人力資源管理專題(ppt)
人力資源管理專題
綱要
浮動工資與固定工資
晉升激勵
浮動工資與固定工資
工資方案選擇中的問題
工資是否應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)出？
如何界定產(chǎn)出？
根據(jù)產(chǎn)出支付工資是否導(dǎo)致員工的錯誤工作目標(biāo)？
如何調(diào)整工資制度來確保員工的正確行為？
依據(jù)產(chǎn)出的工資制服是否導(dǎo)致員工犧牲企業(yè)的長期利益？
按照產(chǎn)出決定工資應(yīng)該依據(jù)員工個人的產(chǎn)出還是群體的產(chǎn)出？
工資：依據(jù)投入還是產(chǎn)出
產(chǎn)出工資制中，員工的報酬取決于某些結(jié)果性指標(biāo)，而不是投入的時間和精力。
農(nóng)業(yè)工人的記件工資制
領(lǐng)取傭金的銷售人員
擁有股票期權(quán)的高層管理人員
投入工資制中，員工的報酬取決于員工在工作中付出的時間或努力程度。
小時工資、月工資和年薪。
產(chǎn)出工資制
員工篩選效應(yīng)
激勵效應(yīng)
人員分類效應(yīng)

激勵效應(yīng)
出租車司機(jī)的工資制度：比例分享制
出租車司機(jī)的工資制度：傭金制

SAFELITE GLASS公司績效工資
SG公司為美國600多家小型汽車維修中心安裝汽車玻璃。1994年，公司將玻璃安裝工的小時工資制改革為記件工資制。公司用于庫存控制的MIS方便安裝工產(chǎn)出的衡量。 結(jié)果：人均安裝玻璃數(shù)量從改革前的2.6塊/天提高到改革后的3.1塊/天，而工資僅僅上升了9%。
研究發(fā)現(xiàn)”生產(chǎn)率提高的2/3來自激勵效應(yīng)，1/3來自選擇效應(yīng)。
最優(yōu)傭金比率的確定
銷售人員工資計劃的設(shè)計原理：加盟費(fèi) + 傭金比率 * 銷售額 = 替代工資。
其中，銷售額和替代工資參照市場標(biāo)準(zhǔn)。
最優(yōu)傭金比率 = （價格 – 生產(chǎn)成本）/價格
最優(yōu)傭金比率是貢獻(xiàn)毛益的100%。
確定最優(yōu)傭金比率后，企業(yè)再確定員工的“加盟費(fèi)”水平。
最優(yōu)傭金比率的應(yīng)用
為員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)標(biāo)后得到固定底薪并提取傭金。
只錄用能夠達(dá)標(biāo)的員工。
由于管理層能夠操縱利潤，所以傭金基礎(chǔ)應(yīng)該是銷售額而不應(yīng)該是利潤。
傭金比率越高，銷售員工得到的激勵就越強(qiáng)。
資本扭曲的防范
將資本賣給員工
根據(jù)資本的折舊和損耗向員工收取租金
企業(yè)與員工簽定長期合同
棘輪效應(yīng)的強(qiáng)弱
產(chǎn)出工資制容易導(dǎo)致棘輪效應(yīng)。
棘輪效應(yīng)的強(qiáng)弱取決于員工離職成本的高低。
離職成本越小，棘輪效應(yīng)就會越弱。
離職成本越大，棘輪效應(yīng)就會越強(qiáng)。
員工的離職成本取決于
員工在當(dāng)前企業(yè)的關(guān)系型資產(chǎn)
企業(yè)特殊人力資本
工作的搜索成本
投入工資制的原因
產(chǎn)量的衡量成本高
產(chǎn)品的質(zhì)量衡量困難
員工的風(fēng)險回避偏好
產(chǎn)出由于噪音干擾而波動
數(shù)量-質(zhì)量/報酬周期
企業(yè)的工資計劃應(yīng)該引導(dǎo)員工按照最終用戶對企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量之間的偏好來平衡生產(chǎn)中的數(shù)量和質(zhì)量的替代關(guān)系。
