一、機構調整原因
置業(yè)集團目前的組織機構屬于典型的管理型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標考核，但與房地產開發(fā)經營脫節(jié)，缺乏對市場的應變能力，業(yè)務擴張、項目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實現，難免出現越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業(yè)務擴張，集團也不能直接指揮，造成決策反應滯后，與市場領導者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團機關部門與房地產公司相關部門重復設置，很多可以縮短的管理層次，而被機構無形拉大，容易產生官僚主義，不能適應當前激烈的房地產市場競爭。
置業(yè)集團應由管理型向經營控股型轉變。
培育置業(yè)集團核心能力，適用外埠市場拓展和應對市場競爭的需要，一方面集團本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團規(guī)模擴張的初期，也就說3到5年內，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發(fā)部來實現向外拓展業(yè)務，形成外埠項目部，將來項目部成熟后，逐步放權形成外埠公司。
成為以房地產開發(fā)為核心的專業(yè)集團，其核心企業(yè)既從事房地產開發(fā)經營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。

置業(yè)集團定位為經營控股型企業(yè)集團，核心企業(yè)機構就是置業(yè)集團的管理機構。機構分為兩類，一類為業(yè)務部門，主要參與置業(yè)集團房地產項目運作，為房地產規(guī)模擴張而設置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點管控成員企業(yè)。
1、有核心產業(yè)，核心產業(yè)所得收入占集團總收入的主要部分，其他業(yè)務依托核心產業(yè)發(fā)展。
未來的置業(yè)集團應是具有很強營銷能力和較強研發(fā)能力的專業(yè)化房地產企業(yè)集團，置業(yè)集團將把主要精力放到核心產業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產開發(fā)為龍頭帶動上游產業(yè)（建安、市政）及下游產業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關產業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務） 。
以資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團）股份有限公司。