如何成為優(yōu)秀的管理者(ppt)
如何成為優(yōu)秀的管理者
管理變革實質(zhì)上包含者一場心理革命
科學管理在實質(zhì)上包涵著要求任何一個具體機構(gòu)工業(yè)中的工人進行進行著一場全面的心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。

——泰勒
大環(huán)境發(fā)展趨勢與企業(yè)對策
轉(zhuǎn)型期，中國企業(yè)家的熱點問題
競爭正在改變著傳統(tǒng)思維
趨勢之外的陣痛
我們既不做預測，也不單看趨勢。
實質(zhì)上是中國人正迎接著一場前所未有的沖擊。
趨勢之外，大家將經(jīng)歷生活方式、觀念、知識、及其組織結(jié)構(gòu)全面更新的陣痛。

企業(yè)正在準備迎接更多變革，這種變革將是迅速的和富有挑戰(zhàn)性的
觀念不變，就是自我拋棄；
不變一定死，變并非能活；
企業(yè)入世的第一步，就是學會變革。
經(jīng)理人在必須變革之前作出變革
經(jīng)理人應制造變革而領(lǐng)導團隊發(fā)展
變革的過程 就是對人再分化的過程
先知先覺的人
_他推動變革，他領(lǐng)導未來！
后知后覺的人
_僅適應變革，需要別人領(lǐng)導
不知不覺的人
_無發(fā)展資格，競爭的弱勢群體

彼德.圣吉的一句話
未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學習的更快。

中層管理人員能力提升培訓承諾書
學員承諾：
1，我想提高自身的管理水平
2，歡迎大家指出我管理中存在的缺點，我會虛心接受，從善良的一面理解你們的建議
3，我堅信，批評、委屈、誤解承受不了的人，無法擔任管理 職務
4，我以后在工作中會不斷對照公司對管理人員的要求及時改進自己的工作方法和績效，我愿意接受大家的監(jiān)督.
簽名：
人的價值

人的價值，并不是用時間而是用深度去衡量。

——列夫·托爾斯泰

當代經(jīng)理人 正在進行自我超越的修煉
人的需要與其相應的個人人格塑造

高度自我超越的人的特征？
自我超越是一種追求卓越的精神品格
高度自我超越的人，會敏銳的覺察到自己短處、能力不足和成長上限，但這卻不動搖他十足的自信。他會學會如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造張力。
工作主動、且績效高
學習更快，且能影響他人，能成為有影響力的人
責任心強、不推脫責任，且能勝任更高一級的工作
不在乎短期收益，而專注長遠目標
任何組織都需要的可以鼓舞團隊士氣的人
如何自我超越？
改善心智模式
與團隊建立共同愿景
與組織共同學習
經(jīng)理人的十大能力素質(zhì)
第二講
角色認知與角色轉(zhuǎn)換
如何成為一人優(yōu)秀的管理者
管理者需解決好四個現(xiàn)實問題
管理者的時間一般屬于別人，而非自己；
管理者必須積極的改變周邊的環(huán)境，否則，他只能象從前一樣的工作。
管理者只有當他人使用他自己貢獻出來的東西時，他的工作才有意義。
管理者身處組織內(nèi)部，很難組織外部情況的原始資料，但是，如果他要有效工作，就必須努力認真組織以外的情況。
管理者要實現(xiàn)對組織的三種貢獻
直接成果（把資源轉(zhuǎn)換成成果）
樹立新的價值觀以及對已確定的價值觀不斷確認。
培養(yǎng)與發(fā)掘組織未來所需的人才
經(jīng)理人扮演的三大角色(一)
信息溝通角色
及時將上級指令變?yōu)椴繉俚男袆印?
迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。
橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡。
經(jīng)理人扮演的三大角色(二)
人際關(guān)系角色
在上級面前是被領(lǐng)導者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導者，下達指令并對結(jié)果負責。
在同級面前，協(xié)作者的角色。
在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責。
經(jīng)理人扮演的三大角色(三)
決策者角色
將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題。
幫助解決部屬目標實施中遇到的問題。
要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。
經(jīng)理人的三大能力
專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障
管理能力：企業(yè)運作、發(fā)展的保障
溝通能力：創(chuàng)造績效價值的保障
績效管理流程圖
法約爾：管理的5項基本職能
計劃---確立目標制定計劃和程序
組織---建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標
指導---通過對部屬的激勵在職輔導去達標
協(xié)調(diào)---加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標
控制---通過設(shè)定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整與控制。
經(jīng)理人工作現(xiàn)狀調(diào)整
喜歡抓業(yè)務工作
責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務
事無巨結(jié)，不善于授權(quán)
雖有工作目標，但缺乏目標控制
不善于、不習慣做計劃
救火現(xiàn)象普遍
未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓
不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊
認為對人的管理是人事部門的事
不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作
管理者的角色轉(zhuǎn)換
專才 通才
依靠自己努力 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。
善做具體業(yè)務工作 做管理、領(lǐng)導工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。
對技術(shù)性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。
經(jīng)理人的工作風格
工作風格的測定：認知自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。
盧因的行為模式：B=f(PE)
P---個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力
E---環(huán)境變量
人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。
經(jīng)理人的四種工作風格
工作風格與自我管理
1、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。
2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。
3、經(jīng)理人了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。
4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務 同質(zhì)結(jié)構(gòu)
上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu)