工作業(yè)績的衡量難度越大，記時工資的時間單位就應(yīng)該越長。
風(fēng)險規(guī)避
在產(chǎn)出工資制（記件）下，員工承擔(dān)的風(fēng)險高，激勵強(qiáng)，最終得到的報酬也高。
在投入工資制（記時）下，員工承擔(dān)的風(fēng)險低，激勵弱，最終得到的報酬也低。
企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力高于員工個人
多個項(xiàng)目組合
通過資本市場將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方
高生產(chǎn)率的員工承擔(dān)風(fēng)險的能力高于低生產(chǎn)率的員工
高生產(chǎn)率的員工容易實(shí)行激勵性工資計劃
低生產(chǎn)率員工容易實(shí)行固定工資計劃
企業(yè)中介
產(chǎn)出的衡量在企業(yè)層次上容易，而在員工層次上困難。
企業(yè)成為一個中介，按照計件工資制從市場上得到報酬，再按照記件/記時工資制在員工之間進(jìn)行二次分配。
如通用汽車公司、律師事務(wù)所。
短期激勵與長期激勵
企業(yè)所有者謀求企業(yè)的長期價值最大化
理論依據(jù)：資本市場效率理論認(rèn)為企業(yè)的股票價格是企業(yè)未來理論的資本化。
企業(yè)的管理者謀求企業(yè)的短期利潤最大化
管理者短期行為的克服
管理者的報酬是企業(yè)股票增值的函數(shù)
固定薪金必須足夠高來補(bǔ)償風(fēng)險溢價
目前的最好方法
根據(jù)管理者促進(jìn)企業(yè)長期績效的行為支付報酬
行為必須可觀察
風(fēng)險從管理者轉(zhuǎn)移到股東
實(shí)踐中，因?yàn)榘肼毜亩潞腿毜腃EO的信息不對稱而很難有效。
實(shí)行投入工資制并督促管理者注重長期績效
必須對管理者進(jìn)行監(jiān)督
習(xí)題
在訴訟中，如果原告和被告都將案件賣給律師，從激勵的角度將產(chǎn)生什么后果？

晉升激勵
張一弛
晉升中的問題
晉升如何影響員工的努力程度？
晉升應(yīng)該依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)？
如何設(shè)計晉升對應(yīng)的工資的增長幅度？
內(nèi)部晉升與外部補(bǔ)充如何協(xié)調(diào)？
晉升的競賽模型
引理：員工追求晉升的努力有助于企業(yè)的利潤增加。
職位事先確定。
晉升決策取決于員工的相對績效。
與晉升對應(yīng)的工資增長幅度影響員工追求晉升的努力程度的大小。
不同層級職位之間的工資差距應(yīng)該受到限制。
比較大的工資差距會提高企業(yè)吸引人才的平均工資水平
員工的最優(yōu)努力程度不是無限大的
工資的增長幅度與激勵
晉升后工資與當(dāng)前職位工資的差距越大，員工追求晉升的努力就越大。
較高職位的工資的作用
補(bǔ)償任職者在追求該職位時的努力
激勵較低職位員工
企業(yè)與員工的目標(biāo)沖突：工資
在其他條件相同的情況下，員工偏好較高的工資水平，企業(yè)偏好較低的工資水平。
在其他條件相同的情況下，員工偏好低激勵的工資結(jié)構(gòu)，企業(yè)偏好高激勵的工資結(jié)構(gòu)。


噪音與最佳工資結(jié)構(gòu)
最常見噪音：客觀的不確定性和人為的衡量誤差。
噪音越大，員工創(chuàng)造業(yè)績獲得晉升的可能性越低，員工的努力水平就越低。
噪音無限大，努力趨于0。
較大的工資差距有助于抵消噪音引起的員工努力程度的下降。
