CEO與動(dòng)物課堂
其實(shí)人類的很多行為都是通過學(xué)習(xí)動(dòng)物而得來的，大多數(shù)動(dòng)物在地球上的生存的歷史要比人類長(zhǎng)的多，人類現(xiàn)在成為了地球上的主宰不僅是因?yàn)槿祟惐绕渌麆?dòng)物聰明，而是人類比其他的動(dòng)物更懂的學(xué)習(xí)。全球電子商務(wù)最具影響力的品牌--全球采購(gòu)網(wǎng)站(123trading.com)經(jīng)過兩年的研究, 和10萬家生意通用戶的總結(jié), 對(duì)企業(yè)管理和動(dòng)物生存做了一個(gè)系列分析報(bào)告!

CEO動(dòng)物課堂之一：為公司尋找鯰魚
　　
挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時(shí)魚仍活著，賣價(jià)要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計(jì)想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內(nèi)，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長(zhǎng)死后，人們才揭開了這個(gè)謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚。放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進(jìn)入魚糟后由于環(huán)境陌生，自然四處游動(dòng)，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個(gè)“異己份子”，自然也會(huì)緊張起來，加速游動(dòng)。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。
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其實(shí)一個(gè)公司也一樣，如果人員長(zhǎng)期固定不變，就會(huì)缺乏新鮮感和省略，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。只有有壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。
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在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
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后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì)受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密的計(jì)劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評(píng)，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來，活力大為增強(qiáng)。
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從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。再如, 全球采購(gòu)網(wǎng)站(123trading.com)于2002年8月創(chuàng)建于美國(guó)硅谷和中國(guó)北京，以美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)和斯坦福大學(xué)(STANFORD)的研究生為創(chuàng)業(yè)班底, 年紀(jì)都在25-40歲之間, 創(chuàng)業(yè)初期, 喜歡用老實(shí)的員工, 但他們大多沒有創(chuàng)業(yè)的激情, 后來調(diào)整戰(zhàn)略, 起用剛出學(xué)校大門的大學(xué)生, 公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。全球采購(gòu)網(wǎng)站(123trading.com)深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。
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抓住發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵
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作為企業(yè)的管理者，利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行管理，一般都會(huì)采用本田公司的做法：不斷從別的企業(yè)引進(jìn)人才，營(yíng)造一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)一個(gè)，帶動(dòng)一片”的人才效益。
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但這樣做有利也有弊端，如果長(zhǎng)期從外部引進(jìn)高職位人才會(huì)使內(nèi)部員工失去晉升的機(jī)會(huì)，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會(huì)失去生機(jī)。
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所以，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你要準(zhǔn)確地判斷你的員工是否安分守己，不思進(jìn)取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個(gè)或幾個(gè)生龍活虎，銳意進(jìn)取的員工，本身就有一個(gè)良好的“鯰魚效應(yīng)”，而這時(shí)你仍然我行我素地堅(jiān)持引進(jìn)“鯰魚”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。
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因此“鯰魚效應(yīng)”能否科學(xué)地發(fā)揮作用的至關(guān)重要的一點(diǎn)是科學(xué)地評(píng)價(jià)“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內(nèi)”，將本企業(yè)的“鯰魚”錯(cuò)劃成“沙丁魚”，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對(duì)手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會(huì)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來極大的威脅，進(jìn)而造成企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)。
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李先生原來是一外企A公司的企劃部經(jīng)理助理。3年來，他憑著自己的才干屢屢為公司創(chuàng)下佳績(jī)。前不久，A公司企劃部經(jīng)理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可后來公司領(lǐng)導(dǎo)卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級(jí)策劃人才’的決定”。2個(gè)月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應(yīng)一家民營(yíng)企業(yè)B公司的邀請(qǐng)出任其銷售部總監(jiān)。后來，在一次業(yè)界的項(xiàng)目策劃活動(dòng)中，李先生以自己獨(dú)特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場(chǎng)上威名四振。A公司領(lǐng)導(dǎo)聞?dòng)嵑?，不禁扼腕長(zhǎng)嘆，悔恨連連。
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顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因?yàn)閷?duì)其業(yè)務(wù)水平的錯(cuò)誤判斷，認(rèn)為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實(shí)上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過人的才華和實(shí)力。
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尋找公司內(nèi)部“鯰魚”
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當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)職位空缺時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工。其理由是，讓員工知道公司關(guān)心他們個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，有利于營(yíng)造良好的企業(yè)文化；再者可以節(jié)省公司的人力資源成本，避免出現(xiàn)比拼高價(jià)收購(gòu)人才的現(xiàn)象。
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為的挖掘、尋找企業(yè)內(nèi)部的“鯰魚”，企業(yè)可以采取以下三種有效的管理方法：
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一是推行績(jī)效管理，用壓力機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。
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公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機(jī)制的建立與績(jī)效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠?yàn)閱T工的培訓(xùn)與發(fā)展、個(gè)人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎(jiǎng)龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機(jī)制和氛圍。
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二是在組織中構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)，通過公司內(nèi)部的評(píng)選機(jī)制制造鯰魚隊(duì)伍。

