項目的人力資源管理(ppt)



1 人力資源管理的理論與實踐回顧
人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———古典的組織管理理論
人力資源管理是隨著人類社會的進步、經濟的發(fā)展而逐漸發(fā)展和完善起來的。人力資源管理形成于20世紀初，迄今為止已有100多年的歷史。
19世紀末到20世紀初，管理理論剛剛形成，這一時期存在著三大管理理論，相對后期的管理理論，我們稱之為古典的組織管理理論：

泰羅的人事管理理論（6點）
法約爾的人事管理理論（10點）
韋伯的人事管理理論（4點）
人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———古典的組織管理理論
泰羅的人事管理理論（6點）
（1）科學地確定勞動定額
（2）挑選與崗位技能要求相符的工人
（3）實行刺激性的差別記件工資制
（4）科學地培訓工人
（5）倡導勞資雙方合作
（6）實行專業(yè)職能管理，將腦力勞動與體力勞動分開

人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———古典的組織管理理論
法約爾的人事管理理論（10點）
（1）按崗位進行專業(yè)勞動分工
（2）權責一致
（3）紀律
（4）個人利益服從整體利益
（5）公平報酬
（6）合適的集權與分權
（7）秩序
（8）人員穩(wěn)定
（9）團結與協(xié)作
（10）首創(chuàng)精神 
人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———古典的組織管理理論
韋伯的人事管理理論（4點）
（1）勞動分工
工作應分解為簡單的、例行的和明確定義的任務。
（2）法定職權
每一個職位都有明確規(guī)定的職權范圍。
（3）正式的選拔
所有的組織成員都是依據(jù)經過培訓、教育或正式考試取得的技術資格而被選拔的。
（4）非人格性
進行理性管理，避免攙雜個人情感。


人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———古典的組織管理理論
古典管理理論的共同點：
古典管理理論關于人事管理的學說，對人事管理做出了重要的貢獻，大大地提高了工作效率，促進了社會的發(fā)展和員工生活的改善。
但是，古典管理理論對勞動者的社會和心理沒有給予足夠的關注，將工人看作是“經濟的人”，認為人工作的唯一目的是為了金錢，人很懶惰，不愿意負責任。因此，主張采用“胡羅卜加大棒”的管理方式，即一方面用金錢來刺激人努力工作，另一方面，通過嚴密的監(jiān)督、控制以及懲罰逼迫其完成工作任務。
隨著社會的進步，生產方式的改變，特別是從主要依靠體力勞動，轉變?yōu)橹饕揽磕X力勞動的改變，這種管理方式失去了原有的作用。于是，行為科學理論應運而生。


人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———行為科學階段的管理理論
霍桑實驗—行為科學理論是在著名的“霍桑實驗”的基礎上產生的。所謂“霍桑實驗”是指1924 —1932年在美國西方電氣公司所屬的霍桑工廠所做的實驗。通過8年的實驗，哈佛大學的教授埃爾頓-梅奧提出了以下觀點：
（1）工人是“社會人”，不是“經濟的人”，他們不僅有經濟上的需求，還有社會方面的需求，如友誼的需求、歸屬的需求、與人交往的需求等。
（2）勞動生產率不僅受生產技術和工作方法的影響，而且，還會受到人的心理因素的影響。行為與情緒是密切相關的，組織中人際關系的好壞、員工士氣的高低是影響勞動生產率的重要因素。
（3）正式組織中形成非正式組織是有一定必然性的，管理者應重視非正式組織的作用，因為它對滿足員工的社會需求發(fā)揮著重要的作用。

人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論
第二次世界大戰(zhàn)之后，管理理論的發(fā)展進入現(xiàn)代管理理論階段。對人的管理也由人事管理發(fā)展成為人力資源管理。
人事管理與人力資源管理的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下四個方面：
管理的重點
管理的活動
管理的內容
管理的方式

人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論
人事管理與人力資源管理的區(qū)別：
（1）管理的重點方面：
  人事管理是以事為核心。人事管理是管人和與人有關的事，而且，以管事為核心，偏重于比較具體的有關人員的錄用、調配、提職、退休等工作。人力資源管理是以人為核心，研究人的心理、需求，激勵和開發(fā)人的潛能，保障人的合法權益。


人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論
人事管理與人力資源管理的區(qū)別：
（2）管理活動方面：
  人事管理是被動反應型。人事工作只管人員錄用、調配、人事任免，像管理機器一樣管理人。人力資源管理是主動開發(fā)型。首先根據(jù)組織目標做出人力資源規(guī)劃，根據(jù)需要預先做出計劃安排，并主動了解人員的需求，并盡力滿足員工的不同需求，為員工設計生涯發(fā)展，充分挖掘和發(fā)揮其潛力。

