如何持續(xù)管理你的團隊(ppt)
如何持續(xù)管理你的團隊HOW TO MANAGE YOUR TEAM
引 言
記者：你覺得你今天能夠成功地奇跡般地站起來，最終得益于什么？
史玉柱：
“兩方面，一個是我這些年所經受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；
第二是這個團隊。我身邊的幾個骨干，在最困難的日子里，好幾年沒有工資，他們一直跟著我，我永遠感激他們。腦白金問世之前，我吃不準，問他們，'行嗎？你們覺得有戲嗎？ '他們只是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定行。 ”

大 綱
管理團隊概述
有效團隊的標準
管理團隊的外圍
管理團隊的本身
管理矛盾
成為有效的團隊
管理團隊概述
大多數經驗豐富的管理者認為他們的成功來自于他們能建立有效的團隊
管理團隊:
管理下屬的整體績效(特別是直接下屬),而不是管理每個人的績效
整體績效應該大于每個人的績效的匯總
團隊的定義
團隊是由員工和管理層組成的一個共同體
該共同體合理利用每一個成員的知識和技
能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標

團隊的構成要素
目標(Purpose)
人(People)
團隊的定位(Place)
權限(Power)
計劃(Plan)

團隊形成的過程
團隊的三階段模型
一位經理的困惑
誤 區(qū)
管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸
管理團隊就是管理好每個人
集中大部分精力管理每個人的績效
對少數個別的下級花大量的時間,而對其他下級花的時間可能就相對少的多
很少依賴集體討論來解決問題
涉及團隊整體的事情只是通過個人的方式解決的
管理者的發(fā)現
建立團隊的必要性
快速發(fā)展的全球市場和競爭激烈的環(huán)境,對管理者績效的要求越來越高
設計一個組織并進行管理,使之靈活.快速.高效,支持,授權,下屬更多參與領導.
逐漸從以個人方式解決問題轉變到和所有與解決問題.實施行動有關的人員集體解決問題
沒有團隊工作,就不能制定和實施高質量的決策性
什么是有效的團隊?
團隊的產出(例如決策.產品.服務)是否符合使用者的要求?
團隊的產出:決策.產品.服務
使用者的要求:數量.質量.創(chuàng)新性.及時性
在團隊中的工作經驗是否對個人的福利和發(fā)展有利?
團隊是否能提高成員未來共同學習和工作的能力?
成員的隱藏日程

培養(yǎng)下級對工作的責任感
如何管理一個有效的團隊
管理團隊的外圍:
關注競爭環(huán)境
與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸
管理團隊本身:
設計團隊
在工作過程中提供支持
管理團隊的外圍—關注競爭環(huán)境
及時監(jiān)控將要依靠的主要外部因素的動態(tài):
客戶,供應商,競爭者,規(guī)章制度,金融市場,媒體
建立并維護與一些關健的外部組織的溝通
與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸
指上級管理者,其它部門或領域的同行
必須了解整個組織的權力動態(tài)
讓他人了解團隊的結構,制度或政策

管理團隊本身
設計團隊
安排工作日程
選擇團隊類型
團隊的組成和結構
在工作過程中提供支持
形成團隊文化
做好團隊教練
安排工作日程
日程必須可行且具有挑戰(zhàn)性
保證團隊成員理解并認識到他們屬于一個團隊—遵守共同的日程安排
授權團隊成員共同制定日程安排越多,團隊成員就越會對工作負責
執(zhí)行工作安排的具體方法不必規(guī)定得太細


團隊的類型
棒球型團隊
足球型團隊
網球雙打型團隊
棒球型團隊
每個人都有自己的位置,并且很少離開
每個成員可以明確地對自己績效負責
通過培訓開發(fā)來發(fā)揮他們的最大潛能
成員之間聯糸較少
每個職位都可以配備一個明星
外科醫(yī)生小組或亨利福特的裝配線

足球型團隊
成員有各自的位置,但有一個共同的“樂譜”必須遵守
無論中提琴演奏得多么糟糕,雙簧管也無法對它彌補
團隊成員把自己做為團隊的一部分
交響樂團,搶救心臟病患者的急診小組
日本汽車設計團隊:工程,制造和市場人員并肩工作
網球雙打型團隊
成員有一個基本的而不是固定的位置
只有團隊才能產生績效;成員只能自己做出自己的貢獻
團隊成員與他的隊友進行互補
即席創(chuàng)作的爵士樂隊或自我管理的生產團隊
團隊的組成和結構
成員的選擇:
一個團隊的實力是由它最薄弱的部分決定的
應該尋找具有互補的經驗.技能和風格的成員
成員相似的團隊與相異型的團隊
高效
創(chuàng)造性
團隊的工作制度和運營
方針:
責任,作用,工作匯報關糸,工作程序
關注團隊任務
成員的選擇
在工作中提供支持
避免工作過程中的損失
協(xié)同效應:價值增殖>管理成本
形成團隊文化
做好團隊的教練
形成團隊文化
團隊文化:
團隊成員無意識形成的,認為是理所當然的,共同的信仰和觀點
團隊規(guī)范,慣例,價值觀
團隊規(guī)范:
權力和影響力的分配
團隊的溝通方式
哪些討論主題是合法的
沖突怎樣解決
做好團隊教練----是教練而不是指揮
管理者常常過于相信團隊成員如何有效地協(xié)同工作.
實際上,團隊成員可能根本不知道他們如何完成工作
團隊成員可能具有完成任務必要的技術和專業(yè)知識,但是沒有人員管理和人際交往的能力
管理者的目標不應該只是簡單的建立和維護團隊,而是不斷地提高它的功效
管理矛盾
個人差異與集體觀念,集體目標兼容
鼓勵團隊成員之間的相互支持和相互沖突
關注績效并兼顧學習和發(fā)展
在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡
關注三角關糸

管理三角關糸
你太注重你作為整個團隊管理者的角色
你忽了一些成員的感受,他們認為自已的貢獻沒得到承認
你過多注意和每個團隊成員的個人關系
一些團隊成員認為他們可以代表你在團隊中的權威,他們是團隊真正的領導
使團隊協(xié)同工作很困難
你判斷他們不能協(xié)同工作的原因是樂忽略了團隊的整體性
管理團隊的方法
好團隊帶來快樂和幸福
如何持續(xù)管理你的團隊(ppt)