吸引人力資源:工作設(shè)計(jì)、員工招募與選拔(ppt)
第四講 吸引人力資源: 工作設(shè)計(jì)、 員工招募與選拔
問題:
1. 什么是企業(yè)人力資源規(guī)劃？
2. 有哪三種途徑能夠促使人力資源計(jì)規(guī)劃有效地
提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
3. 為什么所有的管理者都應(yīng)當(dāng)關(guān)注人力資源管理？
4. 什么是工作分析?
5. 為什么需要工作描述?
6. 招募外派人員時(shí)需要考慮哪些標(biāo)準(zhǔn)？
7. 怎樣進(jìn)行工作面試？
吸引人才、使用人才
“楚漢相爭(zhēng)”這個(gè)著名的歷史故事說的是力量比較弱小的劉邦經(jīng)過艱苦的征戰(zhàn)，最終打敗了力量強(qiáng)大的項(xiàng)羽，建立起西漢王朝。
勝利后的劉邦，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)曾說過一段發(fā)人深思的話：運(yùn)籌帷幄、決勝千里，我不如張良；籌集糧草、保證運(yùn)輸暢通，我不如蕭何；揮師百萬，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。這三人都是人才，我能夠得到他們，起用他們，所以贏得勝利。而項(xiàng)羽雖有一個(gè)名叫范增的優(yōu)秀人才，卻不重用他，所以被我打敗。
這個(gè)以弱勝強(qiáng)的歷史故事說明：
得人才則興，失人才則衰。
一、 什么是企業(yè)人力資源規(guī)劃？
就是根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展和環(huán)境變化，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行分析和規(guī)劃，對(duì)可能的人力資源進(jìn)出途徑進(jìn)行系統(tǒng)安排的過程。

簡(jiǎn)單而言，人力資源管理就是對(duì)組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時(shí)候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人
企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的內(nèi)容
1 為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃
2 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
3 人力資源規(guī)劃的程序與方法
4 人力資源供給、需求預(yù)測(cè)及供需平衡
5 人力資源規(guī)劃的政策與措施
6 職務(wù)分析
為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？
一、人才招聘的兩個(gè)基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃、職務(wù)分析

二、人力資源規(guī)劃的原因：

1 人力資源不能隨時(shí)購買，需要一個(gè)培養(yǎng)過程，所以要從長(zhǎng)計(jì)議；
2 外部環(huán)境變化，使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量提出調(diào)整；
3 企業(yè)戰(zhàn)略本身的調(diào)整，要求人力資源調(diào)整；
4 企業(yè)員工隊(duì)伍本身的變動(dòng)，如退休、離職，造成崗位空缺和人力資源缺乏，而人力資源從補(bǔ)充到適應(yīng)需要一定時(shí)間，所以，先規(guī)劃、安排
5 企業(yè)現(xiàn)有人力資源分布可能不合理，需要有計(jì)劃地調(diào)整
6 人資源供給和需求有一定剛性，所以需要進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃包括：總體規(guī)劃和專業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃

總體規(guī)劃：
是有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總體預(yù)算的安排。

專項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃：
人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、退休計(jì)劃、勞資關(guān)系計(jì)劃。
人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)
影響人力資源規(guī)劃的因素
1 企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)
企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定時(shí)，HR計(jì)劃意義不大；而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，HR計(jì)劃重要，但困難。
2 政府管理
如《勞動(dòng)法》等國(guó)家和地方法規(guī)，限制了員工的構(gòu)成和來源。
3 一般經(jīng)濟(jì)環(huán)境
經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，確定裁員、增員計(jì)劃。
4 勞動(dòng)力市場(chǎng)
不同類型員工的市場(chǎng)供需狀況，緊缺人才要提前計(jì)劃。
5 工作資格要求
工作的性質(zhì)，專業(yè)人員要提前計(jì)劃。
二、 能夠有效提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種人力資源規(guī)劃途徑
將人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)與公司的目標(biāo)
相聯(lián)系
2. 成為未來的人力資源管理實(shí)踐的基石
3. 回避失敗的人力資源管理規(guī)劃結(jié)果
（如只是反應(yīng)性的回應(yīng)而不是積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)）
人力資源規(guī)劃
人力資源計(jì)劃是一種過程

---使組織能夠預(yù)期自己在未來的人力資
源管理活動(dòng)中的需要
---確定滿足這些需要的實(shí)踐活動(dòng)

1. 為什么有些公司回避人力資源規(guī)劃
一些公司認(rèn)為人力資源計(jì)劃的難度太大，令人受挫。另外一些公司僅僅是認(rèn)為自己不需要。

2. 什么是戰(zhàn)略性的規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃 指的是一種確定自己公司的總目標(biāo)并指出如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的程序。
戰(zhàn)略性的規(guī)劃程序一般包括以下活動(dòng)：
1. 確定組織的使命。
2. 審視組織的環(huán)境。
3. 設(shè)置戰(zhàn)略性的目標(biāo)。
4. 構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略性的規(guī)劃，其中涉及到人力資
源的需求。