人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論
人事管理與人力資源管理的區(qū)別：
（3）管理內容方面：
  人事管理的內容比較窄，主要是新人的錄用、在職人員的管理以及老職工的退休。而人力資源管理的內容比較寬，它不僅包括人事管理的內容，而且還要包括制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、工作分析、員工生涯設計、協(xié)調工作關系等。


人力資源管理理論和實踐的發(fā)展 ———現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理論
人事管理與人力資源管理的區(qū)別：
（4）管理方式方面：
  人事管理是孤立的、靜止的，人事管理的各項工作之間是分離的，與組織目標、其他部門目標、個人目標之間是脫節(jié)的。而人力資源管理是整體的、動態(tài)的，它將組織目標、各部門目標以及各人目標有機結合起來，將選聘、考核、培訓、激勵等工作有機結合起來，形成一個系統(tǒng)。


《人件》與“濕件”
“人件”一詞，是迪馬可（Tom de Marco）和李斯特（Timothy Lister）1987年合寫的《人件：富有成果的項目和團隊》一書中的術語，原指的是與計算機互動的人的條件。以后大家逐漸理解為與計算機硬件、軟件相對應的人。
在管理學界，該書已是關于“人件”理論的經典之作，它專門討論了軟件開發(fā)和維護的團隊管理問題。迪馬可和李斯特根據(jù)他們管理軟件開發(fā)項目長達十余年的經驗，向那種以為可以從人和團隊管理中獲得最佳成果的習慣做法提出挑戰(zhàn)。1995年，康斯坦?。↙arry Constantine）出版了一部題為“康斯坦丁論人件”的論文集。康斯坦丁擴大了“人件”概念，將那些使用軟件的人也包括進來。到了1999年2月，迪馬可和李斯特出版了《人件》的第二版，增補了七章。這些增補內容視角更加寬廣，對比較大型的組織中的團隊如何運作進行了探索。
迪馬可和李斯特在《人件》一書中，探討了軟件項目管理者在對待被管理者方面容易犯的錯誤和工作環(huán)境方面存在的問題。

《人件》與“濕件”
《人件》在1987年出版后，立即成為最暢銷的作品，特別是一些組織，開始認識到軟件開發(fā)問題與程序語言、軟件工程方法、軟件過程成熟度無關。正如Bill Clinton所言，“是人，笨蛋！”你怎樣去招聘、面試、挑選最好的軟件開發(fā)人才？你怎樣去獎勵與激勵他們？你怎樣將他們組織為有效的團隊？在這些事情中管理扮演什么樣的角色？每一個對此都有不同的觀點，但很少有人去評價自己的組織。新的版本增加了8章，覆蓋了關于競爭、過程改進程序、“辭職員工再訪”、組織學習、“首要的人”的要領、關于“終極”管理的討論和一些怎樣最好地創(chuàng)建軟件開發(fā)“群落”的極好建議。

在后面的章節(jié)中，我們還會再來仔細討論《人件》的某些觀點，但是，《人件》確實是軟件項目人力資源管理中，非常有針對性、非常值得軟件項目經理認真閱讀的一本好書，而且這個評價依然回繼續(xù)保持下去。
《人件》與“濕件”
“濕件”一詞的起源可能出自美國“賽博朋克”魯?shù)?middot;盧克（Rudy Rucker）1988年出版題為“濕件”的科幻小說。該書是盧克三卷本系列科幻小說《軟件》、《濕件》和《自由件》的第二卷。它講述了一個由人類創(chuàng)造出來的有感覺能力的肉身機器人如何反過來控制和改變人類的故事，對人類腦力（濕件）與帶有編碼化知識（軟件）的機器人（硬件）的結合最終可能擺脫人類的控制并影響人類進化的前景，作了大膽的想象。
盧克的書出版之后，“濕件”一詞成為新經濟增長理論的知識分類類型當中的一種。新經濟增長理論把知識分為“軟件”和“濕件”兩種類型，與非知識即非人類要素如物品、自然資源、能源和物質基礎設施等“硬件”（或稱“物體”，objects），同為經濟增長的投入。“軟件”也稱“思想”（ideas），是編碼化的、儲存在人腦之外（如書籍、磁盤、錄音錄象帶等）的知識；“濕件”也稱“技能”（skills）或“只可意會的知識”（tacit knowledge），是儲存于人腦之中、無法與擁有它的人分離的知識，包括能力、才干、信念（convictions）等等。
《人件》與“濕件”
軟件與濕件之間的差異，在于編碼化程度的不同。思想可以用言語、符號或其他表達手段來表述，而技能則無法形式化，總是處于只可意會不可言傳的狀態(tài)。對知識經濟時代經濟的持續(xù)增長來說，資本即硬件的積累固然重要，但知識（包括：生產新物件和更有效率地組織物件的新思想；使思想得以落實和物件得以利用的新的更好的技能）是更重要的源泉。
新經濟增長理論的知識分類對于管理學的意義在于，它揭示了知識的兩種類型即思想和技能的生成、傳播和使用的不同特征。新思想的產生是很不容易的，但新思想一旦產生，卻能很方便、廉價地傳播，可以為任何數(shù)量的人使用。而技能則是由從人的內在素質到個人經驗再到訓練等種種因素組成，只有擁有它的人才能使用，它的傳輸是復雜、代價高昂和緩慢的。對經濟組織的核心競爭力至關重要的知識積累和創(chuàng)新，是思想（軟件）、技能（濕件）與機器設備、基礎設施等物質生產要素（硬件）之間互動的結果，體現(xiàn)為復雜的持續(xù)性學習。