工資結(jié)構(gòu)：日本與美國
日本企業(yè)的工資差距小于美國企業(yè)的工資差距。
美國企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險比較高，晉升決策中的隨機(jī)因素多。
員工晉升等待時間短
員工流動率高
日本企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險比較低，晉升決策中的隨機(jī)因素少。
員工晉升等待時間長
員工流動率低
推論：新興行業(yè)/企業(yè)的工資差距應(yīng)該高于傳統(tǒng)行業(yè)/企業(yè)。
IBM的新產(chǎn)品開發(fā)
高科技企業(yè)評價本企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)小組的績效的方法是比較自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品。
在IBM壟斷計算機(jī)行業(yè)期間，由于無法評價深藍(lán)開發(fā)小組的工作質(zhì)量，于是就成立了兩個競爭性的小組分別設(shè)計開發(fā)。
IBM在開發(fā)4300主機(jī)時，成立兩個小組在不同的地點(diǎn)同時開發(fā)。結(jié)果雙方部分高下。最后，一個方案用于4341計算機(jī)（高端產(chǎn)品），另一個用于4331計算機(jī)（低端產(chǎn)品）。
競賽與組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)工資結(jié)構(gòu)。
員工的晉升收益
晉升帶來的工資的增加
下一次晉升機(jī)會的“期權(quán)”價值
隨著員工級別的上升，期權(quán)價值下降。
推論：CEO的工資應(yīng)該足夠高。

兩種工資結(jié)構(gòu)的選擇
采用均勻的工資結(jié)構(gòu)的企業(yè)很可能會采取其他激勵方式
記件工資制
按照努力支付報酬
采用傾斜工資結(jié)構(gòu)的企業(yè)很可能會按照相對業(yè)績而不是絕對業(yè)績支付報酬。
經(jīng)驗(yàn)證據(jù)
Ehrenberg和Boganno（1990）：在高爾夫比賽中，當(dāng)勝負(fù)只的獎金差距比較大時，運(yùn)動員在相同的比賽中取得的分?jǐn)?shù)比較高。
Knoeber（1989）：美國養(yǎng)雞場的雞農(nóng)的工資符合競賽模型。他們按照相對績效獲得工資。噪音是天氣。
Drago和Garvey（1997）：晉升引起的工資增長幅度加大，員工的努力程度上升，缺勤率下降。
Bull，Schotter和Weigelt（1987）：在大學(xué)生參加的實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：當(dāng)勝負(fù)之間的獎金差距擴(kuò)大，學(xué)生們付出的“努力”增加。
律師競賽的演變
大多數(shù)律師事務(wù)所的晉升采取“非升即走”政策。
激勵要素：既定數(shù)目的高級職位、較高的成功報酬和巨大的失敗代價。
Chicago的Winston and Strawn 律師事務(wù)所在1990年代中期增加了“收入合伙人（the income partner）”。收入合伙人的級別在普通律師和初級合伙人之間，他們可以承擔(dān)簽署意見和業(yè)務(wù)談判等許多全職合伙人才能做的工作，但是他們只領(lǐng)取薪水，不分享利潤。
律師競賽的演變（續(xù)）
激勵機(jī)制：預(yù)先確定有限的收入合伙人的數(shù)目。較大幅度的工資增長。責(zé)任增加、聲譽(yù)提高、未來晉升到全職合伙人的期權(quán)價值。