3. 需求預(yù)測(cè): 定義
需求預(yù)測(cè)指的是一種預(yù)期組織在未來的某個(gè)時(shí)間中所需人員的類型與數(shù)量的活動(dòng)過程
需求預(yù)測(cè): 方法
統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 組織使用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法根據(jù)某
些商業(yè)因素來預(yù)期所需勞動(dòng)力
隊(duì)伍的大小。經(jīng)常使用的方法
如下：
趨勢(shì)分析法: 過去的經(jīng)營(yíng)管理的趨勢(shì)
比率分析法: 經(jīng)營(yíng)管理因素與所需員工的數(shù)
目之間的精確比率
回歸分析法: 確定未來所需員工的數(shù)量。

需求預(yù)測(cè): 方法
判斷方法 涉及到人的判斷能力，而不
是數(shù)字處理能力。最常用的
判斷技術(shù)有：
群體腦暴法
銷售力量估計(jì)法
4. 供給預(yù)測(cè): 定義
供給預(yù)測(cè) 是預(yù)期組織在未來某一特定的時(shí)間哪些職位會(huì)得到人員補(bǔ)充的過程。
5. 人力資源規(guī)劃活動(dòng)的結(jié)果
人力資源規(guī)劃制定之后，公司必須確定并實(shí)施滿足人力資源需要的實(shí)踐活動(dòng)。下邊將主要聚焦于幫助組織應(yīng)對(duì)預(yù)料中的人員過剩與供給不足時(shí)的人力資源管理實(shí)踐。
6. 應(yīng)對(duì)人員的供給過剩
當(dāng)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃為重組時(shí)，人力資源管理的反應(yīng)之一往往是縮小規(guī)模。而縮小規(guī)模意味著裁員。裁員常常伴隨著消極的結(jié)果，所以雇主們常常被鼓勵(lì)去尋求替代性的辦法，如凍結(jié)雇傭、提前退休、限制加班、工作分擔(dān)、減少工資等。
7. 應(yīng)對(duì)人員的供給不足
面對(duì)未來的某一時(shí)間可能會(huì)出現(xiàn)的人員供給不足，組織可以有以下的選擇：
額外雇傭員工
提高生產(chǎn)率
改進(jìn)留用比率
使用加班、額外替班、工作重新分配或使
用臨時(shí)工。
8. 人力資源規(guī)劃被去掉時(shí)可能出現(xiàn)什么樣的后果？
組織無法準(zhǔn)確預(yù)期未來對(duì)人力需求的增長(zhǎng)，結(jié)果被迫在最后的時(shí)刻去招募人員，這樣可能失去最佳人選。最糟糕的是公司可能會(huì)出現(xiàn)人員短缺，造成現(xiàn)有員工不得不在缺乏資源與協(xié)助的情況下達(dá)到額外的要求，結(jié)果導(dǎo)致他們的壓力增大。如果必需的工作沒有人去做，公司最終出現(xiàn)的后果是顧客的滿意度降低，競(jìng)爭(zhēng)增加，市場(chǎng)份額喪失。
人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃包括三個(gè)層次：
高層：高層管理人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員
中層：中層管理人員、一般技術(shù)人員
基層：一般管理人員、領(lǐng)班、普通工人、
人力資源規(guī)劃既是一項(xiàng)宏觀性的工作，又是一項(xiàng)細(xì)致的具體工作。唯有認(rèn)真負(fù)責(zé)企業(yè)家才愿意擔(dān)當(dāng)起這一貌似可有可無的工作。
三、 工作分析：最基本的人力資源管理工具
工作 職責(zé) 職務(wù)
|
工作描述

工作分析

工作說明
|
知識(shí) 技能 能力

工作分析與其他人力資源活動(dòng)
工作分析的一般程序
工作分析的性質(zhì)
---工作活動(dòng)與行為
---與他人的交往活動(dòng)
---績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
---使用的儀器與設(shè)備
---工作環(huán)境
---上級(jí)與下屬
---所需的知識(shí)、技術(shù)和能力
工作分析
工作: 一組具有共同的任務(wù)、職務(wù)和職責(zé)的職位
組合
任務(wù): 由一系列動(dòng)作所構(gòu)成的可以明確區(qū)分的工
作活動(dòng)。
崗位: 由個(gè)體所擔(dān)任的幾項(xiàng)任務(wù)構(gòu)成的工作單位。
職責(zé)：必須承擔(dān)的任務(wù)與職務(wù)。

