發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目(ppt)
本次報(bào)告的思路
匯報(bào)議程

一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
為了迅速了解，項(xiàng)目組訪談了公司和下屬二級公司的 45 位中高層管理人員
訪談總結(jié)表明：公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰；總部職能部門能力不強(qiáng)，缺乏成形的職能戰(zhàn)略；公司資源共享程度差，組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化
絕大多數(shù)人支持未來發(fā)展應(yīng)該以房地產(chǎn)為主
根據(jù)對公司總部１６人的訪談初步總結(jié)，大多數(shù)人認(rèn)為目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確
對公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)三年做大，六年做強(qiáng)的認(rèn)可程度不高
對于公司是否需要發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，支持和不支持的比例比較接近
只有少數(shù)人認(rèn)為公司有明確的品牌戰(zhàn)略
大多數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的房地產(chǎn)專業(yè)人才
只有少數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的管理人才
大多數(shù)人認(rèn)為通過股東代表管理二級公司的模式不盡合理
沒有人認(rèn)為公司內(nèi)部資源共享程度高
沒有人認(rèn)為總部的職能部門綜合能力強(qiáng)
通過對二級公司的高層２９人的訪談可以看到，二級公司本身的發(fā)展方向大部分比較明確
通過對二級公司的高層２９人的訪談可以看到，二級公司高層支持未來發(fā)展以房地產(chǎn)為主
在訪談的基礎(chǔ)上完成了對的內(nèi)部評估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷
項(xiàng)目進(jìn)度基本按照計(jì)劃進(jìn)行
本報(bào)告用到的15種分析方法和管理模型，其中8種為國際通用的經(jīng)典管理模型和方法，7種為結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況而總結(jié)出的管理模型和方法
匯報(bào)議程

一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
自1999年重組以來，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，已成為實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎(chǔ)
的核心子公司金融街成績驕人，具有良好的成長潛力
但是各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也相差懸殊
財(cái)務(wù)分析說明：銷售貢獻(xiàn)主要來自金融街控股、開發(fā)公司及嘉鴻公司，金融街區(qū)域市場銷售良好是銷售迅速增長的主要原因
凈利潤收入變動表明：金融街控股公司是過去兩年主要利潤貢獻(xiàn)者，其中部分利潤來源于政府補(bǔ)貼
盈利情況分析表明：凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，資金使用效率有較大提高，其中控股公司在2001年上市公司本項(xiàng)指標(biāo)排名第一
業(yè)務(wù)組合分析表明：過去三年的業(yè)務(wù)組合及利潤貢獻(xiàn)比率沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)，單一市場的風(fēng)險(xiǎn)
普遍資產(chǎn)負(fù)債率偏高，資產(chǎn)質(zhì)量有待改善
資產(chǎn)的流動性在行業(yè)內(nèi)屬正常范圍，但部分子公司短期償債能力弱
整體存貨增長速度低于銷售增長率，存貨周轉(zhuǎn)率基本正常
總的說來，目前正處于一個關(guān)鍵的歷史時(shí)期
從過去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，成功因素主要在于
能力分析表明，目前的能力是“四有四沒有”

1、有“房地產(chǎn)業(yè)核心能力”，但沒有“控股投資公司核心能力”；

2、有“房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的戰(zhàn)術(shù)性開發(fā)運(yùn)作能力”，但沒有“房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略性市場營銷能力”；

3、有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”；

4、有“良好的學(xué)習(xí)能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”。
還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力
“做大企業(yè)”和“做強(qiáng)企業(yè)”的表現(xiàn)差別
由于五大客觀原因，的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實(shí)施比國內(nèi)先進(jìn)同行萬科要晚至少五年
但是根據(jù)的“中國產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展四階段”模型，的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)在中國還處于“有限競爭階段”，所以一切還來得及
根據(jù)“中國企業(yè)危機(jī)周期模型”，目前面臨“競爭危機(jī)”
房地產(chǎn)企業(yè)“強(qiáng)”的標(biāo)桿研究表明的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進(jìn)一步做強(qiáng)


