人力資源規(guī)劃概述(ppt)
人力資源規(guī)劃概述
引導(dǎo)案例：?？茩C(jī)械設(shè)備制造公司的難題
北京桑科機(jī)械設(shè)備制造公司的營(yíng)銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會(huì)上說(shuō)，公司現(xiàn)在有一個(gè)好消息，可以和麥多德公司簽訂一大筆合同，公司所要做的事情就是用一年的時(shí)間而不是用兩年的時(shí)間來(lái)完成這個(gè)合同，他已經(jīng)向?qū)Ψ奖ＷC?？乒究梢园磿r(shí)完成這個(gè)合同。
經(jīng)趙旺經(jīng)理這么一說(shuō)，大家確實(shí)覺(jué)得這是一個(gè)好消息，但是，人力資源部的副經(jīng)理王琳的一段話，讓大家認(rèn)為要完成這項(xiàng)計(jì)劃并不容易，她認(rèn)為：公司現(xiàn)有的工人并不具備按照麥多德公司標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的所需的專業(yè)知識(shí)。如果按兩年的計(jì)劃來(lái)做的話，公司可以對(duì)現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是現(xiàn)在將兩年計(jì)劃改稱一年的計(jì)劃，公司就必須到勞動(dòng)力市場(chǎng)上去招聘哪些具有生產(chǎn)這些產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的工人來(lái)。因此她認(rèn)為，公司有必要重新分析一下這個(gè)方案，看看公司有沒(méi)有必要這樣做？如果真的要在一年內(nèi)完成這個(gè)計(jì)劃，公司應(yīng)該可以做到，但是人力資源的成本將會(huì)大幅度上升，這樣就很難保證企業(yè)的效益。
一、人力資源規(guī)劃的含義（HRP）
人力資源計(jì)劃是預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過(guò)程。
準(zhǔn)確地理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：
（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行
（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)該應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部分的活動(dòng)
對(duì)企業(yè)特定時(shí)期內(nèi)人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)
根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡
（3）人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力資源管理供給和需求的許測(cè)要從數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)進(jìn)行
通過(guò)人力資源規(guī)劃要解決以下問(wèn)題：
（1）企業(yè)在某一特定時(shí)期內(nèi)對(duì)人力資源的需求是什么

（2）企業(yè)在相應(yīng)的時(shí)期內(nèi)能夠得到多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對(duì)應(yīng)

（3）在這段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)什么方式來(lái)達(dá)到人力資源供需的平衡
二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

(一)人力資源總體規(guī)劃
總則、方針、目標(biāo)、政策
實(shí)施步驟、時(shí)間進(jìn)度
經(jīng)費(fèi)預(yù)算等。
(二)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃
人員補(bǔ)充計(jì)劃 ；
人力資源職業(yè)計(jì)劃；
人員調(diào)配計(jì)劃；
人力資源報(bào)酬計(jì)劃
人員開(kāi)發(fā)計(jì)劃

三、人力資源規(guī)劃的分類
1.按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分：
可劃分為獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃
2.按照規(guī)劃的范圍大小劃分：
可以劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門(mén)的人力資源規(guī)劃
3.按照規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短
可劃分為短期的人力資源規(guī)劃、中期的人力資源規(guī)劃和長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃
四、人力資源規(guī)劃的意義和作用
人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定
人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定
人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開(kāi)支
人力資源規(guī)劃還對(duì)人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義

確保組織在人力資源發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力的需求
是組織管理的重要依據(jù)
控制人工（力）成本
人事決策方面的功能
五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系
與薪酬管理的關(guān)系
與績(jī)效管理的關(guān)系
與員工招聘的關(guān)系
與員工配置的關(guān)系
與員工培訓(xùn)的關(guān)系
與員工解聘的關(guān)系
六、人力資源規(guī)劃的程序
準(zhǔn)備階段