工作分析
職位: 由一個(gè)人所承擔(dān)的任務(wù)與職責(zé)；在一個(gè)組織中每個(gè)人都有一個(gè)職位 ( 即一個(gè)人所干的工作）
( 一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中包括一名主管、兩名高級(jí)職員、4名軟件程序員。這樣，這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中就有3個(gè)工作7個(gè)職位）
工作分析：確定組織中完成特定工作所需要的技能、職責(zé)與知識(shí)的系統(tǒng)活動(dòng)過程。
工作分析
工作分析的目的是要回答以下的六個(gè)重要問題：
1. 工人完成的是什么樣的體力與腦力任務(wù)？
2. 這項(xiàng)工作需要在什么時(shí)間完成？
工作在哪里完成？
4. 員工怎樣做這項(xiàng)工作？
5. 為什么要做這項(xiàng)工作?
6. 從事這項(xiàng)工作需要什么樣的資格條件？
工作分析
通過工作分析得到的成分：
工作分析為工作的描述和說明提供了必要的信息。
工作描述：一種提供工作的任務(wù)、職能和責(zé)任信息的文件。
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：工作描述中出現(xiàn)的內(nèi)容，標(biāo)示員工完成的是什么工作及什么樣的成績(jī)是令人滿意的。

工作分析
工作說明: 概括一名員工能夠令人滿意地完成工作所需要的最低條件（包括知識(shí)、技術(shù)與能力）的文件。
---知識(shí)、技術(shù)與能力(KSAs): 包括受教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能要求、人際交往要求、腦力要求、體力要求、工作的條件與風(fēng)險(xiǎn)。

工作描述與說明
職位名稱: 人力資源助理
工作號(hào)碼:________
部門: 人力資源 等級(jí)： 6
向誰匯報(bào): 人力資源主管 身份： 未豁免
等級(jí): 職員
一般性的總結(jié):
通過編寫、保管可靠的個(gè)人書面檔案，更新人力資源數(shù)據(jù)庫，起草報(bào)告來為人力資源部門提供支持。協(xié)助各個(gè)項(xiàng)目的工作，并在缺乏人力資源管理者的項(xiàng)目組中擔(dān)任管理人員。
必要的工作職能:
1. 按照規(guī)章保管個(gè)人的文件檔案并更新電子記錄。 (55%)
發(fā)放或起草內(nèi)、外報(bào)告，如為財(cái)務(wù)部門起草正常的與需要提高工資的退休人員報(bào)告. (15%)
3. 回答員工有關(guān)人力資源的問題，如福利要求等。 (10%)
4. 書寫、編輯并協(xié)助印刷和發(fā)放公司的新聞通訊。 (5%)
5. 出席會(huì)議并處理公司所需要辦理的其它事物。 (5%)
6. 需要的時(shí)候協(xié)助人力資源主管項(xiàng)目。 (5%)
7. 從事管理設(shè)計(jì)中其他相關(guān)的職能。 (5%)
工作描述與說明
知識(shí)、技術(shù)和能力:
1. 人力資源實(shí)踐與方法的知識(shí)。
2. 使用計(jì)算機(jī)軟件的知識(shí)，包括WordPerfect 、MS
Word, Excel 或Lotus.
3. 使用各種辦公設(shè)備的技能，如使用電腦、計(jì)算器、
傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、錄象機(jī)、文件粉碎機(jī)、打字機(jī)、
過塑機(jī)和掃描儀等的能力。
4. 關(guān)注細(xì)節(jié)及同時(shí)協(xié)調(diào)多項(xiàng)活動(dòng)的能力。
5. 與顧客、同事溝通的能力，及以禮貌、專業(yè)的方式
進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的能力。
6. 不要監(jiān)督的有效工作能力。
7. 保守秘密的能力。
工作描述與說明
教育與經(jīng)驗(yàn):
大學(xué)本科或同等學(xué)歷，一到兩年的秘書培訓(xùn)，熟悉計(jì)算機(jī)。一年的人力資源或相關(guān)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)。接受過其他的培訓(xùn)與教育更好。
身體要求 : 0-24% 25-49% 50-74% 75-100%
視力: x
必須能夠閱讀報(bào)告并使用計(jì)算機(jī)
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聽力: x
必須能夠很好地與同事溝通。
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站/走/行動(dòng) : x
必須能夠打開文件并操作儀器；必須能夠
在兩個(gè)部門間走動(dòng)并出席員工和管理人員
的會(huì)議。

工作描述與說明
0-24% 25-49% 50-74% 75-100%
攀登/小跑/跪: x
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舉/拉/用膝蓋碰: x
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撥弄/抓/摸: x
必須能夠?qū)憽⒋蜃趾褪褂秒娫捪到y(tǒng)。
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體力因素:
中等強(qiáng)度工作：有時(shí)要舉起50磅的重物，常常提起20磅的東西，有時(shí)要提起10磅的東西移動(dòng)。
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注：此處的表是為了描述員工工作的一般性質(zhì)與水平，并不想構(gòu)建全部的職責(zé)、職位和技能要求的清單。
四. 員工的招聘與挑選
招聘的過程
招聘評(píng)估
申請(qǐng)者的數(shù)量
平等就業(yè)機(jī)會(huì)目標(biāo)的達(dá)到情況
申請(qǐng)者的質(zhì)量
聘用一個(gè)申請(qǐng)者的費(fèi)用
填補(bǔ)空缺職位所需要的時(shí)間
聘用申請(qǐng)政策
--只有當(dāng)存在空缺位置的時(shí)候申請(qǐng)才會(huì)被接受
--只有填寫了申請(qǐng)表的人才被考慮作為申請(qǐng)人
--某一特定日期后的申請(qǐng)將無效
--只有一定數(shù)量的申請(qǐng)者能夠被接受
--申請(qǐng)者必須申請(qǐng)的是一個(gè)特定的工作，而不是“任何工作”
跨國(guó)公司的員工政策
四種方法:

種族中心
多中心
地球中心
區(qū)域中心
跨國(guó)公司的員工政策
種族中心方法：所有重要的職位都由本國(guó)人員承擔(dān)。
優(yōu)點(diǎn):
母國(guó)人員(PCNs)能夠保證子公司與總公司的目標(biāo)和政策保持一致。
母國(guó)人員能夠與公司總部很好地溝通、合作并接受控制。
跨國(guó)公司的員工政策
缺點(diǎn)：
這項(xiàng)政策限制了東道國(guó)人員（ HCNs）的晉升，可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，流動(dòng)率上升。
去東道國(guó)工作的外派人員常常要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能夠適應(yīng)。
東道國(guó)人員把有利于公司母國(guó)人員的收入差距視作不公平對(duì)待。
保持外派人員的國(guó)際位置非常昂貴。
跨國(guó)公司的員工政策
多中心方法：聘用東道國(guó)人員管理在他們自己國(guó)家中設(shè)立的子公司，母國(guó)人員擔(dān)任公司總部的職位。
主要優(yōu)點(diǎn)：
聘用東道國(guó)人員可降低語言障礙，回避了適應(yīng)問題，消除了昂貴的文化培訓(xùn)項(xiàng)目的費(fèi)用。
在敏感的政治情境中使跨國(guó)公司以不太引人注目的形象出現(xiàn)。
花費(fèi)較少的錢就能吸引高質(zhì)量的求職者。
使國(guó)外子公司的管理具有連續(xù)性。
跨國(guó)公司的員工政策
地球中心方法：不考慮國(guó)籍，而是將整個(gè)公司中最優(yōu)秀的人員使用在最關(guān)鍵的崗位上。.
優(yōu)點(diǎn):
不僅總部能夠使用能力強(qiáng)的員工，子公司中也有能力很強(qiáng)的員工;
對(duì)高層職位而言國(guó)際化的閱歷是成功的重要條件；

跨國(guó)公司的員工政策
優(yōu)點(diǎn) (繼續(xù)):
具有較大潛力與渴望晉升的管理者非常樂意從一個(gè)國(guó)家被派往另一個(gè)國(guó)家。
勝任工作并經(jīng)常流動(dòng)的管理者在各種各樣的委派中對(duì)不同的環(huán)境能夠具有開放的氣質(zhì)與很高的適應(yīng)性。
跨國(guó)公司的員工政策
區(qū)域中心方法：以超越一國(guó)的態(tài)度根據(jù)功能合理來活動(dòng)，一種方法是將公司的運(yùn)作分成地理區(qū)域，讓員工在這些區(qū)域中流動(dòng)。
一家美國(guó)公司可以劃分成三個(gè)區(qū)域：
亞太地區(qū)
美洲
歐洲
(如將一個(gè)新加坡人派往美國(guó)在中國(guó)的公司，將一個(gè)臺(tái)灣人派往日本，將一位韓國(guó)人派往馬來西亞。）
跨國(guó)公司的員工政策
優(yōu)點(diǎn)：
使從子公司流動(dòng)到地區(qū)總部的執(zhí)行官與地區(qū)總部的母國(guó)人員能夠相互影響。
從單純的種族中心方法或多中心方法轉(zhuǎn)換為地球中心方法。
跨國(guó)公司的員工政策
一家跨國(guó)公司往往以高層主管的態(tài)度為導(dǎo)向，采用幾種員工政策中的一種。這種選擇很可能是基于一種隨意的態(tài)度，而不是在四種方法中進(jìn)行系統(tǒng)地挑選一種。
招聘：常用的招聘方法

1. 招聘會(huì)
2. 因特網(wǎng)廣告
3. 貿(mào)易或?qū)I(yè)雜志
4. 專業(yè)招聘公司
5. 主動(dòng)提出的求職

大學(xué)就業(yè)辦公室
7. 雇傭/臨時(shí)的代理機(jī)構(gòu)
8. 口頭傳遞/關(guān)系
9. 內(nèi)部通知
10. 員工推薦
11. 報(bào)紙的招牌廣告