價(jià)值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價(jià)值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價(jià)值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價(jià)值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價(jià)值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價(jià)值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
價(jià)值鏈分析表明：部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢
在市場化競爭中，現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢


選擇萬達(dá)作為標(biāo)桿的原因
萬達(dá)的現(xiàn)狀表明在目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達(dá)是比較優(yōu)秀的。

萬達(dá)從區(qū)域內(nèi)迅速拓展成為全國布局規(guī)模較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)是有指導(dǎo)意義的。

萬達(dá)發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯誤地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營的教訓(xùn)是有借鑒意義的。

3年前的萬達(dá)也同樣提出做強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點(diǎn)與的現(xiàn)狀是有可比性的。

萬達(dá)提出誠實(shí)做人，精明做事，不作秀的管理風(fēng)格與高層管理風(fēng)格相似。

萬達(dá)也同樣具有很強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力和成功經(jīng)驗(yàn)。

對的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系
的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明
“三年做大，六年做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏指導(dǎo)性
“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實(shí)，值得商榷
高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成內(nèi)部高級管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實(shí)施能力落后
匯報(bào)議程

一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長期的規(guī)劃，目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對三個發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長
認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個方面的因素
目前除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外，其他的現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的初步評估
認(rèn)為，的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為“吃一個、夾一個、看一個”
香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán)
香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧 物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) （續(xù)） 舉例二：香港新鴻基集團(tuán)
對于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，應(yīng)采取“密集型增長戰(zhàn)略”，強(qiáng)化自我的競爭能力和盈利能力，同時(shí)為新層面業(yè)務(wù)的成長提供資金
增長戰(zhàn)略和增長模式選擇
為實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”的階段性目標(biāo)，需要從“三個層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力
具體而言，根據(jù)“競爭力模型”，應(yīng)從三個方面同時(shí)入手，培養(yǎng)的核心競爭力
將核心競爭力的培養(yǎng)分解成“三個競爭力”的提高，就是要使實(shí)現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即：從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變
匯報(bào)議程

一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
雖然表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題
的治理結(jié)構(gòu)競爭力方面共存在五個方面的問題
1、合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；
2、上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；
3、董事會本身的運(yùn)營問題；
4、董事會對公司經(jīng)營管理層的考核、激勵和約束；
5、集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式。
公司治理結(jié)構(gòu)競爭力“重要性—迫切性”（PQM模型）分析表明，集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題
由于歷史上的“政府任務(wù)型”以及“資源優(yōu)勢型”經(jīng)營模式給的治理結(jié)構(gòu)競爭力帶來了很大的先天不足
從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來三大弊端
從合作股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過對核心業(yè)務(wù)二級子公司盡量實(shí)行絕對控股才能解決
要解決法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第一個問題，就必須解決國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)的差異
應(yīng)圍繞“把辦成基業(yè)常青的公司”這一目標(biāo)來調(diào)整公司的股東結(jié)構(gòu)
法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第二個問題，是系統(tǒng)內(nèi)的上市公司和非上市公司的不同之處的存在，具體有五個方面的差異點(diǎn)
要解決法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升董事會的運(yùn)營效率
要解決法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升董事會的運(yùn)營效率（續(xù)）
要解決法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升董事會的運(yùn)營效率（續(xù)）
要解決法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升董事會的運(yùn)營效率（續(xù)）
董事會管理的四個階段，構(gòu)成了一個完整的整體——“芯”CHIP
要解決法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第四個問題，就要發(fā)揮目前董事會對公司管理層的考評、激勵和約束作用
管理層的考評指標(biāo)體系可以采取“平衡計(jì)分卡”的綜合性指標(biāo)體系
公司管理層的收入構(gòu)成應(yīng)是由五個部分組成的
根據(jù)的研究，中國上市公司管理層的長期激勵計(jì)劃有十大模式