預(yù)測(cè)階段

實(shí)施階段

評(píng)估階段
人力資源規(guī)劃程序圖
七、人力資源規(guī)劃的期限
期限：
短期（1－2年）
中期（3－5年）
長(zhǎng)期（6－10年）
期限的選擇：
通常經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定、不穩(wěn)定、或人力資源素質(zhì)要求低可以隨時(shí)從勞動(dòng)力市場(chǎng)上補(bǔ)充，可以以短期規(guī)劃為主，相反，可以制定中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。
八、人力資源規(guī)劃的編制
案例研究： “增加還是不增加”
(一)收集分析有關(guān)信息資料
(二)預(yù)測(cè)人力資源的需求
(三)預(yù)測(cè)人力資源供給
(四)確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）
(五)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)
(六)人力資源方案的制定
(七)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與審核評(píng)估
案例研究： “增加還是不增加？”
在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談?wù)撝裁?，就?tīng)見(jiàn)王主任說(shuō)：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來(lái)有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個(gè)人來(lái)頂替他。我在這里已經(jīng)工作了13年的時(shí)間，這個(gè)部門(mén)一直都是10個(gè)人，以前這個(gè)部門(mén)需要10個(gè)人，當(dāng)然現(xiàn)在一定需要10個(gè)人”。
請(qǐng)同學(xué)們想一想，張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？
第二節(jié) 人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)和平衡
一、人力資源需求的預(yù)測(cè)
人力資源需求分析（按照對(duì)職位分析的思路來(lái)預(yù)測(cè)）
考慮以下幾個(gè)因素：
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃
產(chǎn)品和服務(wù)的需求
職位的工作量
生產(chǎn)效率的變化
(1)收集分析有關(guān)信息資料
組織的內(nèi)部信息：組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說(shuō)明書(shū)、現(xiàn)有的人力資源狀況，包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)及分布狀況、薪酬、成本。
組織的外部信息：勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府的政策法規(guī)等。
(2)預(yù)測(cè)人力資源的需求
在分析和搜集人力資源信息的基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合，以定量為基礎(chǔ)的各種統(tǒng)計(jì)方法和預(yù)測(cè)模型，對(duì)企業(yè)人力資源的需求結(jié)構(gòu)和數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。
預(yù)測(cè)的目的是得出計(jì)劃期內(nèi)人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”。
發(fā)達(dá)國(guó)家各類機(jī)構(gòu)員工和管理人員的比例
實(shí)務(wù)指南：人力資源需求預(yù)測(cè)的典型步驟
人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)和未來(lái)流失人力資源需求預(yù)測(cè)三部分。具體步驟如下：
1.根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置；
2.進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；
3.將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門(mén)管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；
4.該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求；
5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門(mén)的工作量；


6.根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門(mén)還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；
7.該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來(lái)人力資源需求；
8.對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；
9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)；
10.將8、9兩項(xiàng)的統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來(lái)流失人力資源需求；
11.將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預(yù)測(cè)。
2.人力資源需求預(yù)測(cè)的方法
（1）主觀判斷法

（2） 德?tīng)柗品?

（3）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法

（4）回歸預(yù)測(cè)法

(5)比率預(yù)測(cè)法
(1)德?tīng)柗品?Delphi)
德?tīng)柗品ㄊ?0世紀(jì)40年代末在美國(guó)蘭德公司的“思想庫(kù)”中發(fā)展而來(lái)的一種定性預(yù)測(cè)方法。德?tīng)柗品ú捎脝?wèn)卷的方式，以書(shū)面的形式搜集各位專家對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致，因此也稱為專家評(píng)估法。
德?tīng)柗品ǖ木唧w做法是：
首先，確定專家組，并將所需預(yù)測(cè)的內(nèi)容編寫(xiě)成若干簡(jiǎn)明扼要的問(wèn)題，以問(wèn)卷式列出；
其次，將問(wèn)卷寄給所選定的專家，請(qǐng)專家在背對(duì)背、相互獨(dú)立的方式下完成答卷；
再次，歸納、分析專家們的意見(jiàn)，并將結(jié)果反饋給每位專家，請(qǐng)他們修改自己的答卷，再將修改后的意見(jiàn)寄回；最后，經(jīng)過(guò)3~4次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。

德?tīng)柗品ㄖ校瑧?yīng)注意以下幾點(diǎn)：
問(wèn)題應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。
問(wèn)題應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單精煉，與預(yù)測(cè)內(nèi)容無(wú)關(guān)的問(wèn)題不要問(wèn)。
選擇的專家應(yīng)該是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員。
要給專家提供豐富而翔實(shí)的資料，幫助其做出正確的判斷。
認(rèn)真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡量精確。

