如果創(chuàng)造卓越的文化企業(yè)(ppt)


企業(yè)經(jīng)理人好比一國領(lǐng)導(dǎo)人，必須有對內(nèi)(國內(nèi))政策和對外(國外)政策，這兩種政策都必須強而有力，但是企業(yè)里情況往往不是這樣。經(jīng)理人通常把大部分的資源用來對外，如開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、提高成長率、應(yīng)付競爭者。他們往往不重視對內(nèi)政策，不肯正視下列的問題：“我們希望在這個組織里看到一個什么樣迷族群？”他們必須更重視對內(nèi)的政策，和他們對組織未來的期望。

幫助企業(yè)改變，這是吃力不討好的工作，一定會有沖突，因為改變企業(yè)文化，就等于改變企業(yè)組成份子的習慣，而習慣當然是很難改得掉的。
就因為上述的原因，使得組織的文化成為它的一種競爭優(yōu)勢（或競爭劣勢）。從前財產(chǎn)、資本或技術(shù)都是有關(guān)競爭優(yōu)勢的重要因素，但現(xiàn)在這些因素可以毫不費力地從一個組織轉(zhuǎn)移到另一
個組織，因此算不上優(yōu)勢。然而，企業(yè)
的文化和成員的習慣則不能輕易移轉(zhuǎn)。
條理思考--行動連貫的基礎(chǔ)
缺少概念架構(gòu)，就不可能有進步，這個觀念簡直可以說是老生常談。然而，說歸說，大部份管理者在評擊企業(yè)文化問題時，就是缺乏概念架構(gòu)，導(dǎo)致組織采取一些沒有條理、看似瘋狂的舉動。

一個公司的文化是其成員習慣的總和，簡單地說，就是“我們這兒辦事的方法”。再說得更明白一點，反映組織成長的核心價值觀和理想，是它結(jié)構(gòu)、制度、技術(shù)、風格和象征；會受到外在環(huán)境力量（社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)各層面）的影響，也是它的結(jié)構(gòu)、制度、技術(shù)、風格和象征。組織的文化不斷在改變，依循著可以預(yù)測的模式，也就是生命周期的曲線而改變。

評量企業(yè)文化，并沒有所謂絕對正確或標準的方法。不過，下面的模型的確可以有效地幫助管理者評估、劃組織文化。我們得先問自己一個問題：我們希望組織里什么樣的文化？這是一個非常重要的問題，每一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者都必須清楚認識到這一關(guān)鍵。
價值觀與理想--組織文化精神
領(lǐng)導(dǎo)者在管理或改變組織文化之前，必須把理想和價值觀定義出來。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者從直覺中知道，權(quán)力必然植基于他們和跟隨者共有的理想上。當年甘乃迪總統(tǒng)呼吁人民 “不要問國家能為你做什么，而要問你能為國家做什么 ”，他的話正是呼吁大家為共同的理想犧牲。

一個企業(yè)的理想和價值觀往往可以用言簡意賅的文字來表達。達美航空是“達美家族情” ；在D&B企業(yè)是 “顧客至上” ；在本田車廠是“本田作法”和和浩特“賽車精神”。都是很簡單的文字，但是隱藏在這些文字后面的，是每天都影響員工做決定的傳奇故事和微妙情感。這些口號簡單明了地呈現(xiàn)出公司的理想，而公司的理想正是它們競爭優(yōu)勢之所在。

原始文化和衰敗文化下的人崇拜過去的英雄--已死的祖先。生氣蓬勃的文化尊崇的是當今的英雄。在福特汽車，那些崇拜過去的人已不再居領(lǐng)導(dǎo)地位?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者熱愛他們的產(chǎn)品，他們是工程師出身，喜歡駕馭賽車的快感。他們完全了解好車的特性，用不著別人來告訴他們，他們是當今英雄。他們設(shè)計了 “福特以品質(zhì)為第一優(yōu)先” 的口號，目的在使組織所在成員
--包括經(jīng)理和員工--都重視品質(zhì)。福特的領(lǐng)導(dǎo)者很努力地對員工灌輸品質(zhì)概念，以及福特躋身最高品質(zhì)車種的理想。對于這點，所有的員工都能感同身受。