業(yè)績股票是公司用普通股作為長期激勵性報(bào)酬支付給經(jīng)營者,股權(quán)的轉(zhuǎn)移由經(jīng)營者是否達(dá)到了事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。

股票增值權(quán)是指公司給予激勵對象一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)的股票股價(jià)上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)

持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。 復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵模式

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動失效。

又稱“經(jīng)理層融資收購”，指公司的管理層利用借貸資本購買本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲取預(yù)期收益的一種收購行為

業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金
目前這種對子公司的管理模式可以稱之為“物理混合模式”，它存在五大問題
對核心產(chǎn)業(yè)——房地產(chǎn)業(yè)的管理存在“重復(fù)、分散”的弊端，不能資源共享；
對非核心產(chǎn)業(yè)，采用了財(cái)務(wù)管理模式，存在“管理精力分散、投資回報(bào)不值”的問題；
總部最高管理層管理面廣，精力、時(shí)間不集中，人很疲勞，而效果不彰；
總部職能部門無法對二級子公司實(shí)行從上而下的職能領(lǐng)導(dǎo)和資源整合；
二級子公司相互之間的文化差異大，整個公司形成不了統(tǒng)一的文化。
對于一個已經(jīng)做大的公司，要避免“大而軟散”的大企業(yè)毛病，首先要有一個強(qiáng)勢的企業(yè)文化，才能形成“企業(yè)文化張力”和“企業(yè)管理張力”。要做成一個強(qiáng)大的公司，必須達(dá)到“六個統(tǒng)一”
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一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
按照“中國公司的企業(yè)管理發(fā)展三步曲模型”，目前是處于能人管理階段
的管理競爭力方面共存在五個方面的問題需要解決
建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；
調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)；
建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；
制定職能戰(zhàn)略；
完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。
認(rèn)為，管理競爭力“重要性—迫切性”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問題
要解決管理競爭力的第一個問題，應(yīng)該建立起強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，以保證公司的經(jīng)營方向
解決管理競爭力的第二個問題，應(yīng)調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)，以達(dá)到資源的優(yōu)化配置和有效競爭
以后的管理模式和組織結(jié)構(gòu)到底選擇哪種模式：集團(tuán)公司型或是投資管理公司型？
目前通過法人治理結(jié)構(gòu)控制下屬公司的管理模式存在四大弊端，需要考慮調(diào)整
為什么房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該整合：從房地產(chǎn)運(yùn)作價(jià)值鏈分析，應(yīng)該在集團(tuán)總部和項(xiàng)目公司間設(shè)置事業(yè)部管理的模式集中管理

公司發(fā)展戰(zhàn)略是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)
要解決管理競爭力的第三個問題，必須建立和完善考核體系和激勵制度
解決管理競爭力的第四個問題，應(yīng)建立關(guān)鍵職能戰(zhàn)略
要解決管理競爭力的第五個問題，應(yīng)完善關(guān)鍵管理制度和業(yè)務(wù)流程。
匯報(bào)議程

