勢
在提高質(zhì)量和可信度的基礎(chǔ)上完全有能力與進口產(chǎn)品進行競爭
礦棉制品供應(yīng)商呈現(xiàn)多樣性，無序性，地域性等特點
全國大小礦棉制品供應(yīng)商約有上百家
有中外合資（CSR），國有股份（北新），國有（SBM），私營（興昆）
高檔產(chǎn)品主要由SBM， CRS，北新及進口產(chǎn)品提供
中低檔產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量巨大，無序競爭
比較有效的控制范圍半徑約為 200~500 公里，地域性強
幾大供給商直接的沖突和對抗尚不明顯
礦棉制品市場總體呈現(xiàn)低進入，高退出壁壘
低進入壁壘
技術(shù)工藝要求不高
只需一次性的設(shè)備投入
生產(chǎn)環(huán)境及勞動人員的要求較低
高退出壁壘
設(shè)備專用性很強
市場容量和前景誘人
某些歷史原因
供應(yīng)商與廠商處于侃價的均勢地位；客戶侃價能力一般，廠商有一定優(yōu)勢（華東市場）
供應(yīng)方廠商侃價能力處于均勢；相對廠商，客戶侃價能力比較強（華東市場）
行業(yè)結(jié)構(gòu)總結(jié)

市場需求將有比較大的增加
高端市場的競爭環(huán)境較好，在該細分市場的公司盈利較有保證
低端市場競爭十分激烈，且主要的競爭手段是價格，處于該細分市場的企業(yè)前景不容樂觀
該行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)（大小企業(yè)的比例，不同技術(shù)水平的企業(yè)比例等）可能會出現(xiàn)大變化
技術(shù)水平的高低將嚴重影響公司的競爭能力
管理能力（成本控制和市場推廣能力）將成為行業(yè)內(nèi)公司的核心競爭力的主要因素

行業(yè)定價十分混亂，沒有一定的標準和規(guī)范，市場價格信息不透明
SBM
采用競爭導(dǎo)向性的定價策略，但基點不夠明確
實行彈性價格，但標準不一，許多情況是被動定價
價格體系控制嚴格，反應(yīng)速度較慢
CSR
憑借其高品質(zhì)，采取高定價策略
定價系統(tǒng)彈性較小，很少主動降價
其他中小型企業(yè)
采用價格跟隨策略，定價基準十分明確
經(jīng)常主動降價，擾亂市場價格體系
市場促銷手段單一，投入不大，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，品牌意識尚未成熟
總體情況
沒有整體的形象包裝和推廣，促銷系統(tǒng)性和整體性很差
促銷手段以回扣等經(jīng)濟手段為主，缺乏增值服務(wù)
品牌
龍牌(北新)，CSR牌(CSR)，櫻花牌（SBM）在各自地域有知名度
興昆牌（興昆），金剛牌（芳華）等中小企業(yè)的品牌，基本上是低檔產(chǎn)品，品牌在銷售中沒有發(fā)揮其作用
品牌尚未成為影響顧客購買行為的主要力量之一
行業(yè)內(nèi)尚無絕對的品牌優(yōu)勢
生產(chǎn)廠家主要以多級客戶的分銷手段為主
幾個比較
業(yè)內(nèi)主要生產(chǎn)廠商基本處于滿負荷生產(chǎn)，剩余生產(chǎn)能力有限
總體情況
年產(chǎn)萬噸以上的生產(chǎn)線14條
年產(chǎn)5千噸的生產(chǎn)線15條
主要生產(chǎn)廠商情況（單位：萬噸）
需求的增長和激烈的競爭導(dǎo)致贏家擴張不可避免
總體情況
主要廠商基本滿產(chǎn)，剩余生產(chǎn)能力十分有限
現(xiàn)有生產(chǎn)線對新產(chǎn)品的適應(yīng)性較差
難以協(xié)調(diào)大定單和小定單的生產(chǎn)
幾個比較
SBM：生產(chǎn)能力已達極限
CSR：可能尚有剩余生產(chǎn)能力
北新：重點轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè)
產(chǎn)品技術(shù)含量較低，研發(fā)投入不大，新產(chǎn)品開發(fā)能力較差
行業(yè)技改總體情況
國外技術(shù)直接引進是主要方式
聯(lián)合國內(nèi)設(shè)計院自行設(shè)計是又一重要手段
技術(shù)改良為主，技術(shù)創(chuàng)新極少
多為被動式開發(fā)，主動性的預(yù)開發(fā)很少
技術(shù)商業(yè)化能力和速度普遍較差
幾個比較：
由于退出壁壘高，主動退出者很少，但卻存在潛在進入的威脅
退出
設(shè)備專用性強，退出壁壘高
投資行為不規(guī)范，有很多歷史原因
南京廠被迫倒閉（8千噸）
眾多中小廠商仍堅守市場，不愿退出
進入
幾大巨頭自身生產(chǎn)能力的擴張可能性
加入WTO后，國外的直接和間接投資
國內(nèi)自行研究設(shè)計的新廠上馬
進入趨勢增加明顯
目前尚無大規(guī)模的橫向整合，但兼并、重組、收購的現(xiàn)象可能出現(xiàn)
幾個原因
市場趨勢尚未明朗，特別是國內(nèi)的建筑市場
有意被收購的企業(yè)大多都是不良資產(chǎn)
缺乏資產(chǎn)運作的專業(yè)人才和專門的評估分析
簡單的兼并和收購不能完全解決目前面臨的問題
所以
兼并、收購應(yīng)從戰(zhàn)略的高度綜合考慮
畢竟兼并、收購是進入異地市場最直接迅速的手段
故從當前起就應(yīng)做充分的調(diào)查、研究和分析，尋找合適的切入點
合作經(jīng)營也是一種值得重視的整合方式
成本控制是各生產(chǎn)廠家內(nèi)部管理的重心之一，但控制績效卻不盡相同
幾個原因
地域和所有制不同，造成人員工資等成本差異
采購渠道不同，造成原材料成本差異
銷售方式不同，造成銷售費用成本差異
管理手段不同，造成管理費用成本差異
缺乏對競爭對手成本結(jié)構(gòu)、采購渠道的研究，信息透明度低
所以
優(yōu)化營銷和銷售網(wǎng)絡(luò)是控制成本的兩個重要節(jié)點
加強調(diào)查研究，準確掌握市場總體成本結(jié)構(gòu)
加大預(yù)算計劃職能，實行硬預(yù)算控制系統(tǒng)
行業(yè)行為總結(jié)