甚至為了確保員工的認同感，福特采取美國汽車業(yè)前所未有的勞資雙方團隊合作方式，透過一致的目標，福特的領(lǐng)導(dǎo)者凝聚了組織的團結(jié)心。如果一個公司真的想要以產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)為號召的話，領(lǐng)導(dǎo)者就會建立品質(zhì)掛帥的價值觀和理想，使公司得償宿愿。

當艾科卡接任克萊斯勒總裁的時候，他一開始并不是建立新的行政制度，而是先對員工“講道”。他知道他所繼承的是一個估木死灰、亟特重生的組織，不單是物質(zhì)的重生，需要精神的重生。克萊斯的經(jīng)理和員工需要的是對未來的信心。如果連組織成員都沒有信心的話，組織也甭想創(chuàng)造自己的命運了。艾特卡上電視，不只是為了賣車，更是為了讓他的員工相信未來。

也許這些看起來只是小事情，但如果沒有這些作法，任何行政制度都發(fā)揮不了效果。公司若要成功，必得先以未來理想為基礎(chǔ)，藉以激發(fā)創(chuàng)意和奉獻犧牲。

經(jīng)理人如何創(chuàng)造公司的共同理想呢？他可以做下列四件事情：

1.提出一份理想宣言
組織的所有領(lǐng)導(dǎo)者必須就公司的未來目標達成共識。這種共同的理想好比組織的共同的信仰、道德、未來指引。在初創(chuàng)的公司里，管理階層可能還不具備規(guī)劃理想的成熟度，那么領(lǐng)導(dǎo)者（先知者或野蠻者）就必須登高一呼，宣布組織的理想為何。這些宣言應(yīng)該包括對外的理想（如未來的市場、產(chǎn)品或服務(wù)）和內(nèi)部的文化。

2.推銷理想
理想宣言若只是印在公司內(nèi)部刊物上、每年大會念一念、或貼在走道墻上，根本起不了作用。理想必須傳達出去，就好像介紹新產(chǎn)品的廣告宣傳一樣，公司的理想必須一而再、再而三地呈現(xiàn)在員工面前。理想的推銷絕不是一次見效，而是需要持續(xù)的傳播。

員工當然會聽主管的話，但你不能期望聽一次就能牢記。經(jīng)理人也許在某一次演講時提倡一個概念，但下次演講時忘了說，那么員工也會跟著忘記。高級經(jīng)理人每次對經(jīng)理人及員工講話時，都應(yīng)該提到公司的理想。只有不斷地提醒并重復(fù)組織理想，才能使它成為組織文化的一部份。

3.使組織理想成為行事的參考依據(jù)
當經(jīng)理人做重大決定時，他們應(yīng)參考公司的理想宣言，并且問其決策是否有助于理想的達成。舉例來說，貴公司的理想可能包括 “每位員工皆參與決策并對自己的職務(wù)負責” 一項，而現(xiàn)在您正考慮舉辦新進員工訓(xùn)練課程，那么這項課程是否能幫助員工在工作時獨立地做決策呢？
每次做決策時，您必須問自己的問題是：您的決定和公司的理想是否一致？如果不一致，就改變決定吧。

4.公開贊揚模范員工
使價值觀明確方法之一，就是公司贊揚符合價值觀的行為。寫下貴公司認為重要的兩項、三項甚至四項主要價值觀。您上次對經(jīng)理人或員工講話時，有沒有提到彰顯這些價值觀的員工？如果您不稱贊那些充分體認公司價值觀的員工，人們就會以為那些價值觀并不是太重要。當3M的經(jīng)理人對部屬講話時，他們幾乎都會提到公司內(nèi)部的創(chuàng)意楷模。當全錄的總裁柯恩斯對員工講話時，他一定會談到品質(zhì)提升和教育的重要性。而亞歷山大大帝對部隊講話時，他也必定會談到作戰(zhàn)時的勇敢的犧牲。而您有沒有對部屬強調(diào)些什么呢？
五S--組織文化的體現(xiàn)
經(jīng)理人必須把信念化為行動，才有結(jié)果。當管理階層創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、制度、技術(shù)、風格和象征時，等于把價值觀傳遍組織上下。如果說價值觀和理想是組織文化的精神，那么五S 就是組織文化的體現(xiàn)。