一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
的市場競爭力方面共存在五個方面的問題
品牌統(tǒng)一問題
從價(jià)值鏈環(huán)節(jié)看，問題主要存在于投資策劃和市場營銷能力
從產(chǎn)品角度看，是進(jìn)入其他產(chǎn)品市場如住宅開發(fā)市場的問題；從服務(wù)客戶的市場角色看，是從單純的開發(fā)商到集開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)于一體的綜合房地產(chǎn)公司的問題
從項(xiàng)目實(shí)施（土地儲備）市場地域看，是走出西城區(qū)和北京市，成為全國性公司的問題
從資源構(gòu)成看，是如何進(jìn)行國際化的問題
公司市場競爭力“重要性—迫切性”分析表明，投資策劃和市場營銷能力是最重要和最迫切的問題
市場競爭力的第一個問題，是品牌的問題。品牌是公司的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益的基礎(chǔ)，忽視品牌必將讓公司付出沉痛的代價(jià)
目前沒有明確的品牌戰(zhàn)略，對如何統(tǒng)一品牌也還沒有形成切實(shí)的思路
品牌方案的選擇：品牌方案的最終選擇應(yīng)圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略來制訂
市場競爭力的第二個問題，是投資策劃和市場營銷能力的問題
投資策劃能力（STP模型）比較分析表明，的投資策劃能力處于劣勢，有待加強(qiáng)
市場競爭力的第三個問題是產(chǎn)品和服務(wù)系列的問題。在產(chǎn)品系列上，要明確的一個產(chǎn)品策略是：把住宅作為區(qū)域開發(fā)中的一部分，還是作為獨(dú)立的產(chǎn)品來發(fā)展
在產(chǎn)品系列的選擇上，必須有一個清晰的理念： 1、在西城區(qū)內(nèi)，屬政府股東指令性而不得已為之的，可以不分產(chǎn)品，都做； 2、除此之外，只選擇符合戰(zhàn)略定位的土地資源進(jìn)行儲備和開發(fā)，以便積極主動通過項(xiàng)目集中管理、集中精力、積累經(jīng)驗(yàn)，從而形成核心競爭力，一定要避免非戰(zhàn)略性、對形成核心競爭力沒有幫助的項(xiàng)目。
應(yīng)積極的考慮商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換，從單純的開發(fā)商到集開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)于一體的綜合房地產(chǎn)公司。物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理服務(wù)的收入隨著房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該形成以下趨勢
市場競爭力的第四個問題，是考慮擺脫地域性，市場區(qū)域全國化的問題
跨區(qū)域發(fā)展房地產(chǎn)主業(yè)，就要建立和健全五個方面的能力
市場競爭力的第五個問題，現(xiàn)階段的國際化戰(zhàn)略還有待完善
匯報(bào)議程

一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)
一、目前正處于一個關(guān)鍵的歷史時(shí)期
1、的歷史用三句話來概括：
（1）政府任務(wù)很重；
（2）遺留問題很多；
（3）發(fā)展目標(biāo)很大。
2、的現(xiàn)狀用三句話來概括：
（1）從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變
（2）從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變
（3）從“本埠型公司”向“全國性公司”轉(zhuǎn)變
3、的成功關(guān)鍵因素用三句話來概括：“天時(shí)、地利、人和”
4、的現(xiàn)有能力分析表明，目前的能力是“四有四沒有”
（1）有“房地產(chǎn)業(yè)核心能力”，但沒有“控股投資公司核心能力”；
（2）有“房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的戰(zhàn)術(shù)性開發(fā)運(yùn)作能力”，但沒有“房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略性市場營銷 能力”；
（3）有“股東資源競爭力”，但沒有“客戶資源競爭力”；
（4）有“良好的學(xué)習(xí)能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”；
5、總之，目前還不是一個真正意義上的集團(tuán)，還只是一個房地產(chǎn)公司；而且還只是一個“房地產(chǎn)項(xiàng)目物理混合體”，不是一個“房地產(chǎn)公司化學(xué)反應(yīng)體”，在集團(tuán)下面，每一個獨(dú)立的項(xiàng)目公司是一個獨(dú)立的單體。
本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)
二、評估表明現(xiàn)有戰(zhàn)略存在“七大不足”
1、企業(yè)沒有建立起完整的戰(zhàn)略管理體系。
2、企業(yè)缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，這不有利于企業(yè)凝聚力的形成和 激勵員工。
3、“三年做大，六年做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)描述不清晰，缺乏指導(dǎo)性。
4、“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，由于企業(yè)的現(xiàn)有資源不相匹配，目前系統(tǒng)還是一業(yè)（房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)）獨(dú)大的局面。
5、目前的集團(tuán)管理模式是“混合型”：既有財(cái)務(wù)管理型，又有戰(zhàn)略管理型，還有操作管理型。
6、目前的公司管理資源分配調(diào)度能力是“強(qiáng)二級子公司，弱總部職能部門”的狀況。
7、高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成內(nèi)部高級管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實(shí)施能力落后。
本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)
三、的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)
1、 戰(zhàn)略目標(biāo)：“三年做大，六年做強(qiáng)”
2000年—2002年，做大
2003年—2005年，做強(qiáng)
2、企業(yè)定位：以綜合性房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的綜合投資公司
3、做“強(qiáng)”的五個指標(biāo)：
（1）總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元；
（2）房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到30億元；
（3）凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%；
（4）房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；
（5）公司品牌在全國范圍內(nèi)具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠度。
本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)
四、的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是“吃一個、夾一個、看一個”
1、的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)目標(biāo)：爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力；
2、第二層面業(yè)務(wù)是物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理：借助目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標(biāo)，爭取在2007年前成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；
3、第三層面的新業(yè)務(wù)可以金融、高科技和文化旅游等業(yè)務(wù)中選擇。在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機(jī)會，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟和政策許可時(shí)進(jìn)入這些領(lǐng)域。


