中國品牌生命周期剖析
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)已經(jīng)意識到樹立品牌形象是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。但是與外資企業(yè)的品牌相比，國內(nèi)企業(yè)對品牌的理解認識、創(chuàng)立、傳播和品牌的管理維護尚且幼稚。在不到十年的時間里，在中國的市場上曾出現(xiàn)了為數(shù)眾多的知名品牌，而這些頭頂圍繞著五彩光環(huán)的品牌，亦如他們的產(chǎn)生一樣迅速，長由數(shù)年，短則幾月，就象流星般拖著美麗的弧光消失在天際，被市場競爭淘汰得無影無蹤。
　　眾所周知，品牌有生命周期，它是指產(chǎn)品在市場上從上市，大量銷售到淘汰的過程，具體分為產(chǎn)品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。產(chǎn)品的生命周期都是有限的，而品牌所包含的產(chǎn)品可以是一種，也可以是很多種。產(chǎn)品在生命周期的制約作用下會不斷從產(chǎn)生走向衰亡。一般來說，在第一代產(chǎn)品進入成熟期時，第二代產(chǎn)品就應進入小批量生產(chǎn)；在第一代產(chǎn)品進入衰退期時，第二代產(chǎn)品也自然的進入了成長期，代替老產(chǎn)品，占領市場。同樣，在第二代產(chǎn)品進入成長期時又要研制第三代產(chǎn)品。在這樣一個過程中，使得品牌可以不斷的延伸、擴大，使其知名度不斷提高。例如可口可樂、微軟、IBM等企業(yè)通過產(chǎn)品的更新?lián)Q代，使其品牌在激烈的市場競爭中長期存在并不斷的發(fā)展。就國外企業(yè)品牌的成功來看品牌一旦建立只要進行合理的管理品牌是不會衰亡，或者說是可以長期長期存在的。
　　然而在中國這個特殊的市場經(jīng)濟環(huán)境下，由于品牌管理理論的貧瘠以及實際操作經(jīng)驗的匱乏使得大多數(shù)企業(yè)走進了品牌生命周期的誤區(qū)。在理論上品牌具有生命線，包括三個階段，即品牌導入期、品牌成長期以及品牌延伸期。而中國品牌大都速成，而后便消聲匿跡。縱觀我國曾經(jīng)轟動一時的品牌，它們無一幸免的走向衰退。中國企業(yè)的經(jīng)營促使品牌衰退期的產(chǎn)生，并形成中國品牌所特有的品牌生命周期。
我國品牌走入生命周期的誤區(qū)
　　一、“標王”之爭，僅為攫取眼球
　　中國企業(yè)忽視品牌成長的自然規(guī)律，急功近利。如“愛多”，絕大多數(shù)人對“愛多”只說出兩句話，第一句話：“愛多”是做VCD的。第二句：“愛多”是成龍給他們做的廣告。等到“愛多”風波后，很多人又知道了“愛多”有個老總叫胡志標，做過“標王”。如果最終留給全國消費者的是兩句半的話，那么它的企業(yè)形象就像一個電線桿一樣，又瘦又長、沒有內(nèi)涵。此外，還有秦池這個不惜花費3.2億奪取標王，而后迅速銷聲匿跡的品牌。
　　這類品牌多為曇花一現(xiàn)，品牌速成，起來得快，倒下得也快。浮在空中，無根無基。既沒有與眾不同的質(zhì)量上乘的產(chǎn)品，也沒有有別與競爭對手的盈利模式。掉入了過度造名的陷阱。僅是利用巨額的資金進行立體交叉集中的廣告轟炸，玩得是燒錢游戲，是用錢在最短的時間內(nèi)攫取了大量眼球，是用錢壘起來的知名品牌。誰燒的錢多，誰就能獲得較高的注意力，比拼的是燒錢的速度和燒錢的量級。當錢燒沒了，又覓不到大款，抱不到大腿時，死期即至了。這樣的品牌不進地獄，還有誰進地獄呢？
二、品牌延伸的誤區(qū)
　　盲目延伸是中國品牌具有衰退期的最主要原因。“巨人”的衰落，“春都”是頹敗都充分說明了這一點。巨人集團從生物工程延伸到房地產(chǎn)，走的是險招、奇招，以至于偏離了核心主業(yè)，丟棄了賴于生存的根本，才踏上了一條不歸路。巨人集團破產(chǎn)的直接誘因是巨人大廈，當巨人大廈不斷碼高時，巨人的負債也不斷的攀升。巨人向其明星產(chǎn)品——生物工程系列產(chǎn)品（如腦黃金）不斷抽血，來填補巨人大廈這個無底洞的問號產(chǎn)品。結(jié)果是：短期債務加大，償債能力銳減，反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的量化指標——權益留存率大大低于20%。不僅沒有使企業(yè)價值增值，反而使處于快速上升階段的明星產(chǎn)品在研發(fā)、營銷和管理方面，因投入力度下降，發(fā)展受挫，使企業(yè)由盈利轉(zhuǎn)為債臺高筑?！?