2 軟件項目的人力資源管理特點
軟件的特點：
（1）構造性：
軟件是有結構的，構造性是軟件的一個本質特性。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)是個體作坊式的，主要解決的是功能問題，較少考慮結構問題。造成軟件復雜度高、維護難度大。 
（2）演化性
軟件是客觀事物的一種反映，是知識的提煉、知識的體現(xiàn)和知識的固化。因此，軟件系統(tǒng)是不可能一成不變的。新需求、新技術不斷出現(xiàn)、軟件系統(tǒng)要不斷升級，不斷演化。
（3）密集性
軟件開發(fā)是典型的知識密集型活動，復雜度高、開發(fā)周期長、可靠性保證難。
（4）復雜性
隨著軟件應用范圍的快速擴大，以及軟件運行平臺從單機向網(wǎng)絡的轉變，軟件的規(guī)模越來越大、復雜度越來越高。

2 軟件項目的人力資源管理特點
人的特點
亨利·福特曾發(fā)出這樣的感嘆：“我買的是一雙手，為什么總是得到一個人呢？”作為大機器生產之典型的福特主義裝配線生產，需要的是像機器上的齒輪一樣轉動的工人按嚴格的規(guī)范操作，而人類的易變性會影響到這種裝配線的規(guī)則性和標準化，從而影響生產率和質量。
人的行為的標準就是機器運行的標準，與標準化相對立的創(chuàng)造性和個人色彩不僅不是優(yōu)點，而且是必須通過泰勒式訓練加以去除的。借用福特的話來說，就是把“一個人”訓練為“一雙手”。

項目本身的特點
一般項目的項目特點
軟件項目與其他項目一樣，具有項目所特有的屬性。我們在第一章已經做過介紹?，F(xiàn)在，我們結合人力資源管理的內容，再簡單回顧一下：
（1）一次性：
（2）獨特性：
（3）目標的確定性：
（4）活動的整體性：
（5）項目組織的臨時性和開放性：
（6）開發(fā)與實施的漸進性：

軟件項目中人的特征
（1）高知識更新性：軟件項目所需要的人的知識，是不斷更新的知識。三年前熟悉的知識，可能三年后就基本沒有什么價值。
（2）高主觀經驗性：雖然軟件的知識在不斷更新，但是，開發(fā)經驗、行業(yè)經驗卻是長期積累的。一個在行業(yè)中長期從事應用系統(tǒng)開發(fā)的熟練的系統(tǒng)分析師，是各軟件企業(yè)搶手的熱門人才。
（3）高自主性：正是由于上述特點，高層次的軟件人才，還是處于賣方市場。這使軟件人才在人力資源市場的雙向選擇中，處于主動地位。軟件企業(yè)如何留住人才，是一個非常重要和困難的工作。
（4）主觀能動性：軟件開發(fā)的特點，決定了軟件人才個人行為，在開發(fā)過程中的影響和作用。工作績效的好壞，工作效率的高低，在很大程度上，由項目中的個人所決定。
（5）效率波動性：作為項目組中的個人，其效率的發(fā)揮，也是不穩(wěn)定的。常常受各種因素的影響，呈現(xiàn)波動性。
（6） 資源消耗性：項目中的個人，是項目資源的消耗者。進度、成本、質量控制和變化，首先是因為項目中人的因素的變化。
（7）不可存儲性：項目的人力資源，包括：人的時間、精力、知識、積極性等。
 
軟件項目團隊的特點
由于項目的臨時性、成員來源的多方面性、軟件項目的任務和人員結構的特殊性，軟件項目團隊具有以下一些特點：
（1）人員構成的多樣性
（2）人員結構的層次性
（3）人員能力的潛在性
（4）人員組成的可變性
項目階段人力資源工作的特點
從項目的階段看，一般項目均有一個可行性研究、項目確定、開發(fā)完成、測試試用和加強改進等階段。按照項目階段的規(guī)范描述，應該是啟動、計劃、實施和收尾四個階段。而產品項目的生命周期也有醞釀期、成長期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。
項目的階段與生命周期像對應和銜接。
根據(jù)項目的不同階段，項目的人力資源管理的重點不同。