低端市場主要集中于價格競爭，品牌、包裝等在競爭中作用不大
在高端市場上，產(chǎn)品質(zhì)量和品牌是公司競爭的關(guān)鍵支撐點
研發(fā)投入不大，新產(chǎn)品開發(fā)能力較差
市場上生產(chǎn)能力過剩，但主要集中于技術(shù)落后、產(chǎn)品質(zhì)量較差的生產(chǎn)線
需求的增長和激烈的競爭導(dǎo)致贏家擴張不可避免
兼并收購的行為還很少


行業(yè)績效總結(jié)
礦棉市場容量繼續(xù)擴大，但增長拐點不易確定
SBM與主要關(guān)注的競爭對手的相對地位示意圖
目前以高、中低三檔區(qū)分的市場結(jié)構(gòu)示意圖

本報告主要用7S架構(gòu)和4P框架側(cè)重于營銷體系進行公司診斷
雖然近年礦棉市場競爭日益激烈，但新材料公司的產(chǎn)銷量依然穩(wěn)步上升
快速的市場擴張來自于新材料公司以擴大市場份額為導(dǎo)向的戰(zhàn)略支撐
但是，新材料公司并沒有形成明晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系
戰(zhàn)略規(guī)劃體系的缺失和對銷量的不懈追求導(dǎo)致新材料公司在做大的同時并沒有做強
戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導(dǎo)致新材料公司對自身核心技能的認識、定位及培養(yǎng)還遠遠不夠
支撐新材料公司實施目前戰(zhàn)略的能力并非難以模仿、難以替代、珍貴而稀缺
新材料公司尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀和企業(yè)文化系統(tǒng)
新材料公司目前實行職能制的組織結(jié)構(gòu)
目前的公司組織結(jié)構(gòu)中存在的明顯缺陷對營銷體系造成不利影響
目前新材料公司營銷部門的分工如下
新材料公司的營銷組織尚處于從簡單銷售部門向兼有營銷功能的銷售部門過渡的階段
營銷部門在實際運作中的組織分工形成了以主要領(lǐng)導(dǎo)為核心的“行星”式結(jié)構(gòu)
營銷部門內(nèi)的分工存在以下缺陷
營銷部實際上是一個銷售部，營銷部內(nèi)部分工上沒有專門負責(zé)市場研究工作部門或職位
整體部門內(nèi)部分工標準不一，以行業(yè)、地域、直接銷售、間接銷售多種標準進行內(nèi)部分工，在部門設(shè)置上就帶來銷售沖突的可能性
分工上不利于大客戶管理與開發(fā)
分工上沒有人專門負責(zé)客戶投訴問題
海外部力量不足，不利于海外市場的開拓及對出口代理商的制衡
形式上的分工與實際上的運作有差距，分工不夠徹底
新材料公司的運營系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱，進而影響到整個營銷體系的管理質(zhì)量
新材料公司產(chǎn)銷兩個中心已經(jīng)出現(xiàn)協(xié)調(diào)危機
營銷體系內(nèi)部運營系統(tǒng)也缺少許多關(guān)鍵的工作流程來規(guī)范工作
目前公司新老結(jié)合的銷售隊伍既有利于發(fā)揮老銷售員的作用，又有利于公司培養(yǎng)新人
由于對專業(yè)人員的不重視，導(dǎo)致目前銷售體系內(nèi)部缺乏以下幾類人才
新材料公司缺少真正的人力資源管理，這種現(xiàn)狀直接影響到銷售隊伍整體素質(zhì)的提高
公司高層由于缺少共享的價值觀和系統(tǒng)地戰(zhàn)略思考，沒有形成一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

