企業(yè)內(nèi)部控制: 理論與實務(ppt)
企業(yè)內(nèi)部控制: 理論與實務
主題
管理控制系統(tǒng)：
內(nèi)部控制與管理控制系統(tǒng)的關系
相關文件
含義與理念
控制系統(tǒng)
采購與付款控制
銷售與收款控制
內(nèi)部控制系統(tǒng)
前言: 為何需要內(nèi)控？
一般目標：盡早探測和發(fā)現(xiàn)
—差錯*
—違規(guī)
關鍵目標：確保組織的分支
—管理努力
—決策(目標)一致性
1. 管理控制系統(tǒng)
內(nèi)部控制系統(tǒng)(ICS)是管理控制系統(tǒng)(MCS)的一部分。因此，應從更寬廣的視野中看待內(nèi)部控制系統(tǒng)。
MCS的兩個方面
一個完整的管理控制系統(tǒng)包括：
管理控制系統(tǒng)
會計控制

設計MCS的兩個目標*
決策方面的目標一致性
管理努力

誰對ICS負責？
一般地講，經(jīng)理人員和會計師都要對開發(fā)、維護和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)負責。
為何需要ICS？
設立ICS的目的在于:
防止和查明可能的錯誤與違規(guī)
促進經(jīng)營效率：績效
案例—目標不一致
某部門/投資中心正考慮購置一臺技術(shù)含量更高的新設備取代舊設備。購置價格6076元一次性支付，估計每年可節(jié)約現(xiàn)金支出2000元，每年增加營業(yè)凈利481元。新設備的使用壽命為4年，無殘值。資本成本為10%。問題：
1.該項目應否被采用？
2.該項目實際被采用的可能性有多大？
3.采用總額和凈值評估業(yè)績會有何不同？
案例(續(xù))
第1年 第2年 第3年 第4年
現(xiàn)金流入 2000 2000 2000 2000
資本成本=10%
初始投資=6076
NPV=265
IRR=12%
計算過程從略
結(jié)論：基于公司整體利益的最優(yōu)決策要求采納該方案
案例(續(xù))
第1年 第2年 第3年 第4年
營業(yè)凈利 481 481 481 481
資產(chǎn)總值 6076 6076 6076 6076
直線折舊* 1519 1519 1519 1519
年初凈值 6076 4556 3037 1518
凈值法ROC* 8% 11% 16% 31%
總值法ROC 8% 8% 8% 8%

ICS設計不當造成的問題
該案例表明不當或缺乏ICS將造成：
決策上的目標不一致
管理上的不努力
容易發(fā)生類似問題的其他領域
除業(yè)績評價系統(tǒng)不當外的其他領域包括：
組織內(nèi)部的成本分配
內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價
其他有問題的決策者與 程序

怎樣理解好的ICS？
應該以廣闊的視野看待內(nèi)部控制問題—尤其應關注目標一致性和管理努力問題，也就是決策和管理問題，*而不僅僅是差錯和違規(guī)問題。
一個深刻的問題
前一案例還揭示了一個深刻的內(nèi)控問題：采用會計(權(quán)責發(fā)生制)數(shù)據(jù)來設計和運作ICS —包括用于業(yè)績評價，本身就可能導致該系統(tǒng)的失效或部分失效。為什么會如此呢……
財務會計與ICS的要求不一致
財務會計側(cè)重于對外財務報告，注重技術(shù)細節(jié)，也關注防止差錯的目標，但很少考慮……
需要多重會計系統(tǒng)
用于財務報告的會計系統(tǒng)—財務會計
用于支持MCS和ICS的會計系統(tǒng)—管理會計系統(tǒng)
以改進組織決策為最終目的設計ICS
為此，ICS應側(cè)重于組織的總目標與具體目標的一致性、制定最優(yōu)的內(nèi)部管理決策，以及良好的業(yè)績評價和激勵措施。
設計MCS的一般步驟
明確組織目標、分目標與具體目標
確認責任中心
確定和改進業(yè)績評價標準
評價和報告業(yè)績
總目標
總目標：
利潤
企業(yè)價值
股東財富

關鍵性的分目標
客戶管理
獲利能力
質(zhì)量
創(chuàng)新
靈活性

確認責任中心*
根據(jù)財務責任劃分為：
成本中心
利潤中心
投資中心
成本分配問題成本
將服務部門或企業(yè)總部的成本分配下去，將影響可控性—從而對責任中心的業(yè)績評價造成困難，并帶來管理上的復雜化……
分攤還是不分攤？
一般原則：雖然分攤可以讓管理者去關注和控制整個組織的成本，但在找不到真實的成本動因(有說服力的因素關系)時，最好不要去分攤成本——成本非分攤性原則。

