戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過程

上一講的要點
戰(zhàn)略管理的學科特點
競爭的層次性
企業(yè)效益的結構性驅動因素與運營性驅動因素
組織的外部環(huán)境與內部結構的關系
明茨伯格關于戰(zhàn)略的5P’s的觀點
Ansoff的戰(zhàn)略構成觀
Porter對生產率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋
思考題：建立在運營效益基礎上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？

本講主要內容
一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具
二、戰(zhàn)略管理的過程
補充材料：平衡記分卡
補充材料：戰(zhàn)略管理者


世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。
重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來?！?
　　　——羅文 · 吉布森
重思未來的方法
制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內部和外部變化，公開新的設想， 拋棄不切實際的老設想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。
隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略
每個企業(yè)都有自己的目標和行動模式，也可以說，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。
隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現出來，也被稱為浮現戰(zhàn)略。
明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內容。
為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。
成功戰(zhàn)略的特點
透現出超前的戰(zhàn)略意識
富有創(chuàng)新的內容
往往圍繞一組關鍵概念展開
具有挑戰(zhàn)性
戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性
為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性
對結構性驅動因素的調整需要付出代價，而結構性驅動因素本身具有慣性。
許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。
戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。
一些戰(zhàn)略舉措要的實現需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程。
對戰(zhàn)略內容進行適時的局部的調整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護穩(wěn)定性。
二、戰(zhàn)略管理的過程模型
戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。

戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。

戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率
戰(zhàn)略管理的過程-模型之一
戰(zhàn)略管理過程-模型之二

FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT
1.Defining Business,stating a mission, &forming a strategic vision
2.Setting measurable objective
3.Crafting a strategy to achieve objectives
4.Implementing & executing strategy
5.Evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment
戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析
這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內部結構與外部環(huán)境不相適應的部分，即找出問題。
環(huán)境分析的關鍵詞--SWOT

環(huán)境分析的內容及與戰(zhàn)略的關系
戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標
企業(yè)的愿景與使命
公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：
說明公司的“身份”或本征（WHO we are）
明確各項活動的意義（WHAT we do ）
指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）
制定公司愿景時需要思考的一些問題
我們現在從事哪些領域的經營活動?
我們希望進入哪些領域?
我們的顧客將來會有那些需求?
利益相關者對我們有哪些期盼?
誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴?
我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域?
哪些技術發(fā)展會對我們所在的產業(yè)形成沖擊?
企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?
對戰(zhàn)略愿景的共識
當企業(yè)內大多數員工能夠對愿景形成共識時：
企業(yè)容易形成共同的行為準則；
有助于減少日常決策中的沖突；
有助于日常工作的持續(xù)改進。
描述企業(yè)使命的例子
Otis Elevator
Key Market: To provide any customer
Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.
描述企業(yè)使命的例子
McDonald’s
Key Market: To offer the fast food customer
Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.
設定發(fā)展目標
企業(yè)的發(fā)展目標是設定的，而不是計算出來的。
目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命；
目標應該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；
目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核；
目標應可行，但是在積極意義下的可行。
BSC的目標體系
綜合記分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設定四個方面的目標：

——財務方面
——顧客方面
——內部過程方面
——學習與創(chuàng)新方面


戰(zhàn)略案例: McDONALD’s
戰(zhàn)略和財務目標
持續(xù)的成長
對客戶提供特別的關懷
保持有效率和高質量的生產
提供高的價值
有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌
McDonald戰(zhàn)略的要素
每年增加700-900個餐廳
用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數量
精心選擇特許經營的合作方
從方便顧客的角度來選擇餐廳地點
集中在有限的生產線，保持一貫的質量
努力提高儲存管理效率
廣泛的廣告和使用Mc字樣
雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。

組織動員
組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：
--宣傳口號
--象征性行動
--典型任務的示范
結構調整
在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：
確保新的活動、新的職能
消除組織慣性的不良影響

制定內部政策
內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針，
內部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現。
管理重心
每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業(yè)應該對管理重心進行不斷的調整。
高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現。

補充材料：綜合計分卡
出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉化為具體的行動。有人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略
戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。

許多人認為，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。
美國學者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經問世，就引起了強烈的反響。


BSC的基本結構
BSC從財務、顧客、企業(yè)內部活動和學習與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。
BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。
BSC是探索事物內部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。

平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構。
Robert S.Kaplan David P.Norton
平衡計分卡提供轉換戰(zhàn)略的架構
戰(zhàn)略實施管理體系
BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
BSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進。
人們發(fā)現，以BSC為基礎構建戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的學習能力。

對戰(zhàn)略的“學習”需要以一個系統(tǒng)為基礎，這個系統(tǒng)應該能夠在一定程度上防止高層領導隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結經驗。
對缺乏戰(zhàn)略管理基礎的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因。
BSC管理系統(tǒng)的建立
1.轉化愿景：
將戰(zhàn)略轉化為經營術語，建立戰(zhàn)略地圖；
2.溝通與整合：
將整個組織與戰(zhàn)略相連結：使戰(zhàn)略與每個人每天的工作相結合；
3.事業(yè)規(guī)劃：
使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預算；
4.回饋與學習：
修訂戰(zhàn)略，改進工作。
轉化愿景的重點工作
示例：服務型組織的計分卡
評估體系的五個認識要點
是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道
在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的”
映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。
評估體系的五個認識要點
組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。
評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。
評估體系的五個認識要點
通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。
管理者不可能把監(jiān)控范圍內的一舉一動都盡收眼底。
評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。
評估體系的五個認識要點
評估體系把目標、個人、活動聯(lián)系起來。
員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。
如果員工表現達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。
評估體系的五個認識要點
從少數幾個評估標準開始，逐步發(fā)展完善。
并非每一種評估標準的建立與運行都是經濟有效的。
通過運行后數據采集，可以了解到評估標準的靈活度和有效性。
有效的績效評估體系是一種有力的管理工具
需要進一步的研究的問題
BSC的出現推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進一步探索。
BSC與信息系統(tǒng)結合成為引人注目的動向。1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司。
BSC與戰(zhàn)略管理其他學說的結合(如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。
BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的應用也是學位論文很好的選題。
如何把BSC與業(yè)績提升計劃聯(lián)系起來？
補充材料：戰(zhàn)略管理者
Need to perform tasks never goes away because changes occur regularly
Boundaries among tasks are blurry
Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities
Time required to do tasks corns in lumps & spurts
Pushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy, & improving strategy execution
誰承擔著戰(zhàn)略管理的任務
Chief Executive Officer & Other Senior Corporate level Executives
Managers of Subsidiary Business Units
Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unit
Managers of Major operating Departments & Geographic Units
戰(zhàn)略計劃編制者的角色
COLLECT INFORMATION needed by strategy managers
Conduct BACKGROUND ANALYES as needed
Establish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLE
COORDINATE review & approval process of strategic plans
ASSIST all managers to focus on strategic issues
WARNING
Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers
為什么計劃編制不等于戰(zhàn)略決策
Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action plan
Separates responsibility & accountability for for strategy-making from implementing
A MAJOR FLAW!
Allows managers to toss decisions to planners & avoid doing own strategic thinking
Implementers have no “buy in” to strategy
STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE
Strategy-making is NOT a proper task for strategic planners!
STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS
See that five strategic management tasks are performed adequately
Review important strategic move & officially approve strategic plans
Ensure strategic proposals are adequately analyzed & superior to alternatives
Evaluate caliber of top management’s strategy-making & implementing skills
STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE
A board of director’s role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making!