南京國(guó)際貿(mào)易中心 100 萬元招聘副總經(jīng)理
副總經(jīng)理的條件:
工作經(jīng)歷: 八年以上房地產(chǎn)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)
教育程度: 企業(yè)管理類本科以上學(xué)歷 (MBA學(xué)歷著優(yōu)先考慮)
技能傾向: 熟悉國(guó)家房地產(chǎn)和建筑工程等方面的法規(guī)
成功運(yùn)作三年以上的房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)歷
具備較強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)及獨(dú)立處理事物的
能力
掌握房地產(chǎn)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式和敏銳洞悉房地產(chǎn)市場(chǎng)的
走勢(shì)、動(dòng)向
最好有大型房地產(chǎn)公司高層管理三年以上的經(jīng)驗(yàn)
人才中介利潤(rùn)高
北京外企服務(wù)總公司一年1.8萬家外資企業(yè)或外商代表機(jī)構(gòu)選派10萬名中方雇員， 其中絕大多數(shù)是中高級(jí)人才， 包括首席代表、執(zhí)行總裁等職務(wù)。
在北京的跨國(guó)公司高級(jí)經(jīng)理年薪達(dá)50元人民幣，總監(jiān)級(jí)可達(dá)70萬至80元，一些海外歸來的高級(jí)人才達(dá)到100萬元。
按照國(guó)際慣例， 獵頭公司向企業(yè)介紹一名人才收取的費(fèi)用是人才年薪的1/4到1/3。
招聘和選拔
三種不同類型的員工:

母國(guó)人員(PCNs)
東道國(guó)人員(HCNs)
第三國(guó)人員(TCNs)
招聘和選拔
母國(guó)員工 (PCNs)
優(yōu)點(diǎn):
保持與促進(jìn)組織的控制與協(xié)作
有前途的管理者可以獲得國(guó)際閱歷
因?yàn)榫哂刑貏e的技能與閱歷，母國(guó)人員對(duì)工作而言可能是最佳人選
可以保證子公司與總公司的目標(biāo)、政策等的一致
招聘和選拔
母國(guó)員工 ( PCNs )
缺點(diǎn)：
東道國(guó)員工的晉升受到限制
對(duì)東道國(guó)的適應(yīng)可能要經(jīng)歷很長(zhǎng)時(shí)間
母國(guó)員工可能會(huì)強(qiáng)加不適當(dāng)?shù)目偛匡L(fēng)格
對(duì)母國(guó)員工的報(bào)酬可能與對(duì)東道國(guó)員工的報(bào)酬不同。
招聘和選拔
東道國(guó)員工 (HCNs)
優(yōu)點(diǎn)：
不存在語言與其他的障礙
雇傭成本降低，無需工作準(zhǔn)證
因?yàn)闁|道國(guó)員工在位的時(shí)間可以很長(zhǎng)，所以有利于提高管理的連續(xù)性
政府政策可能要求雇傭東道國(guó)員工
當(dāng)看到自己的職業(yè)生涯潛力時(shí)，東道國(guó)員工的士氣有可能提高。
招聘和選拔
東道國(guó)員工 (HCNs)
缺點(diǎn)：
總部的控制與合作可能受到限制
東道國(guó)員工在子公司以外具有有限的職業(yè)生涯機(jī)會(huì)
雇傭東道國(guó)員工限制了母國(guó)員工獲得國(guó)際閱歷的機(jī)會(huì)
雇傭東道國(guó)員工可能會(huì)鼓勵(lì)一種國(guó)家同盟，而不是全球一體化。
招聘和選拔
第三國(guó)的員工 (TCNs)
優(yōu)點(diǎn):
工資與福利要求可能比母國(guó)員工低
第三國(guó)員工能夠更好地理解東道國(guó)的環(huán)境
缺點(diǎn)：
工作調(diào)動(dòng)必須考慮到可能存在的國(guó)家之間的敵意(如，印度人與巴基斯坦人)
東道國(guó)政府可能會(huì)對(duì)雇傭第三國(guó)員工產(chǎn)生不滿
就職之后第三國(guó)員工可能不再愿意返回自己的國(guó)家
外派人員的挑選
即使在最有利的條件下對(duì)雇傭或晉升員工的未來潛力進(jìn)行預(yù)期也是件挑戰(zhàn)性的事情，而當(dāng)公司在國(guó)外環(huán)境中運(yùn)作時(shí)加入的其他不確定水平因素更多，績(jī)效預(yù)期會(huì)更困難。

外派人員失敗的問題：
什么? 在任職期滿之前回國(guó)。

外派人員的失敗問題
為什么?
挑選錯(cuò)誤?
外派人員的無能與適應(yīng)不良?
配偶與家庭成員不適應(yīng)?