公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力，建立上下一心的組織團(tuán)隊(duì)正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊(duì)不但清楚部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓勵(lì)公司部門之間的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實(shí)施。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競(jìng)爭(zhēng)去激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。
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三是尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊(duì)伍。在用人方面，公司通過績(jī)效考核系統(tǒng)，在組織中尋找有潛在能力的明星，并給予重點(diǎn)培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內(nèi)部的員工誰都會(huì)緊張，有了壓力，自然會(huì)拼搏進(jìn)取。由此一來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)生機(jī)勃勃。

在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候他們瘋狂提供各種享受：瑜珈課、排球場(chǎng)、娛樂室...但是真正的考驗(yàn)來自困難時(shí)期。公司的工作重心可能有所變化, 裁員可能無法避免。但是中央電視臺(tái)網(wǎng)站和和世界經(jīng)理人周刊評(píng)出的100 家最好的公司仍然努力讓他們的員工過得好。如果這些公司能讓你感到他們不僅僅是一個(gè)工作的地方，那他們的目的就達(dá)到了。獲獎(jiǎng)企業(yè)全球采購(gòu)網(wǎng)站(123trading.com)的一位雇員說：“在這里我們感到我們就像一個(gè)大家庭一樣，一起沉浮。”

為了倡導(dǎo)“爭(zhēng)取最佳雇主”的公司文化，準(zhǔn)確了解中國(guó)最佳雇主的行業(yè)和地區(qū)分布, 把脈員工忠誠(chéng)度與經(jīng)營(yíng)結(jié)果、職業(yè)空間、管理體制之間的關(guān)系。由中國(guó)最大的新聞網(wǎng)站--中央電視臺(tái)網(wǎng)站(cctv.com)與世界領(lǐng)先的管理期刊--《世界經(jīng)理人周刊》(icxo.com)，聯(lián)合舉辦的2004年度“中國(guó)100最佳雇主”大型調(diào)研活動(dòng)隆重揭曉，“全球采購(gòu)網(wǎng)站”(123trading.com)入圍，榮獲“中國(guó)100最佳雇主”的榮譽(yù)稱號(hào)。

主辦者根據(jù)世界HR實(shí)驗(yàn)室專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的研究體系,包括兩年收入增長(zhǎng)的比例、雇員的組成、薪酬水平、福利水平、職業(yè)生涯、招聘增長(zhǎng)率、員工流動(dòng)率、工作環(huán)境以及企業(yè)文化等關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行公開、公正、科學(xué)的調(diào)查、分析，最終在全國(guó)各個(gè)省市評(píng)選出前100名入圍的公司。123trading.com很好的利用了鯰魚效應(yīng), 其內(nèi)部鯰魚型人才有以下幾條評(píng)考標(biāo)準(zhǔn)：
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1、首先要有強(qiáng)烈的工作熱情和工作欲望。
2、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。
3、能帶動(dòng)別人完成任務(wù)。通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，他就能完成更好的業(yè)績(jī)，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作能力。

4、敢于作出決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任。
5、善于解決問題，比別人進(jìn)步更快。
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通過引進(jìn)外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內(nèi)部“鯰魚”相結(jié)合的辦法，企業(yè)管理者就能充分利用“鯰魚效應(yīng)”保持團(tuán)隊(duì)的活力。
CEO動(dòng)物課堂之二：做一只高度警惕的青蛙全球商人社區(qū)(http://bbs.123trading.com)版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