（1）     啟動階段：
1、 確定項目經理
2、 人員獲取，建立一個合適的項目團隊


項目階段人力資源工作的特點

3 PMBOK的人力資源管理過程
管理規(guī)劃--確定書面計劃和分配項目任
務、職責和報告關系。
人員組織--得到需要分配到項目中工作
的人力資源。
團隊發(fā)展--提高個人和團隊的技能以提
高項目資源?！　?

項目人力資源管理的主要具體工作
項目人力資源規(guī)劃
項目人力資源需求分析
項目人力資源招聘與選拔
項目人力資源培訓學習及使用
項目人力資源績效考核與評定
項目人力資源激勵
項目的人力資源管理規(guī)劃
規(guī)劃過程
規(guī)劃結果
項目的人員組織
組織過程
輸入
手段和技巧
輸出


人員配置管理計劃的編制
人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。
人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，皆依項目的需要而定。
它是整體項目計劃中的輔助因素。
應特別注意項目小組成員（個人或團體）不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當?shù)脑俜峙涑绦蚩梢允牵?（1）通過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而“制造工作”的趨勢來降低成本。 （2）通過降低或消除對未來就業(yè)機會的不確定心理來鼓舞士氣。 　　

人員組織的實施
（1）制定項目組織人員招聘計劃
（2）發(fā)布招聘信息
（3）人員選擇
 （4）人員錄用

招聘計劃

   
項目經理招聘面試題
   
人力資源績效的考核考評
成立專門的評估小組
進行全方位的績效評價
評估結果公開
評估結果和人事決策直接相關

軟件工程師績效考核表
項目經理績效考核表
績效考核流程（管理者）
績效考核流程（員工）

交流互動
介紹你們企業(yè)的績效考評方法
請評價該方法的優(yōu)點和欠缺的地方
如果你是總經理，你打算如何改進

績效管理的困惑

4 有關激勵的理論
激勵理論的基礎—— （1）需要和需求的概念
需要與需求的概念：
人是有需要的，需要是一個具體行為發(fā)生、發(fā)展終止的基本心理過程。人們的一切活動，都是為了滿足自己的某種需要，需要是人們行為的出發(fā)點。
什么是需求，需求是人們的需要（人所追求的目標）尚未滿足而達到的一種表現(xiàn)形式。是“人”這個個體在某種重要而有用或必不可少的，例如：食物匱乏、喪失和被剝奪時內心的一種主觀感受。
需要是目標，需求是對目標的“追求”過程。它們的具體過程是：缺乏某種東西（需要）—期待獲得滿足—產生欲望（需求）。
因此，需求形成必須包含兩個條件：
（1）缺乏、不足之感；
（2）期待，求足之感。
從以上例子可以看出：需求與需要分不開，需要是多種多樣的 。
激勵理論的基礎—— （1）需要和需求的概念
激勵理論的基礎—— （2）行為與動機的概念
動機的概念：
心理學對動機的概念是：引起動作、行為的直接原因。它是一個全部的心理過程。實際上，動機是需要與行為之間的重要中介。人類的由動機引發(fā)的、維持與導向的行為，稱為動機性行為。因此，研究動機是討論需要和行為之間的必不可少的環(huán)節(jié)。
動機的來源：
上面我們介紹，動機來源于需要，從需要的來源，又可分為內在和外在：
內在條件（需要）：個人缺乏某種東西的狀態(tài)——失去平衡、緊張增加或不舒服。
外在條件（刺激）：個人身外刺激因素存在。
動機行為不論其來源何處，都會因時、因地、因情況、因人而產生不同的結果，這就是個體的差異，又相互作用——因此，行為是個體與環(huán)境交互作用的結果。
激勵理論的基礎—— （3）需要、動機、目標與行為關系
動機的種類： 凡是有關行為發(fā)生的原因和條件都可稱之為動機，其分類為：
生理性動機：起源于身體內部心理平衡狀態(tài)的變化，是生物的共同需要如饑、渴、睡、性、冷熱等
衍生性動機：起源于心理和社會因素，是經過學習而產生，因人而異，是非機體性需要或個別性需要而產生的。如愛情、親和、成就、獨立、社會贊許等。
優(yōu)勢動機：人的行為的全部動機結構中，優(yōu)勢動機是強度最高的動機。如先掙錢、后享受，先上學、后休閑等。