　　春都的死亡與巨人有許多相近之處。春都由火腿腸起家，其主營業(yè)務和核心能力也在于此，火腿腸是春都的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，春都的滾滾財源皆來自于此，火腿腸為其創(chuàng)造了豐厚的利潤，使其資產(chǎn)由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。企業(yè)神速的發(fā)展，令企業(yè)領導人頭腦發(fā)燒，跑馬圈地，擴大地盤，一系列兼并收購舉措，把春都引入了一個怪圈。春都先后以1.6億投資參股和控股24家非相關性企業(yè)，其中17家企業(yè)中半數(shù)以上虧損，半數(shù)以上關門停產(chǎn)。這些虧損、停產(chǎn)企業(yè)吸干了能創(chuàng)造財富的春都火腿腸這頭老母牛，致使母牛極度衰竭，企業(yè)背上了沉重的債務。又由于春都跨涉數(shù)十個非相關性的行業(yè)，使春都處處成為外行，處處面臨窘狀。在技術、人才、資金、管理各方面暴露出嚴重不足。春都一味盲目地擴張，忽視了主營業(yè)務的投入和發(fā)展，使市場競爭力大大弱化，給競爭對手可乘之機，市場份額下降，銷量減少，最后走上了絕境。
　　三、缺乏危機管理能力
　　這是中國企業(yè)目前最要緊的問題，如三株垮掉的時候，長德事件的異常新聞風波使它損失了四個億。為什么企業(yè)會那么的脆弱？這些大企業(yè)可能花很多的錢給廣告公司，可是為什么不花一點點錢給專業(yè)的公共關系公司？可見我們的企業(yè)對自己的形象，對自己的品牌在危機管理上非常的缺乏。 三株在企業(yè)快速發(fā)展，品牌盛極一時的時候，卻因一篇報道——“八瓶口服液，要了老漢一條命”，使三株自己也命喪黃泉了。南京冠生園也由于媒體的負面新聞報道，導致了企業(yè)象過街鼠般被大眾討伐和唾棄，以致退隱江湖。一個相當當?shù)钠放?，為何會瞬間癱塌？表面上看，這些猝死的品牌是被軟刀子殺戮了。深究其原因可以看出，這些品牌都有一個致命的弱點：企業(yè)的危機公關能力欠缺。面對突發(fā)的危機事件，企業(yè)的市場應變能力太差，應變速度遲緩，以致在大難臨頭時，不能力挽狂瀾，化解危機。再就是企業(yè)領導人缺乏權變的觀念，在動蕩而瞬息萬變的外部市場中，要么過于自信，盲目樂觀，輕視了問題的存在，對問題嚴重性的判斷不準，以致沒有及早的做出應對；要么在危機面前束手無策，致使企業(yè)找不到一條有效的快速處理問題、解決問題的良方。
走出品牌衰退的誤區(qū)
　　一、 重新認識品牌的概念
　　在中國企業(yè)界，標王似乎是一頂十分不吉祥的桂冠。從1994年的孔府宴酒開始，到1995、1996年的秦池，再到1997、1998年的愛多，五屆三任標王竟無一例外地在加冕之后便迅速地走上了覆滅之路。為什么這些企業(yè)會掉進過度造名的陷阱呢？主要由于消費者的盲從、人口的眾多、媒體的權威性、產(chǎn)品的不可驗、效用的滯后和消費的奢侈，這些都為企業(yè)靠造名取勝創(chuàng)造了有利條件。一些企業(yè)正是利用上述條件通過造名而暴富。部分企業(yè)名暴富，就會誘使更多的企業(yè)加入到過度造名的行列中來，結(jié)果使中國過度造名的企業(yè)越來越多。實際上是對品牌的理解是有偏差的，認為品牌就是名牌，越出名越好，所以談到做品牌就簡單理解為狂轟濫炸做廣告，而沒有把知名度和美譽度、忠誠度結(jié)合起來做。沒有扎實的品牌基礎，知名度越高品牌泡沫就越多，引爆的可能性和危害性就越大。產(chǎn)品的知名度可以通過廣告迅速擴大，但以知名度、信任度和美譽度三者高度統(tǒng)一為基礎的名牌，則不是靠廣告在幾天之內(nèi)能造出來的，而是由產(chǎn)品質(zhì)量和口碑的相互循環(huán)實現(xiàn)的。