科學(xué)家做過這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里，然后，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地游動(dòng)。隨著水溫逐漸增高，青蛙的游動(dòng)漸趨緩慢。等到溫度升得很高時(shí)，青蛙已變得非常虛弱，無力爭(zhēng)扎，慢慢而又安樂地被煮死。
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　　第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水，便立刻感覺到環(huán)境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運(yùn)。
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　　兩只青蛙不同的命運(yùn)告訴我們：在時(shí)刻變動(dòng)的環(huán)境中，能夠生存焉的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。


為營(yíng)造公司注重社會(huì)責(zé)任的商業(yè)氛圍，倡導(dǎo)講誠(chéng)信的企業(yè)文化, 幫助有社會(huì)責(zé)任感的優(yōu)秀公司樹立卓越的社會(huì)形象，從而贏得更多的社會(huì)尊敬。由世界領(lǐng)先的管理雜志－世界經(jīng)理人周刊聯(lián)合世界企業(yè)實(shí)驗(yàn)室共同舉辦了2004年《中國(guó)100最受尊敬公司》的評(píng)選活動(dòng)。12月28日，評(píng)選結(jié)果在北京隆重揭曉, 全球采購(gòu)系統(tǒng)有限公司榜上有名！

此次評(píng)選采用世界企業(yè)實(shí)驗(yàn)室（WEL）獨(dú)家研發(fā)的評(píng)價(jià)體系, 涉及公司領(lǐng)導(dǎo)力、人員素質(zhì)、社會(huì)與環(huán)境責(zé)任感、品牌忠誠(chéng)度、全球化業(yè)務(wù)能力等10項(xiàng)指標(biāo) 。我們組織了由100人組成的強(qiáng)大的評(píng)審陣容（包括: 30名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家組成的專家團(tuán)； 30名財(cái)經(jīng)媒體主編/記者組成的主編團(tuán)； 40名世界/中國(guó)500強(qiáng)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官組成的CEO團(tuán)），對(duì)候選公司進(jìn)行了專業(yè)縝密的審核、評(píng)估。
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　　孟子云：“生于憂患，死于安樂。”人如此，企業(yè)發(fā)展也不例外。如果一個(gè)企業(yè)的員工，一直沉溺于過去的輝煌，沒有憂患意識(shí)和危機(jī)精神，順境面前肓目樂觀，因循守舊，不思進(jìn)取，時(shí)間一長(zhǎng)，就會(huì)被習(xí)慣性思維所控制，喪失銳氣。而整個(gè)企業(yè)就可能如故事中的第一只青蛙那樣，對(duì)生存環(huán)境的變化渾然不覺，從而失去競(jìng)爭(zhēng)力，待意識(shí)到變化來臨，已無力應(yīng)變，最終被市場(chǎng)淘汰。
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　?。牻柚C(jī)使企業(yè)再造
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　?。爩?duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，“危機(jī)”不是一種意外，而是一種必然，企業(yè)的成長(zhǎng)正是在不斷地戰(zhàn)勝危機(jī)中實(shí)現(xiàn)的。20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)，日本日立公司作出了一項(xiàng)驚人的人事管理決策。
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　?。?974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時(shí)離廠回家待命，公司發(fā)給每個(gè)員工原工資的97%-98%作為生活費(fèi)。
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　?。牐犨@項(xiàng)決策對(duì)日本日立公司來說，是一項(xiàng)人事管理的權(quán)宜之計(jì)，它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費(fèi)開支，但它可以使員工產(chǎn)生一種危機(jī)感，產(chǎn)生一種憂患意識(shí)。
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　?。牐?975年1月，日本日立公司又將這項(xiàng)決策實(shí)施到4000多名管理干部頭上，對(duì)他們實(shí)行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識(shí)。
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　?。牐犕?月，日立公司又將所錄用的工人上班時(shí)間推遲了20天，促使新員工一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識(shí)，產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。這樣做同時(shí)也讓其他老員工加深了憂患意識(shí)。
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　?。牐犎樟⒐静扇×松鲜鲆幌盗泄芾泶胧┲?，全公司包括新老員工都開始更加奮發(fā)地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識(shí)的誘發(fā)下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業(yè)績(jī)。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤(rùn)只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實(shí)施憂患意識(shí)管理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤(rùn)便翻了一番，達(dá)到了300多億日元。
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　?。牐犉髽I(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中，如果能從改變員工的惰性這個(gè)角度入手，適時(shí)地制造危機(jī)，利用危機(jī)去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說，不失為一個(gè)好事。危機(jī)可雖然可怕，但卻是讓員工展現(xiàn)自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。
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　?。牐犆總€(gè)企業(yè)在生存和發(fā)展的過程中，會(huì)遇到諸多因素影響乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)因素。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，有的企業(yè)遭到失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，讓它激勵(lì)員工的士氣，增強(qiáng)他們的義務(wù)感和責(zé)任感，調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，催其奮進(jìn)，促其創(chuàng)新。