一、[結(jié)構(gòu)]
企業(yè)如欲維持在綜效狀態(tài)，就必須使員工有決策的能力，并使領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的工作內(nèi)容。傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)是建立在這樣的假設(shè)上：經(jīng)理人的責任包括指定、評估、監(jiān)控員工的工作，而員工沒有辦法做任何有關(guān)本身工作的重要決策。組織首要的價值觀是控制，而不是投入或創(chuàng)意。韋伯根據(jù)這樣的價值觀建立了他的組織理論，泰勒亦據(jù)此建立“科學(xué)管理”原則，為大多數(shù)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。今天，美國制造業(yè)的基層管理，所謂“平均控制范圍”（即每位經(jīng)理所管理的員工數(shù)）是七個人，跟一百年前的數(shù)字完全一樣。

為什么一比七是理想的控制范圍呢？為什么不是一比二十或一比三十？經(jīng)理人曾回答說：“我怎么可能控制三十個員工呢？”
或許沒辦法，但反過來說，員工自己也能控制他們的工作?。?
日本化學(xué)公司的平均控制范圍是一比二十以上，類似的美國公司則是一比八。

員工不是造成企業(yè)缺乏效率的罪魁禍首，經(jīng)理人才是。因為他們認定必須“控制員工”、監(jiān)督其一舉一動、施予一層又一層的控制。一直到前不久，福特汽車還分為十六個層級，而福特自己也清楚，它的品質(zhì)和員工效率都不如豐田。如今福特總算大幅減少管理層級，擴大主管控制范圍，賦予員工較多工作自主權(quán)。結(jié)果，每位員工生產(chǎn)量和產(chǎn)品的品質(zhì)反倒有顯著的提升。

改善結(jié)構(gòu)的行動綱領(lǐng)
1.重新設(shè)計組織
展現(xiàn)規(guī)劃作業(yè)，使經(jīng)理人和員工能參與組織的重新設(shè)計。由資深經(jīng)理人組成的指導(dǎo)委員會應(yīng)該撰寫一份規(guī)章，明訂組織的原則和理想做為建立組織結(jié)構(gòu)的基準。接著，由營運部門的經(jīng)理和員工共同組成設(shè)計小組，施予訓(xùn)練之后，帶領(lǐng)他們思考工作流程和所有與組織相關(guān)的事宜。他們的任務(wù)就是創(chuàng)造一個理想的未來架構(gòu)，他們的建議將送交指導(dǎo)委員會核準。

這項過程倚重員工與經(jīng)理的智慧和參與，而不是外來的“專家”，我認為這才是改變一個部門或企業(yè)的最佳途徑。

2.追蹤控制范圍
經(jīng)理人往往不知道他們創(chuàng)造了多少管理層級、或者有多少的主管范圍，這點讓我非常驚訝。一旦您了解競爭優(yōu)勢和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系以后，您更應(yīng)該掌握有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的詳細資料，特別是層級數(shù)目和主管控制范圍。

層級數(shù)目和控制范圍都沒有一定的計算公式，完全視組織而定。顯然，在一個工作形態(tài)一成不變的工廠里，每個工作單位的人數(shù)可以多些，而一個高科技的工程部門中，第一級的管理者負責解決許多問題，所以每個工作單位的人數(shù)應(yīng)該較少。不過，組織仍應(yīng)研究競爭者的作法，從中找出方向，并據(jù)以擬定可量化的目標。舉例來說，杜邦公司就是研究美歐、日競爭對手之后，才決定大幅擴大主管控制范圍。這項作法為公司省下大筆金錢，又不影響營運效率。