第三講：時間管理
一個情景案例
第三講：時間管理
第一代時間管理----備忘錄型
特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。
第二代時間管理----事先規(guī)劃安排行程
特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。
第三代時間管理---規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。
特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。
第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。
第四代時間管理
注重單位時間的價值，而非單位時間和效率(一二象限)
超越時空(今天要管理明天的時間，第二象限)
以人為本的時間觀(人的價值觀統(tǒng)一)
系統(tǒng)的而非個人的時間管理
案例分析
第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。
第二步 根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。
四象限工作性質(zhì)分析
案例分析
第三步 對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀
案例分析
第四步 問題與措施
第一象限：抓緊做；返回第二象限
第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準備
第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做
第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限
第五步 時間價值=工作價值
將4個象限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。
15項浪費時間的主要因素
控制
1、電話打擾
2、不速之客、順便來訪
3、信息資料不全
4、缺乏自我約束
5、不善于拒絕
計劃
1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算
2、“消防救火”式或“危機型”管理
3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃
4、擱置未完成的任務
信息傳遞
1、頻繁的會議
2、信息不足、或不清、或過多
決策 優(yōu)柔寡斷或拖延
組織
1、混淆職責與職權(quán)
2、辦公桌雜亂無章
指揮 無效的授權(quán)
人力 0
怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一)
方法一 科學全面做計劃
將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，
分析原因，制定對策
嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然
方法二 嚴格計劃控制過程
明確計劃控制點(尤其是關(guān)鍵控制點)設(shè)立控制檢查人
檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表
預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。

怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(二)
方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題
及時處理，不要拖延
及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理
案例分析
第六步 系統(tǒng)思維
面對變化的環(huán)境 應變能力要強 突出第二象限管理法
牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致
時間管理理論適用范圍
第一代時間管理：備忘錄、適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助
第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)
第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時、價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。
第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。
• 靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展
• 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展
• 人本管理：學習力、團隊建設(shè)
• 系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織
案例分析
第七步 有效運用工作日程管理表
• 將每天工作內(nèi)容列入此表
• 分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序
• 擬定處理對策
每日工作時間記錄 日期
時間管理的具體方法(一)
1、此事花多少時間—取決于該項工作的重要性
該項工作何時完工—取決于該項工作急迫性
2、管理今天的時間—運用第4代時間管理，4象限管理法
管理明天的時間—運用第二象限大石頭管理法
總結(jié)昨天的時間—總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施
3、運用時間管理表記錄你的時間
計算你的時間
平衡你的時間
分配你的時間
時間管理的具體方法(二)
4、集中時間，解決第二象限的重要事項
5、善于運用零星時間，增加時間利用效率
6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間
7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要 舍得花時間
8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率
組織好部屬
第四講：目標管理
目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。
先有工作還是先有目標
并不是先有了工作才有目標，而是相反，有了目標，才能確定每個人的工作。所以，管理者應該通過目標對下級進行管理。企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標

——彼德、杜拉克
目標管理的作用
借助目標說明公司的期望及要求
通過目標分解使各級人員負起責任
目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)
通過目標管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系
有效的目標管理是自我管理的基礎(chǔ)
目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡
目標的內(nèi)容
企業(yè)在目標管理中遇到的問題
目標難以確定
標準難以量化
目標難以長期化
目標難以靈活變動
主管的影響度
目標制定參與性較差
不同層次對目標的理解差異
目標監(jiān)控失去平衡
目標管理的特點之一
一、MBO注重系統(tǒng)方法
1、長目標與短目標：大目標與小目標相互支持。
2、目標—行動—結(jié)果—新的目標。
二、MBO強調(diào)員工參與
鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎(chǔ)：
1、部下既了解組織的目標，又參與制定目標。
2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。
目標管理的特點二
三、MBO強調(diào)團隊合作
1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。
2、小目標需服從大目標。
四、MBO強調(diào)結(jié)果
1、對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身。
2、MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，能過及時檢查反饋來達到這一點。
3、結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。
目標管理的特點三
五、MBO強調(diào)目標的激勵作用
1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：
你對他的期望和要求。
2、MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。
工作目標的類型
一、達成型工作目標
• 重點分析在什么條件下才能達成目標。
二、解決問題型工作目標
• 重點是找出問題的真正原因---WHY WHY WHY
三、例行型工作目標
• 重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行
性工作的重點
目標的SMART要素
Specific(明確的)
Measurable(可測量的)
Action-oriented(行動導向的)
Realistic(務實的)
Time-related(有時間表的)
目標SMART練習
2000年在管理人員培訓方面要加大力度
希望你們部門提高團隊協(xié)作能力
質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰
2000年銷售成本不得超過50萬元
你必須在半年內(nèi)減肥20磅
目標標準的特征
基于工作而非人
為人所知
具體且可測量
付諸文字
可以達到
經(jīng)過同意確定
有時間限制
標準可變
目標制訂的步驟
公司總體目標
本單位的目標
階段目標
人員目標
目標修正
如何實施目標管理(MBO)
實施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。期間共有六個步驟：
1、工作職責--- 2、關(guān)鍵結(jié)果---
3、具體標準--- 4、工作目標---
5、行動計劃--- 6、目標控制---
第五講：制定計劃工具一
一、決策樹形圖
樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結(jié)果。
運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域(部門)分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。
案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。
上海分公司2000年銷售目標
上海分公司2000年銷售目標
行動步驟及標準措施
必備的資源
可能的問題、原因、措施
合作伙伴所負的責任
運用甘特圖畫出總進度表
確定關(guān)鍵控制點
明確責任人
編制支持計劃和預算計劃
正式編寫“目標計劃任務書”
甘特圖(進度表)
目標名稱
目標檢查進度表
網(wǎng)絡計劃
目標任務書
績效管理系統(tǒng)
教練(Coaching)
Coaching 指管理者利用工作作為學習的機會；
透過直接的討論與引導；
以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。
要點：
1、管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。
2、預先計劃。
3、針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。
4、直接運用在工作上的。
5、目的在于協(xié)助學習。
部屬績效的冰山全貌
第五講：在職輔導
領(lǐng)導力修煉的基礎(chǔ)
當前在職輔導面臨的問題是：
1、不知要履行輔導職能
2、直接取代部屬，幫助解決問題
3、缺乏輔導技能
主管應扮演的4種輔導角色
1、培訓
2、解決問題
3、導師
4、職業(yè)輔導
主管的情景領(lǐng)導法
輔導策略
建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解
激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟
提供技能：強化學習
發(fā)揚堅持不懈：把握機會
塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化
績效伙伴
績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標準。