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　?。牐牊o視危機(jī)釀災(zāi)禍
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　?。牐?ldquo;天下雖安，忘戰(zhàn)必危”。在市場(chǎng)中，許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史，但由于管理者忽視危機(jī)對(duì)員工的激勵(lì)作用，沒能讓危機(jī)意識(shí)在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)久存留，使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。
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　?。牐犽娔X界的藍(lán)色巨人IBM當(dāng)年的“慘敗”就是一個(gè)生動(dòng)的實(shí)例。當(dāng)大型電腦為IBM帶來豐厚利潤(rùn)，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個(gè)IBM都沉浸在絕對(duì)安逸氛圍里，危機(jī)感盡失。在市場(chǎng)環(huán)境慢慢發(fā)生變化，更多的人們青睞于小型電腦時(shí)，IBM卻對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識(shí)到市場(chǎng)危機(jī)的降臨。或者說，在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過程中，IBM沒有注意到企業(yè)危機(jī)管理的重要性，依然沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續(xù)加大大型主機(jī)電腦的市場(chǎng)比重，最終自己打倒了自己。
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　?。牐牽梢?，危機(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動(dòng)力之一。富于前瞻性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，可以有效引導(dǎo)員工，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
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　?。牐?ldquo;人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的時(shí)代，一切都是瞬息萬變的，任何企業(yè)都不能保證自己在任何時(shí)候都立于不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當(dāng)代管理革命已經(jīng)公認(rèn)，有效的組織現(xiàn)在已不強(qiáng)調(diào)“有反應(yīng)能力”，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“超前管理”。環(huán)境可增強(qiáng)組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)，發(fā)揮員工主動(dòng)性、創(chuàng)造性。如果企業(yè)滿足眼前的一時(shí)輝煌，沒有看到潛伏的危機(jī)，最后的結(jié)果只能是曇花一現(xiàn)，被市場(chǎng)所拋棄。
　?。牐?
　?。牐犖C(jī)的有效運(yùn)用
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　?。牐犠鳛槠髽I(yè)管理者，該如何打造企業(yè)的危機(jī)意識(shí)？如何把危機(jī)意識(shí)灌輸給手下的員工，共同應(yīng)對(duì)危機(jī)局面呢？
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　　全球采購(gòu)網(wǎng)站(http://www.123trading.com) 危機(jī)管理的具體方法有四點(diǎn)：
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　?。牐牎　∑湟?，必須將目前的危機(jī)狀況告訴企業(yè)全體職工，目的在于使員工有大難臨頭的危機(jī)感。
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　　　　其二，必須有不戰(zhàn)必亡的表示，斷絕員工的其他念頭。
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　?。牐牎　∑淙ぐl(fā)員職工的情緒，使大家無所畏懼，同時(shí)也便于大家能齊心協(xié)力，爆發(fā)出潛在的超常能量。
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　?。牐牎　∑渌?，尋找危機(jī)突破口，將力量集中于此，讓大家憋足了勁，一旦爆發(fā)出來，定能突破難關(guān)。
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　?。牐牎　∶绹?guó)技術(shù)公司在打造、灌輸危機(jī)意識(shí)方面可謂獨(dú)樹一幟?？偛猛?bull;韋斯認(rèn)為，如果一位企業(yè)管理者不能向他的員工們灌輸危機(jī)意識(shí)，表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而就會(huì)失去效率和效益。為讓那些認(rèn)為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計(jì)劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)、在其位不謀其政的高級(jí)管理者的職務(wù)，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會(huì)有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。對(duì)于一線員工，威廉•韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)”。并一再提示員工，如果不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。讓他們知道企業(yè)是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存的，不進(jìn)則退，退則一敗涂地，從而使危機(jī)意識(shí)貫穿整個(gè)公司，推動(dòng)公司發(fā)展。
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　?。牐牎　∈聦?shí)一再證明，企業(yè)管理者如果能把“青蛙之死”引起的危機(jī)啟示運(yùn)用得恰到好處，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一種“健康的擔(dān)心”和緊迫感，最大限度發(fā)揮“危機(jī)驅(qū)動(dòng)”作用，產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，使企業(yè)成為那只警惕的青蛙，時(shí)刻警覺內(nèi)外環(huán)境的變化，以便在危機(jī)到來之前，即時(shí)跳出。
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　?。牐牎　∥C(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動(dòng)力之一。富于前瞻性，挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，可以有效引導(dǎo)員工，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
　　 CEO動(dòng)物課堂之三：讓企業(yè)整體發(fā)揮“蟻群智慧”全球商人社區(qū)(http://bbs.123trading.com)版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