新材料公司實行多品種策略以求最大限度地覆蓋各細分市場，提高銷量
寬產(chǎn)品線對產(chǎn)品管理提出更高的要求，但是新材料公司做得遠遠不夠
新材料公司近年對品牌日益重視，但仍沒有系統(tǒng)考慮如何創(chuàng)建行業(yè)名牌
為確保銷售目標的完成，新材料公司主要實行競爭導(dǎo)向的定價方法
長期以來對銷量的追求和多渠道的銷售增加了價格管理難度，導(dǎo)致目前價格管理混亂
圍繞不斷擴大銷量的營銷努力與寬泛的產(chǎn)品線，新材料公司銷售中應(yīng)用了寬渠道策略
然而，新材料公司相對薄弱的渠道管理能力不利于渠道的優(yōu)化和長期發(fā)展
對公司未來銷售渠道應(yīng)如何演變沒有清晰認識
沒有明晰的渠道成員選擇標準
對現(xiàn)有渠道的評估不夠，拿不出各渠道銷售額與利潤年度演變數(shù)據(jù)
渠道激勵的指標依據(jù)主要局限于當年銷量，不利于鼓勵渠道成員對企業(yè)未來銷售的長期考慮，也不利于培養(yǎng)渠道成員的忠誠度
對渠道沖突的管理還停留于經(jīng)驗管理的階段

新材料公司的促銷活動沒有經(jīng)過系統(tǒng)安排，也沒有明晰的戰(zhàn)略指引
由于工業(yè)品市場本身的特點，新材料公司整體促銷活動較少
這些促銷活動沒有進行整體的安排
主要通過開現(xiàn)場會、參加各種行業(yè)會議、展覽會等進行零散的促銷活動
促銷中現(xiàn)代促銷手段的應(yīng)用幾乎沒有
對促銷的效果沒有評估

優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅主要結(jié)論總結(jié)

新材料公司的宏偉發(fā)展目標需要公司走超越傳統(tǒng)發(fā)展模式的新發(fā)展道路
礦棉行業(yè)的特點決定了新材料公司進行購并或合作建廠將是今后發(fā)展的必由之路
實施快速擴張的戰(zhàn)略，需要強大的營銷能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和資本運作能力來支撐
要保證新材料公司擴張戰(zhàn)略的實現(xiàn)，目前的當務(wù)之急就是作實第一階段的工作
公司整體戰(zhàn)略的實施和市場的特點決定了SBM需要將拓展高檔市場置于戰(zhàn)略高度
規(guī)模經(jīng)濟的存在又需要公司在拓展高檔市場的同時鞏固中低檔市場的份額