3.將現(xiàn)有組織劃分為小組
也許您并不準備將改頭換面，但您還是可以減少管理層級，給員工更多的自主權(quán)，下面就告訴您一方法：不要將組織圖看成一連串一對一下情上報的關(guān)系，試著把它看成一系列連鎖的三角形，組織的經(jīng)理人和員工各成一個個小組，每個小組有一個資深的領(lǐng)導(dǎo)，這個人同時也是上面那個小組的成員。

這種小組組織形態(tài)不需要將結(jié)構(gòu)汰舊換新，只需要改變技術(shù)和風格即可。這種安排意味著：各小組的領(lǐng)導(dǎo)人就是幫助小組解決問題、達成決策的人。這種安排也假定：經(jīng)理人將鼓勵小組成員，對他們自己的工作表現(xiàn)負責。如果經(jīng)理人開始扮演起小組領(lǐng)導(dǎo)人的角色，那小組成員就會開始擔負起管理的責任。這種思考模式扎根以后，組織就不需要擴大其結(jié)構(gòu)，層級之間疏離的狀況也將改變。這套作法在田那西伊斯曼公司、大都會人壽、西南貝爾電話和其他公司，都有很好的成效。

二、[制度]
組織必須透過數(shù)十種制度，來維持效率和穩(wěn)健，資訊流通、績效評估、升遷薪酬只是其中的幾種。如果沒有制度，每一件事都得視為個案，需要單獨處理，結(jié)果一定混亂不堪。

那么，制度所要維持的到底是什么呢？在軍事組織里，所有資訊都是往上流向總司令，平行流通的資訊少之又少。在戰(zhàn)場上的確適合這么做，因為所有的決定都需要經(jīng)過總司令的批準。
軍事組織好比處于野蠻者時期的企業(yè)，然而隨著組織生命周期的演進，組織愈來愈需要進行決策權(quán)的授與。綜效型的組織就是高度分工，每一級的管理者都參與小組決策，而且，每個小組都得進行立刻的績效回饋和成果記錄。

大多數(shù)機構(gòu)的薪資福利制度都是建立在組織垂直劃分的前提上。認股計劃只提供給資深經(jīng)理人，而不給層級較低的員工，為什么呢？顯然我們重視高層經(jīng)理人，甚過重視員工，而且我們希望大家努力“往上爬”。為什么不讓那些在同一層級內(nèi)提升技術(shù)、改進績效（即水平式的進展）的員工參與認股計益呢？難道我們不重視這種水平式的進步嗎？

同樣地，利益分享一向被視為企業(yè)
上層階級的專屬品，因為人們假定做決策的經(jīng)理人是公司獲利的功臣，聽命行事的部屬則毫無貢獻。這種假定能成立嗎？這樣的制度教導(dǎo)員工不必為公司營運負責，因此，他們何必費力去增加公司的利潤呢？

組織的每一項制度基本上都是根據(jù)其價值觀和理想而建立的，若要提升組織的績效，就得根據(jù)當前和未來的價值及理想，重新調(diào)整制度。

改善制度的行動綱領(lǐng)
改善制度、提高績效的策略當然很多，但我發(fā)現(xiàn)下列幾項最能有效減少官僚作風和惰性，并擴大員工的參與。
1.設(shè)定并追從每個小組的重要績效
若組織被視為一系列連鎖的工作小組，那么每個小組皆必須掌握資訊，以便對自己的績效負責，每個小組皆應(yīng)定期見面，討論如何改進績效。在制造業(yè)的組織里，員工小組至少每星期應(yīng)集會一次，有的甚至每天都開一次會。層次較低的管理人員小組必須每周開會一次，層次較高則不必那么頻繁。

2.實施統(tǒng)計制程控制
日本的成功有許多不同的解釋，然而，使日貨品質(zhì)卓越的最大功臣，大概首推美國人戴明引進日本的統(tǒng)計制程控制技術(shù)（簡稱SPC），它能持續(xù)監(jiān)測品質(zhì)的數(shù)據(jù)變動，并在“控制圖”上畫出產(chǎn)品和服務(wù)的變動狀況，作為員工解決問題、不斷改進的基準。
這項作法需要相當多的員工訓(xùn)練，而且將創(chuàng)造出一套非常不同的績效管理哲學(xué)，以往的責備和控制，將改為分析糾正。

