波特的三種戰(zhàn)略(ppt)
波特的三種戰(zhàn)略
結 構

邁克爾·波特介紹
三種戰(zhàn)略介紹及其特點
三種戰(zhàn)略的風險
“夾在中間”是最糟糕的

邁克爾·波特(Michael E. Porter)
出生于1947年
1969年獲普林斯頓大學航空機械工程學士
1971年獲哈佛商學院工商管理碩士
1973年獲哈佛商學院企業(yè)經濟學博士學位
32歲即獲哈佛商學院終身教授之職
1975年開始在哈佛商學院講授“經營政策”
（Business Policy）課程，至1990年完成具
有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰(zhàn)略：產業(yè)
與競爭者分析技巧》、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與保
持優(yōu)異業(yè)績》、《國家競爭優(yōu)勢》，先后花了
15年時間，其中1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》已
58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的
《競爭優(yōu)勢》也已35次重印



邁克爾·波特(Michael E. Porter)
被譽為哈佛大學“鎮(zhèn)校之寶”
全球著名“競爭戰(zhàn)略之父”
在1999年由世界著名媒體《商業(yè)周刊》
公布的排名中，與彼德·德魯克、格林斯潘
并肩名列為“20世紀對全球經濟影響力最大
的50位人物”前3名
在2002年5月世界著名咨詢公司埃森哲公布的“當代最頂尖的50位管理學者”的排名中，邁克爾·波特高居第一
5次獲得麥肯錫獎(McKinsey Awards)(僅次于管理宗師彼德▪得魯克的6次)
1983年，應邀擔任里根總統(tǒng)(Ronald Reagan)的產業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮，帶動了美國當時的經濟復蘇
邁克爾·波特(Michael E. Porter)
在美國國會、行政部及多個國際性組織的經濟政策制定中扮演著非常重要角色
曾擔任過寶潔、杜邦、英特爾等眾多“世界500強”企業(yè)的顧問和獨立董事以及政府官員的特別顧問
波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻，“五種競爭力量”——分析產業(yè)環(huán)境的結構化方法就是他的杰出思想
他更具影響的貢獻是在《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略





BACK
三種戰(zhàn)略介紹及其特點
邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略理論。波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內部一致性的戰(zhàn)略：

總成本領先戰(zhàn)略（overall cost leadership）
標歧立異戰(zhàn)略（differentiation）
目標集聚戰(zhàn)略（focus）

BACK

總成本領先戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略在1970 年代由于經驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應用，那就是通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產業(yè)中贏得總成本領先。
成本領先要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。

案例：
成本領先戰(zhàn)略似乎就是Briggs＆Stration 公司在低馬力汽油發(fā)動機業(yè)獲得成功的基石，這家公司在世界范圍內占據(jù)了50％的市場份額。林肯電器（Lincoln E1ectric）公司在電弧焊設備及其供應上的成功也是一例。其它在眾多產業(yè)中以成功地應用了成本領先戰(zhàn)略而著你的公司有愛墨森電子（Emerson E1ectronic），德州儀器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt)。
1979 年，Harnischfeger 公司開始只有15％的市場份額，后來公司重新設計起重機，采用模塊化部件和更新結構使之便于生產，易于維修，同時降低了材料消耗。然后，公司建立了與產業(yè)規(guī)范相去甚遠的幾個裝配區(qū)和一個傳輸主裝線，采取大批量零配件定貨以節(jié)約成本。所有這些使該公司生產出的產品質量可被接受、價格則下降15％。Harnischfeger 的市場份額迅速增長到25％且仍繼續(xù)增長著，Harnischfeger 公司液壓設備（HydrauliC Equipmenl）分部總經理威利斯菲希爾曾這樣說道：
“我們沒有去開發(fā)在性能上顯著優(yōu)于他人的機器，我們想要開發(fā)的產品在制造上的確簡便，并意識地作為一種低成本機器來標價”。


總成本領先戰(zhàn)略的特點
嚴格的成本控制
前期需要較大的投資數(shù)額、激進的定價和承受初始虧損
在全部五類競爭作用力的威脅中，可以保持競爭優(yōu)勢
獲得收益高于產業(yè)平均水平
以規(guī)模經濟或成本優(yōu)勢的形式建立起進入壁壘
要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應等
過多注意生產成本，容易忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣



BACK



標歧立異戰(zhàn)略

標歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西，比如生產在性能上、質量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。
差異化戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業(yè)形象。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網(wǎng)絡、用戶服務等。
應當強調，歧異戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。

標歧立異戰(zhàn)略
實現(xiàn)歧異戰(zhàn)略可以有許多方式：
設計或品牌形象（Fieldcrest 在毛巾被和床單產業(yè)的名聲最響。Mercedes Benz 在汽車業(yè)中聲譽卓著）
技術特點（Hyster 在起重卡車業(yè)中；Maclntosh 在立體聲元器件業(yè)中；Coleman 在野營設備業(yè)中）
外觀特點（Jenn 一Air 在電器領域中）
客戶服務（Crow Cork 及上Seal 在金屬罐產業(yè)中）
經銷網(wǎng)絡（caterpilla，Tractor，在建筑設備業(yè)中）及其它方面的獨特性
最理想的情況是公司使自己在幾個方面部標歧立異。例如，卡特皮勒推土機公司（Caterpi11a Tractor）不僅以其經銷網(wǎng)絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優(yōu)質耐用的產品享有盛譽。所有這些對于大型設備都至關重要，因為大型設備使用時發(fā)生故障的代價是昂貴的。
標歧立異戰(zhàn)略的特點
針對消費者對產品的多樣化需求
有較高進入壁壘
產品或服務具有獨特的性能或者價值
高水平的顧客服務
杰出的產品質量
消費者有獨享或者高檔的感覺
具有迅速創(chuàng)新的能力
具有較高的邊際收益，企業(yè)討價還價能力強
成本高昂（需要進行廣泛的研究開發(fā)、產品設計、高質量原料和爭取顧客支持等工作）
企業(yè)要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的
BACK
目標集聚戰(zhàn)略

目標集聚戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先和產品差別化戰(zhàn)略在多個產業(yè)細分的廣闊范圍內尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，以尋求成本優(yōu)勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。
例子：
Illinois Tool Works 主攻扣件（fasteners）這一特殊市場，在這個市場中，公司可以為買主的特殊需要設計產品，并形成轉換成本。雖然有許多客戶對這些服務并無興趣，但也確有一些客戶對此感興趣。
FortHoward Paper 的主攻戰(zhàn)場是工業(yè)級紙張這一狹窄范圍，避開了對廣告戰(zhàn)以及新產品不斷引入十分敏感的消費品領域。
Porter Paint 公司主攻的是職業(yè)油漆工市場而不是由那些“自己動手用戶”市場（do-is-yourself market）。其戰(zhàn)略是圍繞著為職業(yè)油漆工服務而建立的，采用的手段是提供免費配制油漆服務以及對一加侖以上的需要量快速送貨到工地等措施，同時在工廠倉庫設計了免費咖啡間，為職業(yè)油漆工提供休息場所。



例子：
在采用目標集聚戰(zhàn)略的同時也在服務于其特定對象的過程中取得低成本優(yōu)勢的一個典型實例是Martin-Brower，美國第三大食品分銷公司。
Martin-BrovVer 公司削減了其客戶，只剩下八家主要的快餐連鎖店。該公司的整個戰(zhàn)略基于滿足這些客戶的特殊需要，只保留這些客戶所需的狹窄的產品系列，訂單的接收過程與這些客戶購買周期銜接，按客戶的地理位置設置自己的倉庫，并且嚴格控制交易記錄并使之計算機化。
盡管Martin-Brower 在對整個市場的服務活動中不能算作一家低成本的批發(fā)公司，但它在其特殊的細分市場中取得了低成本優(yōu)勢。Martin- Brower 公司得到的報償是迅速的發(fā)展以及高于平均水平的利潤率。
目標集聚戰(zhàn)略的特點
主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場
具有贏得超過產業(yè)平均水平收益的潛力
對于其戰(zhàn)略實施對象或者處于低成本地位，或者具有高歧異優(yōu)勢，或者兼有二者
對獲取的整體市場份額的限制
包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系