本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)
五、的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略思路：采用“密集成長型戰(zhàn)略”，大力推進(jìn)“四化”，抓住“七個重點(diǎn)”

1、推進(jìn)“四化”：“產(chǎn)品多元化，服務(wù)綜合化，區(qū)域全國化，資源國際化”
（1）從產(chǎn)品角度看，考慮進(jìn)入住宅開發(fā)市場；
（2）從服務(wù)客戶的市場角度看，成為集開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)于一體的綜合房地產(chǎn)公司；
（3）從項(xiàng)目地域看，走出西城區(qū)和北京市，成為全國性公司；
（4）從資源構(gòu)成看，進(jìn)行國際化：即“人財(cái)物”的國際化、標(biāo)準(zhǔn)國際化和客戶國際化。

2、抓住“七個重點(diǎn)”
（1）明確細(xì)分客戶群；
（2）清晰特定市場定位；
（3）提供不同產(chǎn)品組合；
（4）重新調(diào)整每個子公司的職能和核心能力；
（5）加強(qiáng)資源共享程度，統(tǒng)一設(shè)計(jì)采購；
（6）整合和優(yōu)化各集團(tuán)和子公司內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程；
（7）統(tǒng)一公司品牌營銷；
本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)
六、為實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”的階段性目標(biāo)，需要從“三個層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力：
1、制度創(chuàng)新
2、管理創(chuàng)新
3、技術(shù)創(chuàng)新

具體而言，應(yīng)該培養(yǎng)的“三個競爭力”：
1、治理結(jié)構(gòu)競爭力
2、管理競爭力
3、市場競爭力
本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)

七、提高的治理結(jié)構(gòu)競爭力要解決“五大問題”
1、合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；
2、上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；
3、董事會本身的運(yùn)營問題；
4、董事會對公司經(jīng)營管理層的考核、激勵和約束；
5、集團(tuán)公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式。

本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)
八、提高的管理競爭力要解決“五大問題”
1、建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；
2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；
3、建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；
4、制定職能戰(zhàn)略；
5、完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。

本次報(bào)告的九大觀點(diǎn)
九、提高的市場競爭力要解決“五大問題”
1、品牌統(tǒng)一問題：目前沒有明確的品牌戰(zhàn)略，對如何統(tǒng)一品牌也還沒有形成切實(shí)的思路，品牌方案的最終選擇應(yīng)該圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略來制定；
2、從價(jià)值鏈環(huán)節(jié)看，問題存在于項(xiàng)目投資策劃和市場營銷能力；
3、從產(chǎn)品角度看，是進(jìn)入住宅開發(fā)市場的問題；從服務(wù)客戶的市場角色看，是從單一開發(fā)商城為集開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)于一體的綜合房地產(chǎn)公司；
4、從項(xiàng)目實(shí)施（土地儲備）市場地域看，是走出西城區(qū)和北京市，成為全國性公司的問題；
5、從資源構(gòu)成看，是進(jìn)行國際化的問題。

