戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析(ppt)
戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析
一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述
二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則
三、聯(lián)盟類型選擇
四、聯(lián)盟集群設計
五、合作障礙與集群管理
一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述
1. 日益興盛的集群競爭
19世紀后期：托拉斯的興起和聯(lián)合大企業(yè)的出現(xiàn)改變了經濟力量的分布；
第一次世界戰(zhàn)爭期間：大公司間形成的卡特爾又重新對世界經濟力量重新分配，并在世界范圍內進行協(xié)調；
二戰(zhàn)后現(xiàn)代跨國公司蓬勃發(fā)展；
今天，經濟力量的中心正在向集群轉移。
“突然，主權國家感到力量的喪失。國家主權和國家經濟實力的概念莫名其妙地失去了意義。”(雷蒙·菲爾諾，《絕境中的主權》)

聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經濟單位發(fā)揮重要作用；
沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè)
在復印機和激光打印機行業(yè)中，競爭并非是在施樂公司和佳能公司間的一對一較量，而是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個單干戶展開的
集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構架了所控制的行業(yè)資源；
新出現(xiàn)的典型競爭形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個公司進行的競爭更為激烈
2. 概念與類型
戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排，其介于市場交易與一體化之間。
3. 聯(lián)盟的原因
資源控制
聯(lián)合兩個或更多公司的資源必須能夠產生效益
純粹市場交易的成本過高或根本不可行
徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高
控制優(yōu)勢：靈活性資源
專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性
取長補短：集群的動態(tài)優(yōu)勢來自于促進公司間的技術轉移，提供管理學習機會
環(huán)境作用
市場環(huán)境
技術環(huán)境
競爭環(huán)境
3.1 聯(lián)盟的內在動機
3.2 聯(lián)盟的外部原因
(1)市場環(huán)境： 市場全球化(Levitt, 1983)
產品標準化
技術與生產工序標準化
消費者偏好趨同
規(guī)模經濟
范圍經濟
速度經濟
學習經濟
(2)技術環(huán)境
產品周期縮短：摩爾定律
研發(fā)成本增加，風險增加
技術風險
需求方面風險
來自競爭對手的風險
技術邊界模糊：重新定義產業(yè)和技術相互滲透
規(guī)模收益遞增
5. 聯(lián)盟設計的要素
合作者資源
兼容互補
能力
合作者目標
承諾投入
聯(lián)盟類型(結構)
成本效益分析
風險分析
最好的公司伙伴組織應當是資源互補、目標不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結構能夠激勵伙伴進行合作。
二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則
兼容(Compatibility)
從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找
不要把雞蛋放在一個藍子里
兼容測試：硬件和軟件
能力(Capability)
能投入互補性資源的能力
投入(Commitment)
聯(lián)盟業(yè)務是否核心產品或核心業(yè)務范圍
伙伴退出聯(lián)盟的難度

問題清單：
1. 你在尋找什么——技術、市場、生產能力、銷售渠道？
2. 可在現(xiàn)有的關系上發(fā)展聯(lián)盟關系嗎？
3. 你已經考察過較多的潛在合作者了嗎？
4. 你將怎樣判斷兼容性(而非相似性)？
5. 雙方的高層與中層管理人員之間是否存在著某種融洽的關系？
6. 雙方的公司文化兼容嗎？如果雙方文化有重大差別，雙方能將它成功地融合嗎？
7. 你的合作伙伴對合資企業(yè)有經驗嗎？
8. 雙方存在著利益沖突嗎？你的合作伙伴與你的競爭對手有聯(lián)盟嗎？它們會不會影響你？你怎樣應付這種形勢？
9. 你與你的合作對象在技術、市場、生產、銷售等方面存在互補性嗎？

10. 你潛在的合作者有讓雙方受益的能力嗎？
11. 你是否全面考察過合作對象的能力？
12. 每個合作者將向聯(lián)盟做多大的投入？合作對象愿意向聯(lián)盟投入必要的資源和技術嗎？
13. 你能從合作者那里學到什么？你計劃如何從合作者那里獲得新知識、技術、技能？