激勵理論的基礎—— （3）需要、動機、目標與行為關系
對動機具有決定性影響作用的三種因素：
嗜好與興趣：在同時有幾個目標時，或同樣可以滿足某種個人需求時，則以興趣嗜好為選擇目標。如逛街、看電影、讀小說、聽音樂都可滿足休閑目的時，你選哪種？
價值觀：價值觀與興趣有關，其終極點就是理想。與生活方式、生活目標有關，價值觀涉及到更廣泛、更長期的行動。
抱負水準：一種現(xiàn)象將自己的工作做到某種質量標準的心理需求。
行為動機的測量方法：
行為動機無法直接測量，只能從表現(xiàn)的外在行為去推斷分析。推斷的方法有：觀察法、自陳法、投射法等。
激勵理論
認知評價理論認為：激勵因素可以分為內在激勵因素，如成就感、責任、勝任工作所產生的愉快等，和外在激勵因素，如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等。
主要的內在激勵理論有：
（1） 馬洛斯的需求層次論
（2） 麥格雷戈的X、Y理論和大內的Z理論
（3） 麥格雷戈的自我需要理論
（4） 阿爾德弗的ERG理論
（5） 麥克利蘭的三層成就需要理論
（6） 赫茨伯格的雙因素理論
主要的外在激勵理論有：
（1）洛克的目標設置理論
（2）弗羅姆的期望理論
（3）亞當斯的公平等價理論




內在激勵理論
（1） 馬洛斯的需求層次論
（2） 麥格雷戈的X、Y理論和大內的Z理論
（3） 麥格雷戈的自我需要理論
（4） 阿爾德弗的ERG理論
（5） 麥克利蘭的三層成就需要理論
（6） 赫茨伯格的雙因素理論



麥格雷戈的X理論和Y理論和大內的Z理論
美國學者道格拉斯·麥格雷戈根據(jù)企業(yè)對待員工的不同態(tài)度和管理方法，總結出了X、Y兩種理論。 
X理論認為人是經濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質方面的滿足。不負責任，沒有志向，在允許的條件下，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。這種理論在很長一段時間是西方工業(yè)國家管理員工的出發(fā)點。所謂X理論，反映的是經理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。
Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。因此，Y理論認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業(yè)工作。 
日本學者威廉·大內在比較了日本和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出了所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。
Z理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的伙伴關系，為了企業(yè)的目標而共同努力。 
其他內在激勵理論
麥格雷戈的自我需要理論
麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》一書中，將人的需要分為生理需要、安
全需要、社會需要、自我需要和自我實現(xiàn)需要五個層次。
阿爾德弗的ERG理論
阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關系需要和成長需要。
麥克利蘭的成就三層需要理論
成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高層次需要歸納為對權力、友誼和成就的需要，尤其是對成就需要進行了深入的探討。

匹茲伯格的雙因素理論
匹茲伯格的雙因素理論
健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關系等
激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責任感
匹茲伯格的雙因素理論
雙因素理論認為：
健康因素如果不滿足，會產生不滿意的情況；
健康因素即使?jié)M足了，也不能激勵員工更賣力地干活。

人們工作的主要激勵因素是個人成績表現(xiàn)以及由此獲得的認可度，包括：
工作成就、認可度、工作本身、責任、晉升和發(fā)展

答案：激勵措施比福利措施更有效



外在激勵理論
（1）     洛克的目標設置理論
（2）     弗羅姆的期望理論
（3）     亞當斯的公平等價理論

洛克的目標設置理論
洛克提出了目標設置理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。因為人有希望了解自己行為的結果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。
明確的工作目標可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的，這種目標能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。
目標設置理論非常強調及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。
洛克的理論，是目標管理重要的理論依據(jù)。由于目標管理具有任務目標明確、量化，易于評價考核的優(yōu)點，因此在企業(yè)管理中得到了廣泛的應用，目標管理同樣適合軟件項目的管理。







亞當斯的公平理論
公平等價理論是美國亞當斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為“社會比較理論”側重于研究報酬對人們工作積極性的影響。公平等價理論是建立在員工會把自己的報酬與投入之比與其它人的報酬與投入之比進行比較這一假設上。
公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。公平等價理論認為，員工所負的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。
亞當斯的公平理論
公平理論對我們的啟發(fā)：
影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。
激勵時應力求公正，使比較在客觀上相對平衡，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。
在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀。包括：
1) 大家認識到絕對的公平是沒有的；
2) 不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；
3) 不要按勞付酬，按勞付酬是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。
亞當斯的公平理論
要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。
泰穆汗和威廉姆的權利研究
泰穆汗和威廉姆的權力研究
高層經理給項目經理的授權：
任務分配權、預算制定與控制權、提升建議/批準權、資金使用權、處罰權。
項目經理的權力不是職務所固有的
項目經理主要通過個人的人格魅力、經驗、影響力、協(xié)調能力來從事管理
影響力不可能只靠權力