激勵效果：未能晉升到合伙人的律師有機(jī)會以收入合伙人的身份保留下來。弱化了激勵結(jié)構(gòu)。
晉升激勵的優(yōu)點(diǎn)
依據(jù)相對業(yè)績，容易觀察，衡量成本低。
如公司的信息系統(tǒng)部門，產(chǎn)出很難衡量，適合采取晉升激勵。
普遍受噪音干擾，衡量誤差小。
晉升激勵的缺點(diǎn)
容易受經(jīng)理人員主觀判斷干擾。
克服方法
采取強(qiáng)制排序
同時上一級確定晉升數(shù)量
員工合謀
克服方法
上一級保持外部補(bǔ)充的權(quán)力
增加競賽的參加人數(shù)
過度競爭，破壞合作。
克服方法？
競賽的人員分類功能原理一
在人員分類重要的情況下，晉升等待的時間越長，能力最高者獲得晉升的可能性就越高。但是其缺點(diǎn)是能力最強(qiáng)的員工在非最佳職位上工作較多的時間。
在人員分類不重要的情況下，晉升主要是激勵功能，如高級顧問。
在員工風(fēng)險回避明顯情況下很有價值。
競賽的人員分類功能原理二
在企業(yè)中基于相對比較決定晉升的職位層次越多，最高層職位的員工與最低層職位的員工之間的能力差距就越大。
推論1：在扁平化組織中，各個層次上的員工能力相似。
推論2：大公司高層經(jīng)理人員與基層員工的能力差別很大。
異質(zhì)性的員工隊(duì)伍
引理：參賽者的能力越接近，努力水平對獲勝概率的影響越大。
異質(zhì)性員工相互競爭時，努力程度將受損失。
低能力員工因?yàn)榻^望而放棄努力，高能力員工因?yàn)闆]有競爭不需要努力。
建議：至少在出發(fā)點(diǎn)上讓員工感覺自己與競爭對手之間能力相當(dāng)。
方法：設(shè)立一些中間層級，讓不同頭銜和不同層級的員工從事相同的工作任務(wù)。
目的是為員工指明在下一次晉升中自己的競爭對手是誰。
工作頭銜的作用
描述工作任務(wù)
區(qū)分工資水平
指明在組織中的地位和層級
異質(zhì)性員工隊(duì)伍與工資結(jié)構(gòu)的傾斜度
在相同的工資層級上的員工之間的同質(zhì)性越高激勵效果越好。
在晉升的每一個臺階上都應(yīng)該提供足夠的財務(wù)獎勵，目的是激勵那些只能晉升一級但是晉升沒有期權(quán)價值的員工努力。
員工隊(duì)伍的異質(zhì)性越高，越應(yīng)該設(shè)立一些過渡型報酬等級，工資結(jié)構(gòu)的傾斜度應(yīng)該越低。
員工篩選與同質(zhì)性
錄用的嚴(yán)格篩選使企業(yè)能夠?qū)T工分類，提高每一工作層級上員工的同質(zhì)性。
推論：錄用中或雇傭初期的篩選是均勻工資結(jié)構(gòu)的替代。
沒有嚴(yán)格篩選的企業(yè)使企業(yè)中相同層級的員工的異質(zhì)性很大。
錄用政策與工資結(jié)構(gòu)
同質(zhì)性高的企業(yè)中，傾斜的工資結(jié)構(gòu)的激勵效果大于均勻的工資結(jié)構(gòu)。
推論：嚴(yán)格篩選的企業(yè)更有可能采取傾斜的工資結(jié)構(gòu)。
異質(zhì)性高的企業(yè)中，均勻的工資結(jié)構(gòu)的激勵效果大于傾斜的工資結(jié)構(gòu)。
推論：沒有嚴(yán)格篩選的企業(yè)更有可能采用均勻的工資結(jié)構(gòu)。
采用內(nèi)部晉升的理由
企業(yè)的特殊人力資本非常重要
如果采用外部雇傭降低員工被晉升的概率，從而降低了晉升的激勵效果。
用擴(kuò)大勝負(fù)之間報酬差距的方法來抵消概率的下降不符合員工的風(fēng)險回避特征要求。
采取外部雇傭的條件
外部人能力明顯高于內(nèi)部員工
過去出現(xiàn)過內(nèi)部人合謀偷懶的情況


人力資源管理專題(ppt)