14. 聯(lián)盟的業(yè)務是雙方的核心業(yè)務嗎？
15. 你是否想同時組建很多聯(lián)盟從而導致忽略可能影響雙方關系的關鍵因素和問題？你是強調質量還是數(shù)量？
16. 如果伙伴退出，你會面臨什么困難？
17. 你的合作者將從聯(lián)盟得到什么好處？他得到的是否比你多？如何平衡彼此利益？
18. 合作雙方的直接成本是什么？

19. 合作者使聯(lián)盟滿意自身戰(zhàn)略目標的代價有多大？
20. 聯(lián)盟的業(yè)務是否是合作者必須從事且關系其生存發(fā)展的業(yè)務？
21. 合作者向合資企業(yè)追加投入(資、人、技術、時間等)的意愿和能力如何？
22. 你的合作者加入聯(lián)盟的內外部障礙是什么？
23. 失敗的代價有多高？
24. 適用于你方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？適用于合作者的呢？
三、聯(lián)盟類型選擇
合資企業(yè)
股權投資
功能性協(xié)議
寬框架協(xié)議
選擇恰當?shù)穆?lián)盟類型需要考慮的幾問題
一個獨立的合資企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需要嗎？
合資企業(yè)的股權如何劃分？
合資企業(yè)的業(yè)務范圍是限制在某一領域還是涉及一系列活動？
創(chuàng)立兩個或兩個以上合資企業(yè)，讓合伙雙方在本國或主要市場上保持控制權的利弊是什么？
你是否考慮過選擇比合資企業(yè)目標更集中、形式更靈活的功能性協(xié)議？

合伙雙方計劃在聯(lián)合研究開發(fā)、聯(lián)合生產、交叉營銷、銷售、許可證協(xié)議、技術援助等哪些具體功能上協(xié)作？
你是否分析過不同功能性協(xié)議在結構、組織、管理方面的不同選擇？
與你期望的合伙雙方建立股權關系價值何在？
交叉持股能否增加合作機會？若能，怎樣增加？
進行股權投資時，還需要采取哪些聯(lián)盟形式——合資企業(yè)還是功能性協(xié)議？
你是否需求寬框架協(xié)議？為什么？
你是否充分估價過在寬框架協(xié)議下與同一合伙雙方建立多種聯(lián)系給管理帶來的挑戰(zhàn)？
四、聯(lián)盟集群設計
集群規(guī)模
決定規(guī)模經濟的廣度
集群構成
決定規(guī)模經濟的深度
集群內部競爭的激烈程度
集群管理機制
1. 集群規(guī)模
成員數(shù)量
在標準之爭中，集群中公司數(shù)量和它們在市場中的共同占有率非常關鍵。數(shù)量反映了一個標準到底為潛在支持中的多少公司所接受
市場份額
生產規(guī)模
當合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經濟優(yōu)勢時，集群總業(yè)務規(guī)模越大，對它們也就越有利
2. 集群構成
一個集群的競爭優(yōu)勢取決于它是否能夠利用在復雜業(yè)務中固有的規(guī)模經濟模式
集群需要吸收在這種業(yè)務不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場部分
成員構成的具體情況同時也和領導公司的內部資源有關，因為只有當領導公司需要外部援助時，才會想到建立聯(lián)盟
只有當集群能夠促進成員間的合作，減少內部競爭時，集群中成員種類的多樣性才可能有用

3. 內部競爭
日本企業(yè)集團：獨占規(guī)則
集團中不能有業(yè)務重疊的公司存在
在RISC集群中
惠普贊成成員互補和減少集群內部競爭
Sun鼓勵內部競爭
Mips試圖控制集群內半導體伙伴間的競爭，把伙伴數(shù)量限制在6個并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴
領導公司在集群內扮演的角色決定了集群內部競爭的激勵程度
增加了靈活性、鼓勵革新、保證供給及時
由于分割而無法實現(xiàn)有效的規(guī)模生產，或無法取得足夠的利潤