3.實施績效管理辦法
績效管理好比統(tǒng)計制程控制，都在教導(dǎo)經(jīng)理人以有系統(tǒng)的作法來提高績效?？冃Ч芾磙k法以行為心理學(xué)為基礎(chǔ)，特別著重正面增強、行為塑造、回饋等原則。每位經(jīng)理人都應(yīng)該制定提升績效的行動綱領(lǐng)，并有系統(tǒng)地獎勵具體的成效。

4.重新設(shè)計整體制度
當組織不確定現(xiàn)存制度是否有助于創(chuàng)造綜合效益時，最徹底的解決方法就是重新設(shè)計整個組織。重新設(shè)計時，必須摒棄所有舊制度，并創(chuàng)造新組織所需求的新制度。這可稱為“從零出發(fā)”的制度取向，它的好處是可望廢除所在神圣而不可侵犯的舊制度。

三、[技術(shù)]
隨著企業(yè)漸趨成熟，技術(shù)越來越專門化。在生命周期剛開始時，通常都是士兵自己打造劍和盾牌，之后才有專門制造劍和盾牌的工廠，再過不了多久，每個工廠都有獨立的工程、制造和研究部門。若專門化的趨勢持續(xù)下去，可以預(yù)見各部門間的協(xié)調(diào)很快就會出問題，它們將走上互相矛盾的路，浪費精力和資源，降低了組織的競爭力。

許多現(xiàn)代組織都是過度專業(yè)化的受害者，尤以組織的最頂端和最低部受害最深。最頂端的經(jīng)理人只懂財務(wù)，不懂生產(chǎn)或行銷。而在組織的底部，工作分配零碎，工人不可能以最終的產(chǎn)品為榮。
而一個成熟企業(yè)的組織重心，也可能從新產(chǎn)品創(chuàng)新、制造、銷售等功能性技術(shù)，轉(zhuǎn)移到財務(wù)、規(guī)劃、人事等輔助性技術(shù)。近年來，許多美國企業(yè)都曾因這類重心移轉(zhuǎn)而受害。

工程師由于從事技術(shù)性工作，可能會有非對即錯、非黑即白、非零即一的兩極化傾向。盡管它是工程學(xué)的重要概念，但如果用來評斷人，可就會出問題了，因為你的同事、顧客也許偏偏是介于黑白之間的灰色。

改善技術(shù)的行動綱領(lǐng)
大部分的資深經(jīng)理人太過重視記錄昨日的業(yè)績報告，以致于幾乎不注意員工潛能的開發(fā)，殊不知員工才是企業(yè)未來的希望。這種現(xiàn)象即是導(dǎo)致企業(yè)衰退的原因，也是衰退的一種征兆。

1.培養(yǎng)不斷求進步的企業(yè)倫理
最好的公司永遠追求進步。譬如說，我們可能是目前生產(chǎn)無線電話設(shè)備最頂尖的廠商，但必須知道我們明天一定要更好，而且要很認真地朝這個目標努力，員工也可以透過不斷訓(xùn)練，鞭策自己提高工作能力，日復(fù)一日，直到退休為止。健全的企業(yè)和文化皆以不斷學(xué)習和發(fā)展為宗旨，衰敗的企業(yè)則自以為無所不知。

2.提供跨部門訓(xùn)練
除了就某項特定工作提供最好的訓(xùn)練之外，還應(yīng)該讓所有員工學(xué)習與本身工作互補的技術(shù)，也就是進行部門的交叉訓(xùn)練。如此可提高組織的靈活性，改善解決問題的技巧，強化所有員工的自尊心。

3.獎勵技術(shù)成就和成就者
我們應(yīng)該獎勵重要的成就，例如，對于戰(zhàn)場的英雄和杰出的運動員，我們授與勛章和獎牌。我們有艾美獎、奧斯卡獎和東尼獎，我們有最有價值球員和名人堂的制度。您八成可以說出好幾個去年獲獎人的名字，但是您能夠告訴我，貴公司的工程獎得獎人是誰嗎？創(chuàng)新獎又由誰獲得呢？為什么您說不出來？答案是：他們不夠重要！我們的文化就是這種情況。