BACK


三種戰(zhàn)略的風險
從根本上看，采用基本戰(zhàn)略的風險有兩種：

首先，未能形成或未能保持這種戰(zhàn)略
其次，既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢的價值會隨著產業(yè)演變而發(fā)生變化
更具體一些看，三種基本戰(zhàn)略旨在建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系，其間包含不同的風險是不足為奇的。重要的是要明確看到這些風險，以利于公司對這三種戰(zhàn)略做出選擇 。
三種戰(zhàn)略的風險
總成本領先戰(zhàn)略的風險
標歧立異戰(zhàn)略的風險
目標集聚戰(zhàn)略的風險




BACK
總成本領先戰(zhàn)略的風險
技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷
產業(yè)的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習
由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產品或市場營銷的變化
成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其它標歧立異努力的影響，需要設法保持足夠的價格差
經典例子：1920 年代的福特汽車公司
BACK
1920 年代的福特汽車公司
福特公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。
然而，當許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車?？蛻粼敢鉃榈玫竭@些性能多出價。
通用汽車公司對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產成本降至最低付出巨額投資，這些投資現(xiàn)在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價。 BACK
標歧立異戰(zhàn)略的風險
實行低成本的競爭對手與實行標歧立異的公司之間的成本差距過大，以至于歧異化不再能籠絡住顧客。在這種情況下，買方會舍棄由歧異化公司提供的某些特性、服務或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支。
買主需要的歧異程度下降。當客戶們變得更加精明時，就可能發(fā)生這種情形。
模仿使已建立的差別縮小，隨著產業(yè)的成熟，往往會發(fā)生這種情況。
例如，Kawasaki 及其它日本摩托車生產廠家以大幅度節(jié)省客戶花費而成功地攻占了曾為諸如Har1ey Davidson 和Triumph 等產品歧異公司盤踞的大型摩托車市場。
BACK


目標集聚戰(zhàn)略的風險
大范圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間的成本差距變大，從而使針對一個狹窄目標市場的服務喪失成本優(yōu)勢或使目標集聚戰(zhàn)略產生的歧異優(yōu)勢被抵消。
戰(zhàn)略目標市場與整體市場之間對所期待的產品或服務的差距縮小。
競爭對手在戰(zhàn)略目標市場中又找到細分市場，因而使目標集聚公司顯得不夠集聚。


BACK
“夾在中間”是最糟糕的(一)
一個公司被夾在中間：一個公司未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略——前面所討論情況的反例
這樣的公司正處于極其糟糕的戰(zhàn)略條件下
它缺少市場份額、資本投資、和“打低成本牌”的決心
也不具備避免追求低成本地位而需要的在全產業(yè)范圍內標歧立異
更沒有在比較有限的范圍內建立起產品歧異或低成本優(yōu)勢的目標集聚
“夾在中間”是最糟糕的（二）
夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。這樣的公司或者要失去要求低價格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。
然而它在高利潤——“搖錢樹”業(yè)務領域中又無法戰(zhàn)勝那些專攻高利潤目標的或做到了全面產品歧異的公司。
夾在中間的公司也可能因為模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織安排與激勵系統(tǒng)而遭受種種麻煩。
“夾在中間”是最糟糕的（三）
夾在中間的公司必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
它或者必須采取必要步驟實現(xiàn)成本領先，或起碼使成本水平與別人相當。這通常意味著積極的投資以實現(xiàn)現(xiàn)代化以及可能存在“買取”市場份額的必要性
亦或該公司須使自己面向某一特定目標（目標集聚）或者使自己具有某些“獨特性”（標歧立異）。
后兩種方案可能很大程度上意味著要收縮市場份額甚至減少公司的絕對銷售量。這些方案的選取必須基于公司的能力及限制條件。

“夾在中間”是最糟糕的（四）
成功地貫徹每一類基本戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風格。
一個公司對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。一旦公司處于迷惘狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并需經過一段持續(xù)的努力。
然而，似乎存在這樣的傾向，即處于困境中的公司長時間在這三種基本戰(zhàn)略間游移不定。由于實施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性，因而這一方式幾乎注定要失敗。


波特的三種戰(zhàn)略(ppt)