利潤中心經(jīng)理的業(yè)績考核
最好是使用“可控貢獻毛利”考核：

可控貢獻毛利
= 收入 — 可控成本

集權(quán)與分權(quán)問題
責任中心彼此獨立性很高時分權(quán)較好
責任中心彼此關聯(lián)度很高時集權(quán)較好
轉(zhuǎn)移定價問題
組織內(nèi)部一個責任部門向其他責任部門提供服務或產(chǎn)品時制定的價格。需要轉(zhuǎn)移定價的兩個主要理由是……
轉(zhuǎn)移定價的基礎
實務中經(jīng)常采用實際成本作為轉(zhuǎn)移定價的的基礎，這是最糟糕的辦法……*
如果非要分攤的話……
轉(zhuǎn)移定價本質(zhì)上與組織內(nèi)部的成本分攤相似……
以市場價格為基礎
如果存在外部競爭性市場——可以內(nèi)購內(nèi)銷也可外購外銷，那么最好的轉(zhuǎn)移定價基礎就是市場價格。
變動成本定價
如果不存在外部競爭性市場，最好以變動成本定價。
2. 內(nèi)部控制
部分文件：
《中華人民共和國會計法》
《企業(yè)會計制度》
2001/06:《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范》
2001/06:《內(nèi)部會計控制規(guī)范—貨幣資金》
2003/04:《內(nèi)部會計控制規(guī)范—采購與付款》
2003/04:《內(nèi)部會計控制—銷售與收款》
2003/08:《內(nèi)部會計控制—擔?！?
2003/08:《內(nèi)部會計控制—成本費用》
可結(jié)合本企業(yè)的實際情況構(gòu)建和應用
含義與理念(1)
基本公式：

內(nèi)部控制 = 縱向監(jiān)控 + 橫向制衡
含義與理念(2)
財會內(nèi)控機制并不限于財會部門，而是貫穿到管理的各個層次與部門。
含義與理念(3)
財會內(nèi)控需要各部門共同實施：*
收到客戶訂單后，銷售部門還是會計部門有權(quán)批準賒銷？
含義與理念(4)
內(nèi)控程序與方法的建立遵循目標導向：
合規(guī)性
績效

含義與理念(5)
內(nèi)控針對的是各項特定的經(jīng)濟業(yè)務與會計事項，不是機械地和“一藍子”的應用，并且必須明確地聯(lián)系到目標導向……
含義與理念(6)
內(nèi)控的理論基礎是權(quán)力分立與制衡原理，目的在于盡可能減少無意差錯與有意違規(guī)的機會，使人們遠離過失和犯罪。
含義與理念(7)
內(nèi)控面前人人平等：
內(nèi)控并非用來針對下屬，任何高層人員亦須受內(nèi)控制約。
含義與理念(8)
“用人不疑，疑人不用”的古訓與內(nèi)控思想格格不入，但應牢記的是對事不對人的內(nèi)控原則……
含義與理念(9)
內(nèi)控優(yōu)先是另一項重要原則……

含義與理念(10)
另一項須牢記的原則是“側(cè)重防火而非救火”……
控制系統(tǒng)(1)
五大要素：
控制環(huán)境
風險識別
控制機制*
信息傳遞與反饋
監(jiān)督與糾偏