四、[風格]
組織成員平日互動的方式就是組織風格，經(jīng)理人的風格固然和他們的工作技巧有密不可分的關(guān)系，但同時也受到公司結(jié)構(gòu)、制度，甚至工作環(huán)境影響。

組織風格會強烈影響它制定有效決策、鼓舞員工、展開一致行動的能力。在集體決策的過程中，尤其可以明顯地看出經(jīng)理人的風格。我曾經(jīng)遇到一個自稱十分贊成參與決策的經(jīng)理人，每次開會時，他總會大聲宣布他希望大家說真心話，而且 “大家要一起做決定”。但是,他手下的經(jīng)理都不相信他。有一回，我觀察他開會時的作風，總算找到答案，當他陳述意見的時候，他總是用脅迫的語調(diào)，好像告訴在場的每一個人，只有他的決定才是正確的。他的風格扼殺了參與的熱情。

改善管理風格的行動綱領(lǐng)
把經(jīng)理人送去“魅力學(xué)校”，并不能改善管理風格，只有在新的管理風格促使績效提升之后，才能謂之改善。光學(xué)習綜效型經(jīng)理人的風格特色，是學(xué)不來的因為這是一套“新的管理辦法”中的一環(huán)。

1.訓(xùn)練小組領(lǐng)導(dǎo)能力
經(jīng)理人必須學(xué)習共同決策和領(lǐng)導(dǎo)部屬、達成共識的技巧。聆聽和化解沖突的技巧都是這類不可或缺的項目。

2.提撥企業(yè)人
過去大家常常談到“企業(yè)人”，每個穩(wěn)健、凝聚力強的企業(yè)文化都有它理想的企業(yè)人，譬如IBM的羅杰斯或蘋果電腦的賈布斯。
多年來，汽車廠或鋼鐵廠得到晉升的經(jīng)理人皆是待人接物立場堅定、說話果斷、決策果決的人。顯然這使得新一代的經(jīng)理人也表現(xiàn)出同樣的風格。

不管在任何一個企業(yè)文化，可能得到升遷的人都符合某種“企業(yè)人”的刻板模范。那是什么樣的模范？為何不公開清楚地說明？為何不告訴大家，公司的理想經(jīng)理人就是能提高員工自尊心的人？

3.時時給予評鑒和回饋
在公司剛剛創(chuàng)設(shè)的時候，資深的經(jīng)理人對一切營運狀況都了如指掌，所以不需要正式的業(yè)績評鑒和回饋制度，但成熟的企業(yè)里可就不一樣了。雖然經(jīng)理人本來就應(yīng)該時時給部屬意見回饋，不管有沒有正式的制度，事實上他們即沒有做到。隨著企業(yè)漸趨成熟，更需建立一個有效的回饋制度。評鑒和回饋一定要涵老經(jīng)理人處理事情的方式和結(jié)果。風格也很重要，它會影響員工的投入感、忠誠度和滿意度，所以您的評鑒絕對不可缺少對管理風格的評估和有系統(tǒng)的回饋。

4.資深經(jīng)理人以身作則
真正的領(lǐng)導(dǎo)者必定了解，影響部屬行為的最有效方法便是以身作則。而在改變組織管理風格的時候，領(lǐng)導(dǎo)者更要做到部屬的榜樣。

五、[象征]
身為企業(yè)經(jīng)理人，我們重視自己的理性判斷和行為，我們看不起其他文化的儀式和象征。但如果我們試著透過千年之后考古學(xué)家的眼光來看自己，我們就會有截然不同的發(fā)現(xiàn)。

我們就好像其他文化下的居民，采用了各種儀式和象征，卻從來沒想過它們的由來及其他行為所產(chǎn)生的影響。而我們的經(jīng)理人和員工有不同的停車廠和出入口，為什么呢？為了要傳達一個訊息：經(jīng)理人和員工不同、經(jīng)理人比員工優(yōu)越、經(jīng)理人比員工重要。我們?yōu)槭裁匆獋鬟_這樣的信息？