品牌的核心是具有能讓消費者滿意的產(chǎn)品質(zhì)量，因此建立品牌的第一要素是嚴格的質(zhì)量管理體系——生產(chǎn)出消費者“用得放心”的產(chǎn)品。這是企業(yè)品牌創(chuàng)立與管理的最基礎的工作。建立品牌的第二要素是依靠企業(yè)自身具備一定的技術實力與較強的經(jīng)營管理能力，即具有不斷地開發(fā)產(chǎn)品的實力，能滿足消費者日益變化的需求和社會變遷，才能保持品牌的價值增量與企業(yè)成長，保持旺盛的品牌生命力。 建立品牌的第三要素是靠優(yōu)質(zhì)的售前、售中、售后服務。服務的好壞直接影響消費者對品牌的評價與認同度。建立品牌必須以客戶價值的增量為基點，優(yōu)質(zhì)高效的服務是品牌生命力的重要保障。一個品牌的樹立需要打持久戰(zhàn)，需要經(jīng)過幾代人的努力，我們只有視質(zhì)量為生命，以創(chuàng)新求發(fā)展，才能創(chuàng)品牌，創(chuàng)名牌。只有以提高品牌知名度可信度為管理、運營的切入點，并以完善品牌美譽度為指數(shù)，以提高品牌忠誠度為目標，扎扎實實培育品牌，才能使品牌健康穩(wěn)步地發(fā)展，發(fā)揮它超值的魅力 。　　
　　二、 重品牌延伸的原則，避免誤區(qū)的產(chǎn)生
　　從品牌延伸的角度來看巨人和春都都犯了一個通病，就是舍本求末，忽視核心主業(yè)和核心競爭力。在主業(yè)尚未做大、做強、做實時，就盲目涉足并不熟悉的行業(yè)，戰(zhàn)線拉長加大，使人、財、物和管理各方面資源分散，結(jié)果顧此失彼。GE前CEO杰克-韋爾奇說過：如果在一個領域不能做到NO. ONE or TWO，就不要進入這個領域。而且應按常理依附于原有品牌開發(fā)新產(chǎn)品，進行市場推廣，似乎可以借日生輝，起到事半功倍的作用，俗話說“大樹底下好乘涼”。然而品牌延伸運用不好，也可能會株連品牌，使品牌形象大打折扣?？梢?，品牌延伸既可能帶來助力，也可能產(chǎn)生阻力。品牌延伸是指一個品牌涵蓋不同產(chǎn)品的過程，也就是品牌所代表產(chǎn)品不斷增加的過程。品牌延伸可以借助于已有品牌的影響力迅速將新產(chǎn)品推廣上市，這是品牌延伸的魅力所在，但若延伸的不當則可能損害品牌形象，降低品牌價值，所以在品牌延伸時應注意品牌延伸的三要素：一致性，有限性，時間性。
　　1、品牌延伸時應注意產(chǎn)品定位與品牌定位的一致性
　　一般知名品牌都是在品牌的核心價值定位方面取得成功的品牌，這種核心價值在社會公眾心目中占據(jù)著主導地位，甚至把該品牌看成同類產(chǎn)品的代名詞或同類產(chǎn)品的領導品牌。形成這樣的思維和情感定勢，則該品牌的市場影響力就非常巨大。若在品牌延伸中不與該品牌定位一致，會動搖人們心目中對該品牌的思維和情感定勢，從而導致該品牌的市場影響力降低，危及該品牌的市場地位。如春都推出的春都飲料，不僅未使受眾對春都飲料青睞，反而使春都火腿腸的品牌形象模糊，繼而使客戶的忠誠度降低。
　　2、品牌延伸的有限性是指品牌延伸是應注意產(chǎn)品種類的適度
　　企業(yè)在最初制定品牌策略時就應注意到品牌的產(chǎn)品、市場和所處的行業(yè)。對品牌的使用范圍有一個界定，使品牌保持相對的穩(wěn)定性。品牌定位的最大范圍便是其涵蓋產(chǎn)品所屬的行業(yè)，若品牌延伸跨行業(yè)時最好設計新品牌。“ 巨人”集團就是忽視這一要素，走進了品牌生命周期的誤區(qū)。
　　3、要注意品牌延伸的節(jié)奏控制，也就是延伸的時機選擇
　　一個品牌在什么情況下才可以有資格和條件進行品牌延伸？由于品
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