僅拓展高檔市場，必然導(dǎo)致銷售量的下降，不利于公司發(fā)揮目前規(guī)模最大的優(yōu)勢

高檔市場的開發(fā)初期需要更多投入，而中低檔市場的穩(wěn)定現(xiàn)金流可以為公司進攻高檔市場提供支持
在國內(nèi)市場，近期應(yīng)針對不同區(qū)域的特點實施不同的策略
公司整體戰(zhàn)略的實施和海外市場需求的不斷增長需要SBM大力拓展海外市場
建筑市場的巨大潛力和短期內(nèi)的不確定性決定了SBM必須密切關(guān)注、蓄勢待發(fā)
積極尋找和鎖定核心客戶是保證新材料公司經(jīng)營業(yè)績快速發(fā)展的關(guān)鍵
與核心客戶建立緊密的聯(lián)盟是營銷工作的要點
客戶聯(lián)盟的建立和鞏固工作貫穿于整個核心客戶開發(fā)、服務(wù)及深度挖掘的全過程
對于建筑外保溫市場，可以先嘗試通過由點到面的發(fā)展辦法形成區(qū)域突破
戰(zhàn)略的時間展開
公司戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略的實施以及核心技能的發(fā)展需要整個管理體系的支撐
配合近期戰(zhàn)略的實施，針對目前組織結(jié)構(gòu)中存在的問題，組織改革應(yīng)以完善功能為重心
未來理想的目標組織結(jié)構(gòu)
適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略需要與新材料公司現(xiàn)狀的組織結(jié)構(gòu)
關(guān)于上述組織結(jié)構(gòu)的幾點說明

設(shè)營銷副總一個，加強營銷體系專業(yè)化管理水平
設(shè)生產(chǎn)副總一個，負責(zé)公司各廠的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理
設(shè)技術(shù)副總，全面負責(zé)三個廠研發(fā)工作，并加強研發(fā)部力量
當?shù)V棉業(yè)務(wù)發(fā)展壯大以后，獨立出來形成礦棉事業(yè)部
海外市場具有重要戰(zhàn)略地位，而且海外市場運作與國內(nèi)市場有一定區(qū)別，所以要重視目前營銷部內(nèi)部的海外組孵化工作
人力資源部目前應(yīng)該由總經(jīng)理直接管理，從而保證從戰(zhàn)略的角度考慮公司整個人力資源的發(fā)展問題
將原來財務(wù)部的會計與財務(wù)職能分開，強化財務(wù)職能，為購并或其他方式的資本運作作準備
總經(jīng)理辦由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，管理整個公司的制度、流程文件、重要文件、信息系統(tǒng)建設(shè)、公共關(guān)系、法律事務(wù)等
除了在組織結(jié)構(gòu)上進行改善來減少生產(chǎn)與營銷的協(xié)調(diào)問題以外，還需進行系統(tǒng)考慮
建立責(zé)任明確、功能匹配的責(zé)任中心是新材料公司組織改善的關(guān)鍵所在
三個責(zé)任中心建設(shè)的重中之重就是形成分工合作、職能完整明確的營銷中心
銷售管理組的職能
渠道管理組的職能
市場研究組的職能
海外組的職能
直接銷售組的職能
大客戶管理組的職能
為了適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展及組織調(diào)整的要求，SBM營銷系統(tǒng)的當務(wù)之急是保證關(guān)鍵人員配置
要讓人盡其能，除了合理配置崗位和必要培訓(xùn)外，SBM還需要進行業(yè)績考核
SBM可以依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出KPI評分
KPI評分時可以盡量進行折算
除了對員工當前業(yè)績評估以外，還需要對其發(fā)展?jié)摿M行評估
根據(jù)考評的結(jié)果，SBM就可以根據(jù)不同情況，對癥下藥，提升整個人力資源的素質(zhì)
考評除了對每個員工的行為起導(dǎo)向作用以外，還有一重要作用就是提供獎勵依據(jù)
SBM可以采用KPI指標對銷售人員進行考核，并采用固定薪金和傭金結(jié)合的激勵方式
在建立新的考核和激勵機制之前，應(yīng)該對公司銷售業(yè)務(wù)員的整體薪資給予全局安排
SBM可以采用以下量表對銷售員進行業(yè)績考核
對銷售員的能力與潛力考評則可以通過270度考評來進行；該考評每年一次
營銷中心運營系統(tǒng)的完善與管理的規(guī)范需要建立確保業(yè)務(wù)順利開展的流程與制度
客戶定單處理流程