匯報(bào)議程

一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
下一步的工作安排主要集中在外部環(huán)境分析，以進(jìn)一步判斷的發(fā)展方向
匯報(bào)議程

一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧
二、公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析
三、公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思
四、提高公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力
五、提高公司的管理競爭力
六、提高公司的市場競爭力
七、報(bào)告總結(jié)
八、下一步工作安排
九、附錄
附錄一：大連萬達(dá)集團(tuán)案例
萬達(dá)現(xiàn)在已經(jīng)明確提出：建立百年企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和樹立“雙百”方針的短期目標(biāo)
萬達(dá)前期的歷程：從一個區(qū)級企業(yè)發(fā)展成為一張城市名片的代言人，萬達(dá)瞬時(shí)間也成為國內(nèi)家喻戶曉的知名企業(yè)。
甲A 聯(lián)賽的異?；鸨谷f達(dá)不斷提高對俱樂部的投入，萬達(dá)希望通過球隊(duì)的不斷勝利來提高和保持萬達(dá)的品牌效應(yīng)。
知名度的提高使萬達(dá)開始策動品牌戰(zhàn)略，利用品牌的優(yōu)勢進(jìn)軍多元化領(lǐng)域
但是在營造亮麗品牌的背后，萬達(dá)的苦惱也越來越多……
冷靜地思考使萬達(dá)認(rèn)識到足球的成功并不是一個企業(yè)真正的夢
多元化經(jīng)營使得萬達(dá)并沒有降低風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果卻是主業(yè)萎縮，副業(yè)不強(qiáng)
借勢而起，萬達(dá)“憤然”退出足壇；輕裝上陣，萬達(dá)全面出擊地產(chǎn)

規(guī)模發(fā)展，全國布局，萬達(dá)欲強(qiáng)先做大
盡管多次聲稱中國房地產(chǎn)業(yè)“無品牌”，但是萬達(dá)依然再次策動品牌戰(zhàn)略，想借助一種“共識”來推銷自己的品牌
抓住商機(jī)，投資商業(yè)地產(chǎn)，使萬達(dá)跨入了一個新的發(fā)展時(shí)期
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使萬達(dá)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重組
為適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，萬達(dá)對集團(tuán)進(jìn)行了大的調(diào)整。

新成立萬達(dá)房地產(chǎn)公司和萬達(dá)商業(yè)公司。

將原有的非主業(yè)集中由商業(yè)公司統(tǒng)一管理。

房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)對萬達(dá)在各地的房地產(chǎn)分公司統(tǒng)一管理。

對發(fā)展中最大的障礙，萬達(dá)認(rèn)為不是錢，不是政策，不是關(guān)系，而是缺少大量的人才
戰(zhàn)略聯(lián)盟 = 銀企合作：確的戰(zhàn)略和優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目，使得萬達(dá)得到了銀行的青睞
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三年，使萬達(dá)發(fā)生了重大變化
附錄二：公司財(cái)務(wù)分析
概要
財(cái)務(wù)分析的主要依據(jù)為及下屬二級公司提供的 2001 及 2002 年中期財(cái)務(wù)報(bào)表，分析的主要目的在于評價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營成果及財(cái)務(wù)狀況，以便于更好的預(yù)測未來，并幫助高層改善決策。財(cái)務(wù)分析是對企業(yè)的償債能力，盈利能力及抗風(fēng)險(xiǎn)能力做出評價(jià)。由于時(shí)間原因和數(shù)據(jù)有限，只能依據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)做出基本的趨勢分析和基本財(cái)務(wù)比率分析。