外派人員失敗的原因 (按重要程度排列)
美國(guó)公司
配偶適應(yīng)困難
管理者自身不能適應(yīng)
其他的家庭原因
管理者的人格或情感成熟問題
無法應(yīng)對(duì)較大的國(guó)際性職責(zé)
日本公司
無法應(yīng)對(duì)較大的國(guó)際性職責(zé)
對(duì)新環(huán)境感到困難
人格或情感問題
缺乏技術(shù)能力
配偶適應(yīng)困難
外派人員失敗的問題
失敗比例
Harzing的報(bào)告：樣本
美國(guó)跨國(guó)公司 (N=80)
歐洲跨國(guó)公司 (N=29)
日本跨國(guó)公司 (N=35)
24%的美國(guó)公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例不到10%
59%的西歐公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%
76%的日本公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%
外派人員失敗的問題
與外派人員失敗有關(guān)的費(fèi)用

直接費(fèi)用:
飛機(jī)票
重置費(fèi)用
工資
培訓(xùn)
外派人員失敗的問題
與外派人員失敗有關(guān)的費(fèi)用
間接費(fèi)用:
市場(chǎng)占有率的損失
與東道國(guó)政府之間的關(guān)系出現(xiàn)更多的困難
生產(chǎn)率的損失
外派人員的自尊與自信降低，在同事中的威望下降，工作動(dòng)力減少，并且將失去很多晉升機(jī)會(huì)。
外派人員的家庭關(guān)系也會(huì)受到威脅
挑選標(biāo)準(zhǔn)
為國(guó)際化公司預(yù)期外派人員的成功因素，并開發(fā)恰當(dāng)?shù)奶暨x標(biāo)準(zhǔn)成為國(guó)際化人力資源管理的關(guān)鍵性問題。
挑選標(biāo)準(zhǔn)
技術(shù)能力 (技術(shù)與管理性技能)
跨文化的適應(yīng)能力 (跨文化的管理性技能)
對(duì)家庭的要求 (配偶對(duì)國(guó)外環(huán)境的適應(yīng)能力)
國(guó)家/文化的要求 (邊遠(yuǎn)地區(qū)，對(duì)中東或遠(yuǎn)東的某些地區(qū)不能派女性去工作）
挑選標(biāo)準(zhǔn)
跨國(guó)公司要求 (所涉及的經(jīng)營(yíng)方式，任職時(shí)間，外派人員已有的知識(shí)需要轉(zhuǎn)化的程度）
語言
成功的外派人員的管理經(jīng)驗(yàn)
工作要求分析
任職國(guó)家分析
候選人評(píng)價(jià)
對(duì)候選人及家庭的準(zhǔn)備工作
適當(dāng)?shù)娜温殨r(shí)間
返回的準(zhǔn)備工作
成功的外派人員的經(jīng)驗(yàn)

21世紀(jì)外派管理者的形象
核心技能:
--多元觀點(diǎn)
--精通直線管理技能
--深謀遠(yuǎn)慮的決策制定技能
--隨機(jī)應(yīng)變
--文化適應(yīng)性強(qiáng)
--文化感受性強(qiáng)
--具有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力
--身體強(qiáng)壯、心理成熟
21世紀(jì)外派管理者的形象
其它的技能:
--計(jì)算機(jī)語言能力
--深謀遠(yuǎn)慮的談判協(xié)商技能
--推動(dòng)變革的能力
--想象力
--有效的委派技能
內(nèi)部來源的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
外部來源的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
挑選過程流程圖
可用于挑選過程的測(cè)驗(yàn)
可用于挑選過程的測(cè)驗(yàn)
能力測(cè)驗(yàn)：對(duì)已有的技能進(jìn)行評(píng)價(jià)。
性向測(cè)驗(yàn)：用于測(cè)量一般的學(xué)習(xí)能力或獲得技術(shù)能力的測(cè)驗(yàn)。
工作樣本測(cè)驗(yàn)：要求求職者完成一項(xiàng)模擬工作的測(cè)驗(yàn)。
智力能力測(cè)驗(yàn)：測(cè)量推理能力的測(cè)驗(yàn)。

一般偏好測(cè)驗(yàn) 辦公能力測(cè)驗(yàn)
管理技能測(cè)驗(yàn) 知識(shí)測(cè)驗(yàn)
靈敏度測(cè)驗(yàn) 行業(yè)技能測(cè)驗(yàn)
評(píng)價(jià)中心 誠實(shí)度測(cè)驗(yàn)
機(jī)械偏好測(cè)驗(yàn) 工作樣本測(cè)驗(yàn)
心理人格測(cè)驗(yàn)
五、招聘面談
面談： 是一種在特定的場(chǎng)景下，經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對(duì)面（當(dāng)然現(xiàn)在出現(xiàn)了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動(dòng)機(jī)等的人員甄選方法。
1、面談的種類
根據(jù)面談的結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)性面談和非結(jié)構(gòu)性面談；
根據(jù)面談的內(nèi)容：壓力式面談
根據(jù)面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談
根據(jù)面談進(jìn)行的方式：
一對(duì)一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計(jì)算機(jī)化的以及個(gè)人化的面談
2、面談的設(shè)計(jì)
面談方案的設(shè)計(jì)：面談?wù)邞?yīng)該根據(jù)申請(qǐng)表上的內(nèi)在次序，設(shè)計(jì)面談的過程、提綱和問題。

面談問題的設(shè)計(jì)：要有利于緩和氣氛、調(diào)動(dòng)情緒，使被面談?wù)弑M可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時(shí)不要故意地進(jìn)行問題回答引導(dǎo)或解釋。