答案：提高項目經理的影響力
泰穆汗和威廉姆的權力研究
項目經理的9條基本影響因素
1、權利——發(fā)布命令的正當?shù)牡燃墮嗬?
2、任務——可感知到的對工作任務分配的影響力
3、預算——可感知到支配資金的能力
4、提升——提拔員工的權力
5、資金——漲工資和增加福利的權利
6、處罰——有實施處罰的權利
7、工作挑戰(zhàn)——為特定員工分配所喜好的工作的權力
8、專門技術——擁有其他人很需要的知識、技術和技能
9、友誼——良好的人際關系

交流互動
你認為，在IT企業(yè)，那一種理論比較符合企業(yè)實際，或者都不符合？
你認為對待“白領”階層，應該如何激勵？

5 軟件項目的團隊建設
項目組成員形成團隊不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求
我們還是一個團隊嗎？
共同認可的明確的目標
合理的分工與協(xié)作
積極的參與
互相信任
良好的信息溝通
高度的凝聚力與民主氣氛
學習是一種經?；幕顒?
項目團隊的特征
（1）項目團隊通常是跨職能的
（2）項目團隊通常是一個臨時性的
（3）項目團隊成員具有不穩(wěn)定性

項目團隊的作用
（1）更有效地實現(xiàn)目標
（2）可滿足成員心理需要
（3）使個人得到更快的進步
（4）較強的凝聚力
（5）提高決策的質量
開始建立“團隊”的時機
從項目開始的第一天
從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動
新“團隊”的建立
利用WBS等工具決定需要做什么
通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員
招聘團隊成員
通過團隊成員的參與制定項目計劃
項目團隊
“團隊”發(fā)展的不同階段
形成階段(Forming)
疑問階段(Storming)
規(guī)范階段(Norming)
執(zhí)行階段(Performing)


“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格
“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格
形成階段(Forming)---------指導型的領導風格 (Directive style)
疑問階段(Storming)------影響型的領導風格(Selling or Influence style)
規(guī)范階段(Norming)------參與型的領導風格(Participative style)
執(zhí)行階段(Performing)---授權型領導風格(Delegative style)
“團隊”成員的基本要求
“團隊”成員的選擇
項目團隊成員的選擇應遵循以下三個原則
（1）用更少更好的人
（2）使任務與人員技能和動機相匹配
（3）人員選擇應強調彼此之間的互補性和協(xié)調性

“團隊”成員的基本要求
候選人具備項目工作所需要的技能
候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)
候選人應具有于原有員工相融的個性
候選人應不反對項目工作的各種約束
建設團隊的工具與方法
團隊建設活動
一般管理技術
績效考評與獎勵系統(tǒng)
人員配置
培訓
項目團隊的凝聚力
凝聚力的概念
凝聚力指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引。也有人把凝聚力定義力：團隊使成員積極從事團隊活動，拒絕離開的吸引力。團隊的凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有重要作用。一個團體如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務，本身也就失去了存在的條件。
項目團隊的凝聚力
影響團隊凝聚力的因素
    1、成員與成員之間的吸引力。成員利益一致，關系和諧，互相關心、愛護和幫助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。
2、團隊活動對成員的吸引力。團隊活動的內容、形式、頻率適合成員，吸引力就大；反之，活動不受成員的歡迎，吸引力就會降低，甚至會令成員產生厭倦、反感心理，從而脫離該團隊。
  3、團隊對滿足成員個人需要的吸引力。團隊滿足成員個人的各種物質和心理需要，是增強團體吸引力的最重要條件。
項目團隊的凝聚力
凝聚力與生產效率之間的關系
① 團隊目標同組織目標一致程度高，則團隊的凝聚力雖然低，也能提高生產率
② 團隊目標同組織目標一致程度高，團隊的凝聚力也高，會大大提高生產率；
③ 團隊目標與組織目標很不一致，但團隊的凝聚力卻很高，那么，生產率就下降；
④ 團隊目標與組織目標一致程度很低，如果團隊凝聚力也低，則團隊幾乎沒有有效的生產率可言。
如何增強項目團隊的凝聚力
（1）建立共同的愿景
    愿景是項目經理與項目組織成員共同建立起來的、融項目目標與個人目標于一體的、項目組織成員們努力要追求的目標。有了這樣一個目標，項目團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，從而增強團隊的凝聚力，另外，愿景使組織目標與團隊目標高度一致，因此可以使團隊的生產效率大大提高。
如何增強項目團隊的凝聚力
（2）采取措施滿足項目組織成員各種物質和精神需求
除了建立共同的愿景之外，在項目建設的過程中，項目經理應注意采取必要的措施滿足項目組織成員各種物質和精神需求，使其不斷受到激勵，從而增強團隊對他們的吸引力。如：通過使成員承擔的工作內容更有挑戰(zhàn)性，授予他們在工作中更大的自主權，來滿足他們希望實現(xiàn)自我價值的精神需要；通過為成員提供學習的機會，來滿足他們希望不斷提高自身價值、不斷成長的需要；通過公平合理的工資和獎金的發(fā)放，來滿足他們希望不斷改善生活條件的需要；通過各種各樣豐富多彩的業(yè)余活動的安排，如聚餐、郊游等，來滿足他們希望與人交往、精神溝通的需要。
如何增強項目團隊的凝聚力
（3）加強日常工作中項目組成員之間的溝通和參與意識
軟件項目團隊是一個多方面人才、多種需要匯聚的團體，在這樣的組織結構中，任何一個人都不可能是全知全曉的。因此，信息的溝通、全員的參與，利用集體的智慧，是項目取得成功的基礎。在這方面，我們將在下一章——軟件項目的溝通管理中，專門進行討論。
如何增強項目團隊的凝聚力
（4）成為具有超凡魅力的領導者
    美國的羅伯特.豪斯認為,具有超凡魅力的領導者具有以下特點：自信；有遠見；能清楚表述目標；對目標的實現(xiàn)具有堅定信念；不循規(guī)蹈矩；努力變革；對環(huán)境敏感。有超凡魅力的領導者對下屬有什么樣的影響呢？
羅伯特.豪斯對此也進行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的領導者與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關性。為有超凡魅力的領導者工作的員工，會因為受到激勵而付出更多的工作努力，而且，由于他們喜愛和敬佩自己的領導，也會表現(xiàn)出更高的滿意度。而滿意度越高，團隊的凝聚力越強。
怎樣才能使“團隊”成員全身心投入于項目“團隊”？
成員交流經?；顾麄兏杏X團隊的存在
確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要
使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”
所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯”
使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭

6 問題探討一： 軟件企業(yè)面臨的人力資源管理困惑
（1）培養(yǎng)出來的人越來越多，人才嚴重供大于求，但一有項目， 可用的卻找不到。
（2）都想要有經驗的高素質的現(xiàn)成人才，又都不想培養(yǎng)。
（3）證越來越多，考試的越來越多，考證的人越來越年輕，有證 的人經驗卻越來越少。
（4）不知什么是軟件藍領，如何管理軟件藍領，卻大說中國沒有 軟件藍領。
（5）招聘時希望素質很高，有專業(yè)經驗，卻沒有合理的考評機制。
（6）人才大量流失，又希望招聘來現(xiàn)成人才。
（7）都說是“新經濟”，卻用傳統(tǒng)的管理模式管理。
（8）知識密集型公司，卻大量出現(xiàn)資本方、管理方把優(yōu)秀員工擠 走的現(xiàn)象。
（9）優(yōu)秀軟件員工非常重要，但具備一定業(yè)績后，卻大量走上了 沒有經驗的管理崗位。
6 問題探討二： 軟件項目人力資源管理的層次境界
“手工作坊”的無序階段
“機械工人”的管理層次（古典、X理論）
“職能機器人”的管理層次（行為科學、Y理論、《人月神話》）
“人件”的管理層次（Z理論、《人件》）
“江湖幫派”的管理層次（江湖規(guī)矩與哥兒們情誼）
最高的層次境界（心理契約）
心理契約理論
心理契約的概念是美國心理學家施恩（E·H·SCHEIN）教授正式提出的。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合（《職業(yè)的有效管理》施恩著，三聯(lián)書店1992年月版）。
雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚的了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約理論
心理契約的核心是雙方真誠的心理認同
心理契約理論認為，員工的心理狀態(tài)與其相應行為之間有著決定性的關系，員工在不同心理狀態(tài)下的行為質量，直接決定了其工作績效情況。雖然人們會理智的控制自己的心理情緒和行為適應環(huán)境的需要，但這種控制一方面不會很長久，另一方面會壓制其潛在能力的發(fā)揮。
因此，建立心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織歸屬。
心理契約理論
斯帝芬·P·羅賓斯在其第七版的《組織行為學中》對三個概念作了如下陳述。
工作滿意度是指一個人對他所從事工作的態(tài)度。工作滿意度高的員工會對工作保持積極的態(tài)度；對工作不滿的員工就會對工作持消極的態(tài)度，如推卸責任，逃避承擔更多工作。
工作參與是指員工在心理上對工作的認可程度，認為他的績效水平對自我價值的重要程度，工作參與度高的員工對所從事的工作有很強的認同感。
組織歸屬是員工對于特定組織與目標的認同和自我歸屬感，并希望作為成員維持在組織內的一種狀態(tài)。高組織歸屬的員工對組織有非常強的認同感。
心理契約理論
在以上的三個衡量指標中，以工作滿意度最為基本和重要，在一定程度上對另外兩個因素有決定作用。特別是在企業(yè)這樣的以經濟活動為主的組織中，員工的工作滿意度是企業(yè)心理契約管理的重點和關鍵，心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現(xiàn)員工的工作滿意度，并進而實現(xiàn)員工對組織強烈歸屬感和對工作的高度投入。
衡量工作滿意度可以從幾個指標來測量，也就是工作滿意度的維度，這些指標為：工作類型、同事關系、福利情況、受尊重與公平待遇、工作安全感、提出建議的機會、報酬、工作績效的認可、晉升的機會等。
通過對每一個指標滿意程度的調查來了解員工的工作滿意情況。在實際的工作過程中，與工作有關的工作滿意度的決定因素主要包含以下幾項內容：適度挑戰(zhàn)性的工作、公平的報酬、支持性的工作環(huán)境、融洽的同事關系、人格與工作的匹配、工作管理水平。
心理契約理論
員工的企業(yè)心理狀態(tài)直接決定了員工的企業(yè)行為，這可以從上述的決定因素的滿意情況來說明。
員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)決定了員工的工作行為模式，而員工的行為模式直接決定了企業(yè)人力資源的管理與使用效率：
工作滿意度與生產率：如果從個體的水平上研究工作滿意度和工作效率的關系的話，很難區(qū)分出哪個是原因哪個是結果。但如果從組織的水平上進行研究的話就會發(fā)現(xiàn)，擁有高滿意度員工的組織比那些低滿意度的組織更有效。
工作滿意度與流動率：員工滿意度和流動率之間是負相關的，而且相關度比較高。一項研究發(fā)現(xiàn)，工作滿意度對流動率的影響程度在低能力員工身上要比在高能力員工身上明顯；在抱樂觀態(tài)度員工身上比易于抱怨的員工身上明顯。
心理契約理論
建立心理契約的過程
心理契約的構建是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環(huán)來決定的。
企業(yè)在激勵員工的過程中，是以滿足員工一定的需求為前提的，而員工依據(jù)企業(yè)對個人期望和需求的滿足程度來確定自己對企業(yè)的關系定位，并因此決定自己的工作績效，而企業(yè)也會因此而在激勵上有所調整，這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程。
建立心理契約的層次結構
由于企業(yè)內部人力資源本身也存在著結構，企業(yè)不可能滿足所有人的所有需求，所以企業(yè)在通過滿足員工的心理需求和情感需求方面構建企業(yè)心理契約時，要以人力資源的結構為基礎，構建心理契約的結構。
心理契約理論
企業(yè)心理契約的構建，要通過企業(yè)的硬性制度規(guī)定、企業(yè)文化塑造、管理人員的工作技巧三個方面的力量來完成。
當企業(yè)與個人建立了這樣的心理契約關系的時候，企業(yè)、特別是軟件企業(yè)就達到了一個新的高度。