客戶定單處理流程（續(xù)）
客戶評審流程
價格調(diào)整流程
價格調(diào)整流程
價格調(diào)整程序文件
價格調(diào)整程序文件（續(xù)）
完整的銷售計劃應(yīng)包括多項內(nèi)容，而非簡單的總銷售量目標及其分解
制定銷售計劃可以遵循以下步驟
一個比較完整的銷售預(yù)算體系需要包含以下內(nèi)容
為確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，除了制定完善的銷售計劃和銷售預(yù)算之外，還需進行營銷控制
營銷戰(zhàn)略和行業(yè)特點決定了客戶管理能力是新材料公司需要發(fā)展的關(guān)鍵營銷技能
將客戶分類是進行客戶管理的基礎(chǔ)
客戶管理需要遵循一定的程序
客戶管理的過程分四步進行展開
客戶檔案(基礎(chǔ)資料）
客戶檔案(基礎(chǔ)資料）
客戶檔案(交易記錄）
客戶檔案(交易記錄）
客戶檔案(客戶分析）
客戶檔案(客戶分析）
客戶評審
客戶檔案管理的基本原則

等價值線
簡單通過降價方式來提高銷量從系統(tǒng)的角度來考慮是癥狀解而非根本解
近幾年礦棉市場總體價格呈下降趨勢
與CSR報價差距很大，但與其他周邊競爭對手相比，并無明顯差距
礦棉 市場按產(chǎn)品容重分，其相對利潤呈兩端產(chǎn)品較高，中間產(chǎn)品較低的趨勢
原有的定價策略支持了過去幾年市場分額的快速增長，但目前面臨許多弊端
相對穩(wěn)定、標準化、規(guī)范化的定價策略是支撐公司長期發(fā)展的重要保證
相對穩(wěn)定、標準化、規(guī)范化的定價策略是支撐公司長期發(fā)展的重要保證
相對穩(wěn)定、標準化、規(guī)范化的定價策略是支撐公司長期發(fā)展的重要保證
相對穩(wěn)定、標準化、規(guī)范化的定價策略是支撐公司長期發(fā)展的重要保證
相對穩(wěn)定、標準化、規(guī)范化的定價策略是支撐公司長期發(fā)展的重要保證
相對穩(wěn)定、標準化、規(guī)范化的定價策略是支撐公司長期發(fā)展的重要保證
標準的定價過程基本包括以下六個步驟
原有價格折扣缺乏統(tǒng)一性、系統(tǒng)性，對折扣手段的使用還處于原始階段
建立標準化的折扣流程是維護折扣標準的重要保證
隨著市場競爭的加劇，自身價格體系較為混亂，造成應(yīng)收帳款壓力加大
建立標準的應(yīng)收帳款流程
制定應(yīng)收帳款管理表












業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施及公司品牌策略的現(xiàn)狀需要SBM在高檔和中低檔市場分別建設(shè)品牌

有“ABM”和“櫻花”兩個品牌
兩個品牌都建立了一定的知名度，但美譽度仍不足
外包裝中沒有突出品牌徽標
銷售過程中品牌意識不強

系統(tǒng)的規(guī)劃品牌建設(shè)的目標與進度是SBM首先要解決的品牌管理問題
對于礦棉而言，產(chǎn)品的質(zhì)量及其中所蘊涵的技術(shù)支持是建設(shè)行業(yè)名牌的關(guān)鍵
SBM需要分別對家居裝潢市場和工業(yè)與商用建筑市場分別進行促銷規(guī)劃




產(chǎn)品的使用特征
往往隨長期合同， 大型工程而銷售
具有工業(yè)產(chǎn)品的營銷特征，針對的客戶群具有數(shù)量少，較為集中的的特征
受眾主要以企業(yè)的采購和生產(chǎn)負責(zé)人為主

以直接面對潛在客戶的公司銷售人員方式的，可在人員接觸過程中有意識地顯示公司品牌并突出品牌的質(zhì)量保證
以分銷方式經(jīng)銷的，宜在公司已有一定的品牌聲譽的情況下，要求經(jīng)銷商使用公司品牌

工業(yè)用和建筑用礦棉市場的品牌推廣策略

通過與政府有關(guān)部門及行業(yè)協(xié)會的合作，力爭使相應(yīng)的政策法規(guī)有助于礦棉產(chǎn)品的更多使用
在專業(yè)期刊上適當做廣告，一方面提高知名度，另一方面也為SBM的推薦者提供“借口”
與設(shè)計院，尤其是電力、船舶、工業(yè)及民用設(shè)計院，建立穩(wěn)定的相互信任的合作關(guān)系，并從設(shè)計院獲取及時的信息：
合作推廣標準圖、標準設(shè)計等
爭取更多的推薦使用機會




SBM在品牌建設(shè)的過程中，定價和渠道策略也應(yīng)該圍繞品牌的定位而設(shè)計








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