(2)趨勢(shì)預(yù)測(cè)法
趨勢(shì)預(yù)測(cè)法是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門(mén)過(guò)去的人事記錄，找出過(guò)去若干年的員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)，并繪制出趨勢(shì)曲線，加以修正，從而對(duì)未來(lái)企業(yè)整體或各子部門(mén)的人員需求狀況做出預(yù)測(cè)。
這種方法比較簡(jiǎn)單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動(dòng)的趨勢(shì)在過(guò)去和未來(lái)保持一致。實(shí)際上，影響人力資源需求的因素如技術(shù)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷售量等是不斷變化的。如果仍然采用原有的趨勢(shì)曲線進(jìn)行預(yù)測(cè)，顯然難以保證結(jié)果的正確性。
(3)回歸分析法
運(yùn)用回歸分析法，首先要找出對(duì)企業(yè)中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過(guò)去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢(shì)，再根據(jù)這種趨勢(shì)對(duì)未來(lái)企業(yè)員工的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)?；貧w分析法有四個(gè)步驟：
第一步，選取與企業(yè)員工需求量相關(guān)的企業(yè)因素，所確定的因素應(yīng)與企業(yè)的基本特性直接相關(guān)。
第二步，找出在過(guò)去的若干年中所確定的因素與企業(yè)員工數(shù)量之間的關(guān)系。
第三步，根據(jù)資料算出過(guò)去每年的勞動(dòng)生產(chǎn)率，分析平均的生產(chǎn)率變化和企業(yè)因素的變化，確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的變動(dòng)趨勢(shì)。
第四步，根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)分析影響變化率的因素，預(yù)測(cè)未來(lái)員工的需要量。
二、人力資源供給的預(yù)測(cè)
1.人力資源供給的分析
外部供給分析
內(nèi)部供給分析
①現(xiàn)有人力資源的分析
②人員流動(dòng)的分析
③人員質(zhì)量的分析
預(yù)測(cè)人力資源供給
供給預(yù)測(cè)包括兩方面：
一是內(nèi)部人員擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)出規(guī)劃期內(nèi)各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；
二是外部供給量預(yù)測(cè)，即是在規(guī)劃期內(nèi)各時(shí)間點(diǎn)上可以從組織外部獲得各類人員的數(shù)量。
實(shí)務(wù)指南：人力資源供給預(yù)測(cè)的典型步驟
人力資源供給預(yù)測(cè)具體步驟如下：
1.進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，了解組織員工現(xiàn)狀；
2.分析組織的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。
3.向各部門(mén)的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。
4.將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)。
5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括激勵(lì)上的得失，從而及時(shí)采取相應(yīng)的措施。
（1）組織所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；
（2）組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；
（3）組織所在地對(duì)人才的吸引程度；

（4）組織薪酬對(duì)所在地人才的吸引程度；
（5）組織能夠提供的各種福利對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭龋?
（6）組織本身對(duì)人才的吸引程度。
6.分析影響外部人力資源供給的全國(guó)性因素，包括：
(1) 全國(guó)相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；
（2）國(guó)家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；
（3）該行業(yè)全國(guó)范圍的人才供需狀況；
（4）全國(guó)范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。
7.根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)；
8.將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)匯總，得出人力資源供給預(yù)測(cè)。

確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）
在組織員工未來(lái)供給和需求預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測(cè)數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，就可以計(jì)算出各類人員的“凈需求”。
凈需求＝人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)－可供給的人力資源預(yù)測(cè)數(shù)
凈需求分析：
“凈需求”如果是正的，則表明企業(yè)這類人員欠缺，需要通過(guò)招聘、企業(yè)內(nèi)部晉升、調(diào)配等方式進(jìn)行補(bǔ)充；
“凈需求”如果是負(fù)的，則表明企業(yè)在這方面人員出現(xiàn)過(guò)剩，需要采取裁員、縮短勞動(dòng)時(shí)間等方式進(jìn)行精簡(jiǎn)。
實(shí)務(wù)指南： 人力資源凈需求評(píng)估表
實(shí)務(wù)指南： 按類別的人力資源凈需求
制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)以及本企業(yè)員工的凈需求量，即可以制定出人力資源的規(guī)劃。不同的供需預(yù)測(cè)結(jié)果，需要制定不同的人力資源總體規(guī)劃以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。
麥當(dāng)勞的人力資源目標(biāo)是：把工作范圍規(guī)定的很窄，以便使雇員容易在短時(shí)間內(nèi)掌握工作技能；改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，使工作過(guò)程盡可能不受到操作人員個(gè)人因素的影響。
人力資源方案的制定
如果預(yù)測(cè)結(jié)果表明組織在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)在某些崗位上人員短缺，即需求大于供給，應(yīng)該采取的政策和措施有：
培訓(xùn)本組織職工，對(duì)受過(guò)培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；
進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；
延長(zhǎng)員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)間超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)；
重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；
雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工；
改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；
制定招聘政策，從組織外進(jìn)行招聘。