　　　　生物學(xué)家的研究告訴我們：在螞蟻的世界里，有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架。螞蟻集結(jié)的時(shí)候能自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，便能夠根據(jù)環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案，有條不紊地完成工作任務(wù)。
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　?。牐牎　∥浵伒倪@種智慧被科學(xué)界稱為“螞群智慧”。也是最值得企業(yè)管理者學(xué)習(xí)的地方。
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　?。牐牎　∨e例來說，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，兩只螞蟻同時(shí)離開巢穴。它們會(huì)分別走兩條不同的路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識(shí)別的化學(xué)外激素做記號(hào)，先回到巢穴者會(huì)釋放出更重的氣味。當(dāng)其他螞蟻聞到較重的味道時(shí)，就會(huì)走較短的路線去搬運(yùn)食物。顯而易見，螞蟻的這個(gè)群體智慧運(yùn)作，靠的僅是兩個(gè)簡(jiǎn)單的流程：留下外激素，以及追隨足跡。
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　?。牐牎　奈浵?zhàn)鍪碌暮?jiǎn)單流程來比較和觀察企業(yè)管理，可以看到這樣一個(gè)事實(shí)：大部分優(yōu)秀公司的管理層相對(duì)較少，他們更多的是在實(shí)際工作中解決問題，而不是在辦公室里審閱報(bào)告。
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　?。牐牎　?qiáng)生公司就是一個(gè)規(guī)模很大但仍保持簡(jiǎn)單管理形式的極好代表，它實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、細(xì)分完善的高度自治。強(qiáng)生公司是一家由150家相互獨(dú)立的分部組成的資產(chǎn)達(dá)50億美元的公司，每家分部的平均規(guī)模超過300萬美元。每個(gè)部分都被稱為“公司”，由一位“董事長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)。這些公司又被分為8組，每組不超過20家公司，雖然從擁有自己的股票這個(gè)角度而言，這些公司并不是真正獨(dú)立的，但它們都擁有自己的“董事會(huì)”。“董事會(huì)”相當(dāng)活躍，而且盡量減少來自總公司不必要的干涉（因?yàn)樽罡吖芾韺訌?qiáng)加下來的千篇一律的思維方式只會(huì)削弱一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)造力），以保持其獨(dú)特的“魅力”，從而也使整個(gè)“強(qiáng)生體系”在高效運(yùn)轉(zhuǎn)中昂首闊步，穩(wěn)步發(fā)展。
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　　　　在信息技術(shù)已改變?nèi)祟惿畹慕裉?，互?lián)網(wǎng)使公司管理變得更加類似于蟻群。因?yàn)樾畔⒖梢栽谕粚用嫔瞎蚕?，而不必自下而上傳達(dá)到總裁辦公室，再自上而下傳達(dá)到各級(jí)員工。這種平等的好處在于，決策可以由那些最有條伯做決定的人在短時(shí)間內(nèi)做出。
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　?。牐牎　〔恍业氖牵扌突偸前殡S著復(fù)雜化，大多數(shù)大公司總是通過設(shè)計(jì)復(fù)
CEO與動(dòng)物課堂