一個企業(yè)，要達到與員工建立了良好的心理契約的人力資源管理水平，不但需要一定的企業(yè)文化建設基礎、良好的管理水平和手段，更需要企業(yè)達到一定的良性的發(fā)展水平。沒有這樣的一個發(fā)展水平，就談不到企業(yè)能夠給予員工應有的“提供”。因為我們畢竟不能長期靠員工的“奉獻”維持企業(yè)的生存。
項目人力資源管理的最高境界
事業(yè)留人
環(huán)境留人
待遇留人
感情留人

百里挑一，百年而一遇，轉瞬既逝。
本章小結與學習要點
項目人力資源管理的過程
項目經理的職責：權利、沖突
項目不同階段的三種管理風格
激勵理論：
馬洛斯的需求層次理論
海茲伯格的健康因素和激勵因素理論
X理論與Y理論
團隊建設

問題
光環(huán)效應(Halo effect)是應該了解的一個很重要的方面，因為有一種傾向，即： 
A.從內部晉升、B.聘用最好的人才、C.由於一些人才在技術領域干得很不錯，而被調配到項目管理崗位上、D.由於一些人才接受過很好的項目管理培訓，而被調配到項目管理崗位上。
在當今的高技術環(huán)境中要想成功地激勵團隊，項目經理應該采用哪種激勵理論才能維持一個愉快的，高效率的團隊？ 
A.期望理論與X理論、B.Y理論與馬斯洛的需要層次理論、C.Y理論，期望理論與海茲伯格的衛(wèi)生因素理論、D.期望理論與海茲伯格的保健因素理論。
某項目是用矩陣組織形式進行管理的。該項目的項目經理可以直接向給項目提供大量支持的分管高級副總匯報。在這種情況下，下列哪項陳述最好地描述了項目經理的相應權力？ 
A.項目經理可能不會受到項目干系人的質疑、B.在這種強矩陣下，權力均勢轉移到了職能一線經理、C.在這種緊密矩陣下，均勢轉移到了項目經理、D.在這種強矩陣下，均勢轉移到了項目經理。







謝謝！

項目的人力資源管理(ppt)