控制系統(tǒng)(2)
控制環(huán)境是內(nèi)控系統(tǒng)的基礎：
內(nèi)部環(huán)境
外部環(huán)境
控制系統(tǒng)(2)
風險識別——盡早探測：
風險因素
風險概率
嚴重性
控制系統(tǒng)(2)
內(nèi)控機制：
不相容職務的分離控制
授權(quán)批準控制
會計系統(tǒng)控制
預算控制
財產(chǎn)保全控制
風險控制
內(nèi)部報告控制
電子信息技術(shù)控制
控制系統(tǒng)(3)
不相容職務：
批準授權(quán)
業(yè)務經(jīng)辦
財務審核
會計記錄
財產(chǎn)保管
稽核檢查
控制系統(tǒng)(4)
信息傳遞與反饋：
人人都應理解財務內(nèi)控及自己的角色與責任
保護和鼓勵探測違規(guī)行為
溝通內(nèi)外(供應商與客戶)信息
領導應鼓勵縱向溝通
控制系統(tǒng)(5)
貨幣資金
實物資產(chǎn)
對外投資
工程項目
資產(chǎn)減值
采購與付款
銷售與收款
融資
成本費用
擔保
其他
控制系統(tǒng)(6)
“三大支柱”：*
采購與付款控制
財政部于2002年12月頒布的《內(nèi)部會計控制—采購與付款》試行辦法適應于國家機關、公司、企業(yè)與事業(yè)單位、社會團體和其他經(jīng)濟組織。
采購與付款業(yè)務的崗位責任制
確定相關部門和崗位的職責與權(quán)限
確保不相容崗位分離
不得由同一部門或個人辦理采購與付款業(yè)務的全過程
采購與付款業(yè)務的不相容崗位
請購與審批
詢價與確定供應商
采購合同的訂立與審計
采購與驗收
采購、驗收與相關會計記錄
付款審批與付款執(zhí)行
崗位輪換
單位應根據(jù)具體情況對辦理采購與付款業(yè)務的人員進行崗位輪換。
授權(quán)批準制度
確定審批人的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序責任和相關控制措施，以及經(jīng)辦人辦理采購與付款業(yè)務的職責范圍與工作要求。經(jīng)辦人有權(quán)拒絕辦理審批人超越授權(quán)范圍審批的業(yè)務。
專家論證
對重要和技術(shù)性較強的采購業(yè)務應組織專家進行論證，實行集體決策和審批。
程序與會計記錄
單位應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規(guī)定的程序辦理采購與付款業(yè)務，并在采購與付款各環(huán)節(jié)設置相關的記錄……
驗收控制
“一般物品或勞務等的采購應采用訂單采購或合同采購等方式，小額零星物品或勞務等的采購可以采用直接購買等方式。”[第十六條]
定金和預付賬款
“單位應當建立預付賬款和定金的授權(quán)批準制度，加強預付賬款和定金的管理。”[第二十一條]
銷售與收款
財政部于2002年12月頒布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范—銷售與收款》適應于公司、企業(yè)和其他有銷售業(yè)務的其他單位。
建立崗位責任制
確定相關部門與崗位的職責權(quán)限
不相容崗位分離
銷售、發(fā)貨和收款三項業(yè)務的部門或崗位應分別設立
信用管理
“有條件的單位應當建立專門的信用管理部門或崗位，負責制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況。信用管理崗位與銷售業(yè)務崗位應分設。”[第七條]
賒銷業(yè)務
“賒銷業(yè)務應遵循規(guī)定的銷售政策和信用政策。對符合賒銷條件的客戶，應經(jīng)審批人批準后方可辦理賒銷業(yè)務；超出銷售政策和信用政策規(guī)定的賒銷業(yè)務，應當實行集體決策審批。”[第十六條]
銷售程序
銷售談判
合同訂立
合同審批
組織銷售
組織發(fā)貨
銷貨退回
會計記錄
銷售談判
“單位在銷售合同訂立前，應當批定專門人員就銷售價格、發(fā)貨及收款方式等具體事項與客戶進行談判。談判人員至少應有兩人以上，并與訂立合同的人員相分離。銷售談判的全過程應有完整的書面記錄。”[第十七條]
組織銷售
“單位銷售部門應按照經(jīng)批準的銷售合同編制銷售計劃，向發(fā)貨部門下達銷售通知單，同時編制銷售發(fā)票通知單，并經(jīng)審批后下達給財會部門，由財會部門根據(jù)銷售發(fā)票通知單向客戶開出銷售發(fā)票。編制銷售發(fā)票通知單的人員與開具銷售發(fā)票的人員應相互分離。”[第十七條]
收款控制
“單位應當建立應收賬款賬齡分析制度和逾期應收賬款催收制度。銷售部門應當負責應收賬款的催收，財會部門應當督促銷售部門加緊催收。對催收無效的逾期應收賬款可通過法律程序予以解決。”[第二十一條]
《內(nèi)部會計控制—擔?！?
強調(diào)單位負責人對本單位擔保業(yè)務內(nèi)部控制的建立健全有效實施負責，規(guī)定不得由同一部門或個人辦理擔保業(yè)務的全過程，確保擔保業(yè)務的不相容崗位相互分離與制衡，嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)和個人辦理擔保業(yè)務，重大決策實行集體決策審批，重要擔保合同的訂立征求法律顧問或?qū)＜业囊庖姟?

企業(yè)內(nèi)部控制: 理論與實務(ppt)