創(chuàng)造綜效象征的行動綱領(lǐng)
企業(yè)日益成熟、復(fù)雜之后，管理層級的數(shù)目越來越大，決策者與勞動者之間的障礙也越來越多。去除這些障礙，絕對不是要鼓勵或安撫員工，而是為了使經(jīng)理人掌握營運現(xiàn)況、了解顧客滿意或不滿意的理由。唯有搭起這一道橋梁，才能確保領(lǐng)導(dǎo)和決策的品質(zhì)。

1.資深經(jīng)理人必須與員工及顧客溝通
員工和經(jīng)理人之間的直接溝通是很重要的，除了交流資訊以外，更象征經(jīng)理人重視且信任員工。如何讓公司里的每一個人都知道，高層經(jīng)理關(guān)心基層員工并重視他們的意見，則是管理階層的重責大任。

2.因功獲獎人稱羨，無功受祿人輕視
重視績效的企業(yè)文化必定獎勵績效。某位公爵因為率騎兵征戰(zhàn)有功，國王賜予封地以獎勵他的英勇。而公爵的第七代子嗣，名義上仍是公爵，擁有同樣一片封地，但只會率領(lǐng)大家打獵、捉狐貍。企業(yè)常會養(yǎng)成一種壞習慣：坐擁大權(quán)的人享受豐厚的薪水、津貼和紅利，從事生產(chǎn)的人反而得不到這些優(yōu)厚待遇。當經(jīng)理人對員工講話的時候，他有沒有提到突破生產(chǎn)瓶勁的工程師？他有沒有稱贊上個月刷新品質(zhì)或生產(chǎn)紀錄的員工或工作小組？如果他希望部屬知道公司所重視的是什么，他就應(yīng)該清楚的表達出來。

3.開放的環(huán)境，開放的溝通，開放的心靈
前述本田公司開放的辦公環(huán)境，象征著開放的溝通管道。經(jīng)理人愿意和員工溝通，表示他認為員工很重要，他希望多聽聽他們的看法，我曾聽說，有一家工廠在工作區(qū)和經(jīng)理辦公室之間裝了一道密碼鎖，只有經(jīng)理人知道密碼，進了那扇門之后就是一個小廚房，經(jīng)理人可以享用免費的咖啡飲料。經(jīng)理們還指示秘書看好廚房，以免工人跑進來偷喝，反正工人有他們自己的福利社和販賣機。這些正是經(jīng)理人和工廠失去聯(lián)系的象征。

4.賣掉企業(yè)的藝術(shù)收藏
從前人們以為，如果公司看起來非常體面，生意自然會上門；還有，如果辦公室里擺著昂貴的藝術(shù)品，那就表示公司很成功。這種想法其實早就落伍了！我們清楚地知道，把資金用來購買藝術(shù)品，就等于剝奪股東應(yīng)得的紅利。我們也知道，經(jīng)理人把精力用在新辦公大樓的興建，就沒辦法專心致力于產(chǎn)品品質(zhì)的提升。今天，樸實無華的企業(yè)外觀更能予人成功、負責的印象。賣掉藝術(shù)品，把錢用來改進制造技術(shù)吧！
因應(yīng)環(huán)境變遷
企業(yè)不是孤島，企業(yè)時時得承受技術(shù)革新、政治情勢不定、社會規(guī)范變遷所帶來的沖擊。諸位不能再把企業(yè)經(jīng)理人視為決定企業(yè)文化的唯一因素，因為那是他們控制不了的外力，甚至會把他們最得意的計劃吹得煙消云散。

技術(shù)的革新迫使每一個企業(yè)必須改變企業(yè)文化。企業(yè)的總裁隨身攜帶膝上型電腦，從他下榻的旅館中直接與公司電腦連線，他不但看到秘書給他的留言，還看到旗下二十六家工廠的每日報告。然后他叫電腦繪制圖表，以便和過去十二個月的業(yè)績比較。以前公司總裁每一季才得到一份報告，而且是數(shù)十位高薪經(jīng)理人花幾天、甚至幾星期才能做好的?，F(xiàn)在他人在幾千里以外的旅館，都可以瞬間掌握所有資訊。過不了多久，想信每一個員工都可能直接用電腦存取資訊，而且可能立即取得所有重要的資訊，這將帶來什么樣的改變呢？