如果預(yù)測(cè)結(jié)果表明組織在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)在某些崗位上人員過(guò)剩，即供過(guò)于求，則可選擇的一般策略有：
永久性裁減或辭退職工；
暫時(shí)或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡(jiǎn)職能部門(mén)；
進(jìn)行提前退休；
對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員；
減少工作時(shí)間(隨之亦相應(yīng)減少工資)；
由兩個(gè)或兩個(gè)以上人分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。

人力資源規(guī)劃的實(shí)施與審核評(píng)估
該階段作為人力資源規(guī)劃的實(shí)際操作過(guò)程，要注意協(xié)調(diào)好各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的關(guān)系。
進(jìn)行定期與不定期的評(píng)估與審核的目的如下：
1.通過(guò)人力資源規(guī)劃的評(píng)估和審核工作，可以對(duì)規(guī)劃的執(zhí)行者造成一定的壓力，防止規(guī)劃的實(shí)施流于形式。
2.在評(píng)估和審核過(guò)程中，可以廣泛聽(tīng)取企業(yè)員工對(duì)人力資源管理工作的意見(jiàn)和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。
3.人力資源規(guī)劃是一個(gè)長(zhǎng)久持續(xù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。依據(jù)企業(yè)內(nèi)外因素的不斷變化，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的及時(shí)評(píng)估和修改，有利于適應(yīng)變化了的環(huán)境。
人力互動(dòng)
例：一個(gè)假設(shè)的人力資源系統(tǒng)中的審核與評(píng)估過(guò)程
目標(biāo)：今后五年將學(xué)校教師的學(xué)歷層次提高到研究生以上水平
政策：重視對(duì)高學(xué)歷層次教師的引進(jìn)，加強(qiáng)在職教師學(xué)歷提高
方案：對(duì)現(xiàn)有教師隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)35歲以下年輕教師學(xué)歷提高工作，舉辦研究生學(xué)位進(jìn)修班；對(duì)參加在職學(xué)習(xí)人員學(xué)校給予部分學(xué)費(fèi)報(bào)銷，積極引進(jìn)高層次學(xué)歷人員充實(shí)教師隊(duì)伍，嚴(yán)格控制非研究生以上學(xué)歷人員進(jìn)入教師隊(duì)伍，通過(guò)退休返聘途徑有計(jì)劃地使大部分低學(xué)歷教師退出教師崗位，。
方案評(píng)價(jià)：（三年以后進(jìn)行）

評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題：
1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎?
2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否真正愿意為提高學(xué)歷進(jìn)行投入經(jīng)費(fèi)?
3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費(fèi)，是否超出了原計(jì)劃？
4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)?
5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員?
6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?
7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?
8.是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)?

方案評(píng)價(jià)：（三年以后進(jìn)行）
評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題：
1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎?
2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否真正愿意為提高學(xué)歷進(jìn)行投入經(jīng)費(fèi)?
3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費(fèi)，是否超出了原計(jì)劃？
4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)?
5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員?
6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?
7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?
8.是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)?
實(shí)務(wù)指南： 評(píng)估人力資源部規(guī)劃過(guò)程的關(guān)鍵問(wèn)題
1.公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃概念嗎?
2.人力資源部參與組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃嗎?
3.公司的目的和目標(biāo)是可以測(cè)量的嗎?已傳達(dá)給組織中的每一個(gè)人了嗎?
4.經(jīng)理們按戰(zhàn)略規(guī)劃把職能授予各部門(mén)了嗎?
5.所有等級(jí)層次上的經(jīng)理們都有效地和持續(xù)地規(guī)劃嗎?
6.組織的結(jié)構(gòu)可以使所有的部門(mén)都參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程嗎?
7.雇員的道德是可以接受的嗎?
8.工作的職責(zé)、具體規(guī)定的描述清楚嗎?
9.雇員的流動(dòng)率和缺勤率低嗎?
10.組織的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制有效嗎?與總體戰(zhàn)略目的和目標(biāo)有聯(lián)系嗎?
11.所有的單位、部門(mén)、雇員、經(jīng)理等都在朝相同的、一致的目標(biāo)努力嗎?
2.人力資源供給預(yù)測(cè)的方法
技能清單