面談環(huán)境的設(shè)計(jì)：面談環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時(shí)，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。

以結(jié)構(gòu)式面談的設(shè)計(jì)為例
結(jié)構(gòu)式的情景面談是最能夠有效地預(yù)測(cè)未來工作績(jī)效的面談。其具體的設(shè)計(jì)和進(jìn)行步驟是：
第一步，崗位分析。以列舉崗位責(zé)任、所需知識(shí)、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；
第二步，評(píng)價(jià)崗位責(zé)任信息。根據(jù)完成任務(wù)的重要性對(duì)每一個(gè)責(zé)任進(jìn)行排隊(duì)，并對(duì)完成每一個(gè)責(zé)任所需要的時(shí)間進(jìn)行排隊(duì)，通過這樣的工作識(shí)別出哪些是該崗位的主要責(zé)任。
第三步，設(shè)計(jì)面談問題。面談問題必須在崗位責(zé)任的清單的基礎(chǔ)上提出，而且應(yīng)該保證針對(duì)那些主要的責(zé)任來提出問題。
第四步，開發(fā)標(biāo)桿(Benchmarking)答案。
第五步，指定面談小組。
在面談中可能問到的問題
工作經(jīng)歷方面問題
請(qǐng)描述一下您現(xiàn)在從事的工作？
您是怎樣度過一天平凡的工作的？
講一下您在工作中遇到的問題？
您認(rèn)為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績(jī)是什么？

與工作經(jīng)歷無關(guān)的問題
您是怎樣看待所申請(qǐng)的這份工作的？
您認(rèn)為自己的哪一方面最使你有資格做這項(xiàng)工作？
如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用？
您受的教育和培訓(xùn)對(duì)這項(xiàng)工作在哪些方面有幫助？

弱點(diǎn)
您目前的工作哪些方面做得最好？
您在哪些方面需要上司的幫助和指導(dǎo)？
您的主管領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面稱贊過您？

動(dòng)力
您為什么選擇這一份工作？
您的長(zhǎng)期職業(yè)生涯目標(biāo)是什么？
您想怎樣實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？
對(duì)您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？
從現(xiàn)在起五年內(nèi)，您希望自己干到哪一崗位？
穩(wěn)定性
您離開目前工作崗位的原因是什么？
為什么現(xiàn)在要找工作？
您最初的職業(yè)生涯目標(biāo)是什么？
靈活性
請(qǐng)講述一下在工作中遇到的棘手問題？
您當(dāng)時(shí)是怎樣解決這些問題的？
當(dāng)你一個(gè)人解決不了問題時(shí)，您去找誰商量？
到目前為止，您一生中的最大失望是什么？
與他人一起工作
您在哪些部門工作過？
您在部門中的作用是什么？等
結(jié)構(gòu)化面試
告訴我你是怎樣對(duì)員工進(jìn)行工作培訓(xùn)的？
你怎樣決定自己與同事們一天的工作總量？
車間的生產(chǎn)進(jìn)度表是如何影響哪臺(tái)機(jī)器應(yīng)當(dāng)首先得到維修的？
你怎樣了解車間任一時(shí)間的需求及機(jī)器設(shè)備正在做什么？
你怎樣或你是否愿意去車間設(shè)計(jì)一項(xiàng)維修預(yù)防項(xiàng)目？
你認(rèn)為你在大學(xué)里學(xué)的哪門課程對(duì)你的一生影響最大？
行為描述面試
---你怎樣處理對(duì)員工的紀(jì)律沒有任何規(guī)定與指南的情境？
---你為什么采用那種方法？
---作為主管你是怎樣進(jìn)行反應(yīng)的？
---問題最后是怎樣解決的？
3、面談過程中的注意事項(xiàng)
在制定面談?dòng)?jì)劃之前，應(yīng)該研究應(yīng)聘者申請(qǐng)表和他們的簡(jiǎn)歷，將不清楚的地方，和申請(qǐng)者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)標(biāo)出來。
設(shè)計(jì)比較規(guī)范的面談表。這能夠幫助面談?wù)哂涗浻嘘P(guān)應(yīng)聘者的重要信息。
注意在做是否雇傭的決策時(shí)，不要太過被應(yīng)聘者的第一印象所影響；不要優(yōu)待那些與您相似的人；不要受“光環(huán)效應(yīng)”的影響。
在結(jié)束面談之前，一定要留一些時(shí)間給應(yīng)聘者。對(duì)所有的面談，在結(jié)束時(shí)都應(yīng)該盡量用一種積極的語氣。
注意及時(shí)檢查面談?dòng)涗浐拖嚓P(guān)材料。