除非特別說明，本報(bào)告所用貨幣為人民幣，貨幣單位為萬元。
各二級公司近三年銷售收入分析
各二級公司近三年凈利潤收入分析
盈利情況分析
業(yè)務(wù)組合變化趨勢分析
普遍資產(chǎn)負(fù)債率偏高
除金融街控股公司外，其他房地產(chǎn)公司短期償債能力弱
存貨分析
附錄三：系統(tǒng)內(nèi)關(guān)鍵二級企業(yè)未來五年貨幣資金需求預(yù)測
概要
報(bào)告涉及的系統(tǒng)內(nèi)六家關(guān)鍵企業(yè)（包括金融街控股、金融街建設(shè)開發(fā)、德勝、嘉鴻、金易和金融街物業(yè)）未來外部資金需求預(yù)測所得出的結(jié)論是基于這六家企業(yè)的財(cái)務(wù)人員提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析得出的，而這些會在很大程度上影響預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。對分析方法的正確性承擔(dān)責(zé)任，但對于這些企業(yè)提供的數(shù)據(jù)的真實(shí)性和正確性不承擔(dān)責(zé)任。

報(bào)告的目的在于通過對系統(tǒng)內(nèi)關(guān)鍵二級企業(yè)未來現(xiàn)金流的分析，預(yù)測出系統(tǒng)內(nèi)這六家關(guān)鍵企業(yè)在未來五年對外部資金的需求量。通過預(yù)測，決策層可以對系統(tǒng)內(nèi)關(guān)鍵企業(yè)合理安排融資計(jì)劃，并對系統(tǒng)內(nèi)貨幣資金資源做出合理的規(guī)劃。

報(bào)告采用預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表法（Pro-forma Statement）預(yù)測六家企業(yè)未來對外部資金的需求量：即通過做出這些企業(yè)的在未來五年的預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量估算表計(jì)算出現(xiàn)金流量的缺口，從而得出這些企業(yè)對外部資金的需求量。

報(bào)告中運(yùn)用了大量這些企業(yè)的財(cái)務(wù)人員提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。由于種種原因，包括未來的不確定性、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的時(shí)間連續(xù)性不夠、財(cái)務(wù)人員與銷售部門和施工控制部門溝通不足、時(shí)間倉促等，導(dǎo)致這些假設(shè)的真實(shí)性存在問題，因而，預(yù)測的結(jié)果與未來的事實(shí)可能會有很大偏差。對于可能造成結(jié)果偏差的原因進(jìn)行了初步分析，并提出了相應(yīng)的解決方案。

報(bào)告的目的和作用
本報(bào)告的目的在于通過對系統(tǒng)內(nèi)關(guān)鍵二級企業(yè)（包括金融街控股、金融街建設(shè)開發(fā)、德勝、嘉鴻、金易和金融街物業(yè)）未來現(xiàn)金流的分析，預(yù)測出系統(tǒng)內(nèi)這六家關(guān)鍵企業(yè)在未來五年對外部資金的需求量。

通過預(yù)測這些企業(yè)未來外部資金需求量，決策層可以對系統(tǒng)內(nèi)關(guān)鍵企業(yè)合理安排融資計(jì)劃，并對系統(tǒng)內(nèi)貨幣資金資源做出合理的規(guī)劃。

由于整個系統(tǒng)各二級公司的財(cái)務(wù)職能部門為完成本次報(bào)告向項(xiàng)目組所提供的假設(shè)和預(yù)測與實(shí)際情況可能存在較大偏差，導(dǎo)致對許多公司未來現(xiàn)金流的預(yù)測結(jié)果顯得非?；恼Q，不合常理。

但項(xiàng)目組認(rèn)為，預(yù)測的失準(zhǔn)恰恰暴露了系統(tǒng)各公司在現(xiàn)金流預(yù)測方面基礎(chǔ)較為薄弱。本項(xiàng)工作將現(xiàn)金流預(yù)測納入了系統(tǒng)各公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的工作范圍，鍛煉了隊(duì)伍，發(fā)現(xiàn)了問題，為將來更好地開展這項(xiàng)工作積累了經(jīng)驗(yàn)，并為解決問題提供了思路。