首先，管理效率將提高。經(jīng)理人數(shù)減少，處理的資訊量卻增加。由于資訊可立即取得，各級員工處理問題的能力應(yīng)該會更好。資訊的頻繁交流有助激發(fā)更多創(chuàng)意，進而提高解決問題的能力。
技術(shù)也會影響企業(yè)所處的競爭環(huán)境。技術(shù)革新的速度如此之快，使得掉進市場陷阱的企業(yè)越來越多。最近，整個半導(dǎo)體工業(yè)都陷于蕭條景象，外來競爭只是部份原因，還有其他因素導(dǎo)致如是的結(jié)果。因為半導(dǎo)體工業(yè)實在成長太快了，使得企業(yè)界無法正確預(yù)估未來的成長腳步，結(jié)果造成供給大于需求的不平衡狀態(tài)。

企業(yè)時時在預(yù)測未來的經(jīng)濟狀況，而這些預(yù)測將影響企業(yè)文化。
政治環(huán)境也不斷對企業(yè)造成沖擊。雇用機會平等法、負債法、稅率增減、國防預(yù)算、產(chǎn)業(yè)管制解除等等，都是影響員工信心和行為的政治性決定。
社會環(huán)境對企業(yè)的影響則可分消費大眾和企業(yè)員工兩方面。每一個市調(diào)機構(gòu)都不時在聆聽社會脈動，設(shè)法掌握消費模式改變。現(xiàn)在的人是否重視保??？他們對抽煙的看法如何？他們贊成飲酒嗎？人們的感覺不但會影響業(yè)績，也會影響制造廠商員工的自尊心。

企業(yè)文化基本上是由管理階層來控制，但技術(shù)、經(jīng)濟、政治、社會等外來的影響絕對無法避免。管理階層不能改變這些影響力，但它一定要提出回應(yīng)。過去組織文化被視為牢不可破的東西，而現(xiàn)在，每一個企業(yè)文化都不斷從生命周期的一個階段，進入下一個階段，以適應(yīng)對外競爭和新的市場狀況。

當前正是管理企業(yè)最刺激、最適當?shù)臅r機。為什么呢？因為在變動不定的情況下，競爭優(yōu)勢來得快，失去得也快。如今正是您能影響組織文化和方向的好時機。要改變一個靜物的方向是很難的，而一個動態(tài)的物體只要稍微碰一下，就能改變方向。

我之所以認為當前是擔任企業(yè)經(jīng)理人的最佳時機，還有一個原因。當史學(xué)家回顧二十世紀的最近二十五年時，他們將會說，這段時期代表人類企業(yè)經(jīng)營史上最具革命性的改變。這段時期將被視為效益綜合與互賴共存的時期。幾千年來，人們一直以為，人必須放棄物質(zhì)的追求，才能得到精神的成長。過去的圣人隱居大漠以脫離紅塵俗世，凡是涉及金錢的買賣和借貸，都被視為道德敗壞的行為。也許在社會不成熟時，這種想法可能成立，但今天的時代里，世事變遷快速，物質(zhì)和精神層面的互動關(guān)系就是一個很好的例子。

每位組織領(lǐng)導(dǎo)人眼前的任務(wù)就是創(chuàng)造一種企業(yè)文化，即能成功地創(chuàng)造財富，又能促進組織成員的精神成長，這就是當前的挑戰(zhàn)。任何指向成功的理論與方法，都應(yīng)立基于擁抱人類共同幸福的理想上，唯有如此才能“處高峰不寒”，事業(yè)的源泉也能汨汨不竭。因為事業(yè)在法律上是個人的，在本質(zhì)上是公共一體的！

如果創(chuàng)造卓越的文化企業(yè)(ppt)