面談總結(jié)表

應(yīng)聘者 日期 申請(qǐng)崗位 談話人
工作要素（根據(jù)崗位說明書的要求）：
應(yīng)聘者背景
責(zé)任和義務(wù)
所需技能
文化程度（包括專業(yè)、學(xué)習(xí)成績(jī)）
工作經(jīng)歷 職業(yè)發(fā)展目標(biāo)
個(gè)人素質(zhì)（包括外貌、動(dòng)力、應(yīng)變能力、穩(wěn)定性、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造性等）
機(jī)敏程度
精力狀況
交流技巧
自信程度
評(píng)語
應(yīng)聘者的優(yōu)勢(shì)和局限
應(yīng)聘者是否被雇傭 [ ]是：培訓(xùn)建議 [ ]否
理由：

幾種有難度的面試
1、 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。
在這種面試形式中，應(yīng)試者被劃分成每組4-8人不等，不指定負(fù)責(zé)人，大家地位平等，要求就某些爭(zhēng)議性比較大的問題，例如干部提拔、工作任務(wù)分配、額外補(bǔ)助金分配等問題進(jìn)行討論。在某些情況下，還要求小組形成一致意見，并以書面形式匯報(bào)。每個(gè)小組成員都應(yīng)在上面簽字，以表示自己同意所做的匯報(bào)。
在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，主考官評(píng)分的依據(jù)是：發(fā)言次數(shù)的多少；是否善于提出新的見解和方案；敢于發(fā)表不同意見，支持或肯定別人的意見，堅(jiān)持自己的正確意見；是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調(diào)解爭(zhēng)議，創(chuàng)造一種使不開口的人也想發(fā)言的氣氛，把眾人的意見引向一致；看能否傾聽別人的意見，是否尊重別人，是否侵犯他人發(fā)言權(quán)。同時(shí)，還要看語言表達(dá)能力如何，分析能力、概括和歸納總結(jié)不同意見的能力如何，看發(fā)言的主動(dòng)性、反應(yīng)的靈敏性等等。
幾種有難度的面試
2、管理游戲。
小組成員各分配一定的任務(wù)，必須合作才能較好地完成它。有時(shí)引入一些競(jìng)爭(zhēng)因素，如兩三個(gè)小組同時(shí)進(jìn)行銷售和市場(chǎng)占領(lǐng)。通過應(yīng)試者在完成任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的行為來測(cè)評(píng)應(yīng)試者素質(zhì)。如鍵盤銷售。6個(gè)應(yīng)試者一組扮演小型企業(yè)的管理委員會(huì)，對(duì)于給定的具有不同利潤(rùn)的鍵盤，每個(gè)小組成員均要就投資、購買、股票控制及銷售問題發(fā)表意見。主考官通過對(duì)應(yīng)試者行為表現(xiàn)的觀察，關(guān)注小組討論中自然形成的領(lǐng)導(dǎo)人以及其他成員的組織能力、思維的敏捷性及在有壓力的條件下的工作的情況等。
幾種有難度的面試
3、角色扮演。
有些主考官經(jīng)常采用“攻其不備”的方法， 讓應(yīng)試者在毫無準(zhǔn)備的情況下作出抉擇，以考察應(yīng)試者能否勝任某項(xiàng)工作。比如以招聘推銷員為例，應(yīng)試者剛剛坐下，毫無心理準(zhǔn)備，主考官便立即出示該公司的一種產(chǎn)品，請(qǐng)應(yīng)試者當(dāng)場(chǎng)向他推銷。
背景面試
---學(xué)習(xí)證明
---早先的工作證明
---收入證明
---法律強(qiáng)制記錄
---個(gè)人身份證明

六、錄用過程

篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應(yīng)聘者，及分配給他們崗位的過程。

因此，錄用過程是招聘過程的一個(gè)總結(jié)，是給招聘工作劃上的一個(gè)階段性句號(hào)，是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個(gè)重要部分。

錄用之后，還要對(duì)招聘來的新雇員進(jìn)行適應(yīng)性培訓(xùn)。

錄用通知書
先生/女士：
在上周五與您的會(huì)面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供 崗位。
接受該崗位的工作意味著您應(yīng)該完成下列的工作職責(zé), 并對(duì) 負(fù)責(zé)。您的基本工資將是每月 元。
我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會(huì)為您提供較好的發(fā)展機(jī)會(huì)、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報(bào)酬。
我們很希望您能在 月 日之前答復(fù)我們。如果您還有什么疑問，請(qǐng)盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復(fù)。
人力資源部經(jīng)理
xxx
辭謝通知書

尊敬的 先生/女士：
十分感謝您對(duì)我們企業(yè)的 崗位的興趣。您對(duì)我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在申請(qǐng)與應(yīng)聘該崗位時(shí)的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關(guān)資料存檔，并會(huì)保留半年，如果有了新的空缺，我們會(huì)優(yōu)先考慮您。
感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。
對(duì)您熱誠應(yīng)聘我們的企業(yè)，再次表示感謝！

人力資源部經(jīng)理
人力資源管理者
為你公司的人力資源經(jīng)理職位寫一份工作描述與說明書。
吸引人力資源:工作設(shè)計(jì)、員工招募與選拔(ppt)