報(bào)告預(yù)測系統(tǒng)六家關(guān)鍵二級企業(yè)未來外部資金需求使用的方法
外部資金需求預(yù)測方法
現(xiàn)金流量估算表中某些關(guān)鍵項(xiàng)目的含義如下
外部資金需求量的求法
企業(yè)為保證日常的支付安全應(yīng)保持一定金額的現(xiàn)金，即最低安全貨幣資金數(shù)額。如果，從以上公式得出的期末現(xiàn)金余額低于所謂的最低安全貨幣資金數(shù)額，則表明企業(yè)存在對外部資金的需求，需求量為：
報(bào)告預(yù)測系統(tǒng)六家關(guān)鍵二級企業(yè)未來外部資金需求使用的方法
計(jì)算凈營運(yùn)資本占用資金變動額所需相關(guān)關(guān)鍵變量的預(yù)測方法
來源于留存收益的現(xiàn)金可以通過編制預(yù)計(jì)損益表的方法得出，格式如下
預(yù)計(jì)損益表的制作相對比較簡單，里面的大部分項(xiàng)目都可通過預(yù)測得出。這里值得一提的是財(cái)務(wù)費(fèi)用的計(jì)算
德勝公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預(yù)測
金易公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預(yù)測
金融街物業(yè)公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預(yù)測
金融街控股公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預(yù)測
金融街開發(fā)公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預(yù)測
嘉鴻公司現(xiàn)金流估算表以及未來外部資金需求預(yù)測
出現(xiàn)預(yù)測偏差的原因
l  本次活動組織時(shí)間倉促，又趕上了各公司財(cái)務(wù)部出月報(bào)、季報(bào)的時(shí)間，因此，他們不能在這項(xiàng)工作中投入很多時(shí)間和精力。

l  系統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員以前沒有用這種方法做過現(xiàn)金流估算，因而，財(cái)務(wù)部門的員工缺乏經(jīng)驗(yàn)，沒有掌握取得這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和預(yù)測的方法，導(dǎo)致提供的數(shù)據(jù)漏洞百出，不合情理。如：德勝公司將最低安全貨幣資金數(shù)額設(shè)為零；金融街開發(fā)2003年的預(yù)收賬款比前一年減少了3億元，而當(dāng)年的銷售預(yù)測數(shù)也只有3億，這就意味著，金融街開發(fā)在2003年沒有取得任何預(yù)售收入！而金融街控股將今后5年的短期借款數(shù)預(yù)測為6億7千萬，導(dǎo)致凈營運(yùn)資本占用的現(xiàn)金額大幅減少，使賬面上多出了很多現(xiàn)金。另外，就是各公司對未來財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)測普遍偏低，如金融街開發(fā)預(yù)測以后各年的財(cái)務(wù)費(fèi)用只有1000多萬元，但其現(xiàn)有的中長期負(fù)債就達(dá)56500萬元，按6%的利率計(jì)算，僅這一項(xiàng)的利息支出每年就超過了3000萬元?？傊蠹覍Ψ康禺a(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測的方法理解還不透徹，需要繼續(xù)提高。

l  財(cái)務(wù)系統(tǒng)的員工在給出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時(shí)，和其他部門的員工溝通不夠。事實(shí)上，做這種預(yù)測需要公司很多部門的參與。如：銷售和預(yù)售收入的預(yù)測需要公司銷售部門的人員參與，而對存貨、應(yīng)付賬款等的預(yù)測需要工程投資部門員工的大力協(xié)助。根據(jù)掌握的情況，金融街開發(fā)和金融街控股明年都會有大量的建設(shè)任務(wù)，這勢必會導(dǎo)致存貨等相關(guān)科目的余額大幅增加，但在提供的預(yù)測中并沒有充分反映這一情況。沒有其他部門的參與完成現(xiàn)金流預(yù)測沒有實(shí)際意義。

的解決方案
雖然表現(xiàn)出來的是市場競爭力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競爭力問題
發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目(ppt)