人員替換

人力資源“水池”模型

馬爾科夫模型
(一)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法
1.技能清單法
2.員工替換法
3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法
1.技能清單法
技能清單記錄著員工的教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長(zhǎng)以及主管的評(píng)價(jià)等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競(jìng)爭(zhēng)力的圖表。
人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能清單的內(nèi)容來(lái)預(yù)測(cè)哪些員工可以補(bǔ)充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個(gè)崗位都有合適的員工。
某企業(yè)技能清單圖
2.員工替換法
員工替換法是通過(guò)職位置換圖來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡(jiǎn)單而有效的方法。。
通過(guò)職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補(bǔ)的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)提供了依據(jù)。
3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法
該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動(dòng)模式與流動(dòng)概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會(huì)發(fā)生變化。因此，可以找出過(guò)去員工流動(dòng)的規(guī)律，并以此來(lái)推測(cè)企業(yè)員工未來(lái)的變動(dòng)趨勢(shì)。

下面以某企業(yè)的員工變動(dòng)為例加以說(shuō)明。
馬爾可夫分析矩陣圖（A）
馬爾可夫分析矩陣圖（B）
(二)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)
對(duì)企業(yè)外部人力資源的預(yù)測(cè)，要結(jié)合宏觀形式、專業(yè)人員供給和地區(qū)人員供給三個(gè)方面綜合進(jìn)行。
宏觀形式主要是指全國(guó)勞動(dòng)力的供給狀況，包括各類學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生、退伍轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員的比重及分布等；
專業(yè)人才供給主要是指本行業(yè)人員的供給狀況，尤其是某些特殊技能人員的供給情況；
地區(qū)人員供給主要是指企業(yè)所在地的勞動(dòng)力供給情況，包括當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的數(shù)量、質(zhì)量以及其他結(jié)構(gòu)特征。
三、人力資源供需的平衡
總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡
供給大于需求
供給小于需求

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源供求關(guān)系
案例：貝爾公司在經(jīng)濟(jì)衰退年代的管理動(dòng)蕩員工的新辦法
貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的措施來(lái)提高自己在管理動(dòng)蕩不定的員工隊(duì)伍時(shí)所需要的靈活度。使用這些措施可以在不解雇員工的或提前退休的條件下，幫助公司度過(guò)難關(guān)。
這種新的完全自愿式的方案除了保留目前員工可以選擇減少工時(shí)和要求工作分?jǐn)偟臋?quán)利之外，還允許員工以個(gè)人的或受教育的原因請(qǐng)假離崗。員工們還可以從其它的選擇中獲得一些好處，如對(duì)哪些希望從事非全日工作而不愿意領(lǐng)取退休金的員工，可以給予他們改善退休待遇；對(duì)于哪些自愿辭職的員工，可以給予一些特殊的福利。
面對(duì)這場(chǎng)日益嚴(yán)重的衰退局勢(shì)，貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的管理措施來(lái)管理冗員，這類人員在公司中大約有2500人左右，將這些規(guī)定與財(cái)務(wù)預(yù)算相聯(lián)系，并提高公司在短期內(nèi)的靈活性。

所采取的新措施有：
由于個(gè)人原因離崗一年者，一年之內(nèi)保健費(fèi)用和生活費(fèi)用由公司支付；允許在別處任職；提供全套信用服務(wù)；為重新就業(yè)提供擔(dān)保；繼續(xù)特許使用電話服務(wù)。
為接受教育而離崗4年者，學(xué)費(fèi)由公司支付；發(fā)給教育津貼；保險(xiǎn)費(fèi)、保健費(fèi)及生活費(fèi)由公司支付，提供全套服務(wù)費(fèi)用；為夏季就業(yè)及重新就業(yè)提供擔(dān)保；繼續(xù)特許使用電話服務(wù)。


對(duì)那些希望從事非全日制工作，而又不愿意領(lǐng)取退休金的員工，可以為他們改善退休待遇。
給予自愿辭職者特殊待遇。
現(xiàn)存的規(guī)定：
減少加班時(shí)間；減少使用外部人力資源；凍結(jié)（停止）雇傭；停止自愿選擇（退休或從事非全日工作）；臨時(shí)壓縮工時(shí)（如在某一特定時(shí)期內(nèi)將工作重新劃分為零星工作）；工作分?jǐn)偂?


人力資源規(guī)劃概述(ppt)