計劃性的工作教導
確認學習的需求；
擬訂教導計劃；
執(zhí)行教導計劃；
運用教導技巧；
評估學習成效。
以下八項活動可用于完成學習循環(huán)
正式工作教導；
參加學習課程；
自學、閱讀；
向他人學習；
自我評估；
計劃下的實踐；
收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；
督導下的練習、反饋。
輔導部屬的步驟一
一、確認部屬學習需求
1、職務說明書
2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)
3、部屬擔任新職務或新任務的需要
輔導部屬的步驟二
二、制定輔導計劃
該計劃包括：
1、確立輔導目標和衡量標準
2、明確用何種方式展開輔導
3、確定輔導日期
4、明確所需的資源
5、檢查的日期和責任人
6、書寫成正式的輔導計劃
輔導部屬的步驟三
三、執(zhí)行輔導計劃
上下級的績效伙伴關(guān)系
8種輔導方式
1、正式工作輔導 5、總結(jié)過去經(jīng)驗
2、參加學習課程 6、計劃下的實踐
3、自學、閱讀 7、督導下的練習與反饋
4、由他人學習取經(jīng) 8、自我評價
輔導部屬的步驟三
常用的輔導技巧
制定輔導計劃的技巧
正面指導的技巧
反饋的技巧
授權(quán)的技巧
解決問題的技能
發(fā)問、傾聽技巧
負面行為指導技巧
提高部屬責任心技巧
輔導部屬的步驟四
四、評估輔導結(jié)果
重點評估
學習目標是否已完成
部屬水平是否已提高
部屬是否還需進一步培訓
部屬反應如何
部屬下一步的發(fā)展需求是什么
第六講：職務分析的內(nèi)容
職務說明書案例(一)
職務：發(fā)貨員
部門：貨品收發(fā)部門
地點：倉庫C大樓
職務概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。
教育程度：高中畢業(yè)
工作經(jīng)歷：可有可無
職務說明書案例(二)
崗位責任：
一、用70%的時間干以下的活：
1、從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；2、根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；3、協(xié)助送貨人裝車。
二、用15%的工作時間干以下的活：
1、填寫有關(guān)運貨的各種表格(例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等)；2、憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；3、打印五花八門的表格和標簽；4、把有關(guān)文件整理歸檔。
職務說明書案例(三)
崗位責任：
三、剩余的時間干以下的活：
1、開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當?shù)氐闹苯油顿Y；
2、協(xié)助別人盤點存貨；3、為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；4、保持工作場所清潔，一切井井有條。

管理狀態(tài)：
聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立
工作。
職務說明書案例(四)
工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人接觸。
工作設(shè)備：操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。
工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。
第七講
授 權(quán)
授權(quán)的意義
提高部屬的主觀能動性
本人生產(chǎn)力可得到延伸
部屬可得到發(fā)展機會
可提高部屬的責任心
可達到優(yōu)勢互補
可使氣氛和諧











第八講
問題管理











第九講
績效評估






第十講 激勵
管理者應該以激勵人的行為、調(diào)動人的積極性為根本，組織員工主動、積極、創(chuàng)造性地完成自己的任務，實現(xiàn)組織的高效益。

——喬治








第十一講
溝通









第十二講
團隊管理











如何成為優(yōu)秀的管理者(ppt)