在技術開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個公司較量中處于下風。
在市場占有方面，有眾多的支持者是個優(yōu)勢。但小一些且更為協(xié)調的集群，比大而無序的集群效能更高。
公司利益與集群利益之間往往是不一致的。
4. 集群管理機制
一體化和專業(yè)化之間的平衡
在復雜的業(yè)務中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個公司或緊密的集群將會比松散的集群更具管理優(yōu)勢；
如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動分工和專業(yè)化的效益非?？捎^，那么松散的集群會更具管理優(yōu)勢；
如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼?，一體化就可能很重要；
當這種界面標準化時，專業(yè)化公司形成的松散組織結構就能夠保證各自獨立的運行，并能表現(xiàn)出比單個公司和緊密的集群更好的績效。
五、合作障礙與集群管理
進入障礙：產業(yè)間
進入產業(yè)的障礙
移動障礙：戰(zhàn)略群間
產業(yè)內企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉移的障礙
合作障礙：集群間
任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素

建立合作障礙：
瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟
戰(zhàn)略意圖：在對手陣營中制造不和諧利益沖突
通過改善控制結構來抵御這種進攻
搶奪對手的潛在盟友
不要讓他們聯(lián)合起來
一個公司知道對手會極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對手對該資源的使用
一個公司可能組建一系列“重復性”聯(lián)盟，試錯
改變競爭環(huán)境給對手造成壓力
分割敵人的陣營
當競爭圍繞更復雜更松散的產品和服務展開時，同單個公司競爭的集群可以擁有一定的優(yōu)勢
而單個公司對資源擁有單一控制，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經營范圍，增強凝聚力
這種重新定義會在對手的集群中造成磨擦
2. 集群管理
(1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效
公司的聯(lián)盟必須融合到一個更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去
聯(lián)盟中的伙伴需要進行長期投資，而非短期交易
不是一個戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，這一套聯(lián)盟內部團結一致、目標統(tǒng)一
(2)競爭和合作之間的平衡關系非常微妙，管理者必須小心處理、時時注意
親密盟友甚至可以變成非常危險的敵人，尤其當伙伴聯(lián)合開發(fā)產品和廣泛共享技術時
關系資本的積累和喪失常常會改變競爭和合作間的不穩(wěn)定平衡

(3)聯(lián)盟的不穩(wěn)定特性并不值得我們害怕，相反應當受到歡迎
有效的聯(lián)盟會長久地和環(huán)境變化、伙伴的資源和目標保持一致
聯(lián)盟關系要不斷改變，迎合伙伴追求新機遇的意圖
對聯(lián)盟固有的不穩(wěn)定性的認同，也意味著聯(lián)盟解體說明目標已經達到
(4)多配偶比一夫一妻制更好
在復雜業(yè)務中，單個伙伴難以滿足資源需要
避免濫交
集群規(guī)模變大和內部沖突增多容易導致集群管理成本的增加

(5)在采用多個伙伴的戰(zhàn)略中，公司管理者必須同時注意在集群內和集群間對公司進行戰(zhàn)略定位
影響集群利益的因素
公司分享集群利益的因素
管理者不僅要考慮集群贏得集群利益的可能性，同時也要權衡公司在集群中應當扮演的角色

結論：合作深深扎根于競爭體系之中
(1)公司聯(lián)盟組成的集群代表一種新的競爭單位
(2)在集群同單個公司的優(yōu)勢比較中，關鍵因素是哪個單位對于特定環(huán)境中的資源控制更為精通
集群：資源流動性、靈活性、無惰性、無路徑依賴性
(3)集群的特定結構設計決定了它的競爭優(yōu)勢
最有效的集群管理結構能夠促進成員間的合作而非激化內部競爭

(4)少量競爭者的對抗將推動合作的發(fā)展
只要認為聯(lián)盟在競爭中具有重大價值，對手就可能爭奪最有魅力的合作伙伴
寡頭公司競爭的是市場和資源，集群在競爭合作伙伴
(5)一個有效的集群規(guī)模受到限制，行業(yè)中的聯(lián)盟發(fā)展也受到約束
(6)集群競爭的盛行改變了行業(yè)體系結構和動態(tài)性，并且通常導致競爭的激化
利于力量均衡、產品生命周期縮短

戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析(ppt)