上海寶鋼集團人力資源戰(zhàn)略(ppt)
上海寶鋼集團人力資源戰(zhàn)略
一、上海寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略
（一）戰(zhàn)略目標
在6年內(nèi)成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)
（二）戰(zhàn)略選擇
發(fā)展戰(zhàn)略—跨越式趕超：建立強勢；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越
競爭戰(zhàn)略—目標集聚：以優(yōu)勢產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點用戶，集聚于這些用戶對重點品種的需求，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競爭
二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略
（一）寶鋼集團人力資源的SWOT分析
優(yōu)勢：
領導層的戰(zhàn)略管理能力較強
員工學習能力比較強
現(xiàn)代人力資源管理模式已顯雛形
劣勢：
員工總量偏大，效率不夠高
年齡結構存在斷檔；專業(yè)結構不盡合理
員工總體創(chuàng)新能力相對較弱
人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)度較弱
缺乏科學的崗位評估；用人機制不夠靈活 

機會：
社會人力資源提供十分充足
國內(nèi)人力資源市場正在趨向成熟
市場地位、薪酬福利等對國內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力
理論界對人力資源管理研究越來越深入
威脅：
外資和民營企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力加大
上海勞動力成本上升速度快，控制人工成本上升的難度加大
國家對國有企業(yè)的干部人事制度沒有完全放開
勞動法律法規(guī)方面的規(guī)定還不夠健全、完善

（二）上海寶鋼的人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略目標：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地
人力資源戰(zhàn)略選擇
績效導向、客戶至上：以客戶滿意度和績效水平為依據(jù)認可和回報員工
按需用人、發(fā)展員工：根據(jù)市場經(jīng)營需要聘用具有相關技能的員工；確保不斷培養(yǎng)和提高員工的相關技能和其他能力，增強員工的市場競爭力
團隊合作、確保質(zhì)量：通過輪崗等方式提高員工對流程的全面理解，在公司內(nèi)部塑造“團隊合作和力求精確”的組織氣氛

廣羅人才，保持領先：吸引并保留優(yōu)秀人才，激勵他們充分挖掘潛能，實現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)中的領先地位

（三）上海寶鋼戰(zhàn)略驅(qū)動力、工作文化和人力資源戰(zhàn)略之間的關系
為了實現(xiàn)為股東創(chuàng)造豐厚價值，公司必需能夠生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，因此吸引國際一流的鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才對于實現(xiàn)該目標至關重要

三、上海寶鋼人力資源管理現(xiàn)狀與人力資源戰(zhàn)略的一致性分析
（一）績效導向、客戶至上
優(yōu)勢：建立了完整的績效分級管理體系；部分薪酬開始與績效水平掛鉤；內(nèi)部客戶服務制度有利于體現(xiàn)客戶導向理念
不足：績效評估的結果與其他人力資源管理活動聯(lián)結不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績效導向理念

（二）按需用人、發(fā)展員工
優(yōu)勢：通過減員增效、崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；為員工的發(fā)展提供了有力的支持；員工的綜合知識和競爭能力有提高
不足：還沒有完全根據(jù)經(jīng)營需要用人；仍然存在因人設崗的現(xiàn)象；人員退出機制仍不完善；培訓中過多地注重學歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎的系統(tǒng)發(fā)展計劃；薪酬缺乏與市場的聯(lián)結，使人工成本大幅度提高

（三）團隊合作、質(zhì)量為本
優(yōu)勢：績效管理注重“精確”，保證了產(chǎn)品和服務的質(zhì)量；設立以內(nèi)部客戶流程為基礎的績效指標，有利于團隊的合作
不足：績效管理中過分注重“否決性”指標，可能導致懲罰型文化，推卸責任的氛圍；部門中職能分割，服務意識和合作精神不夠強
（四）廣羅精英，保持領先
優(yōu)勢：已通過多種方式吸納海內(nèi)外高級人才，增強了綜合競爭力
不足：招聘人員仍偏重文憑和知識，對綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓和開發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領導力提升規(guī)劃；對頂尖人才缺乏個性化措施
四、實施寶鋼人力資源戰(zhàn)略的措施
（一）塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源
準確界定具有專用性和不可替代性的戰(zhàn)略性人力資源的范圍
增強開發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主動性和針對性
對戰(zhàn)略性人力資源采取個性化的激勵策略
（二）建立戰(zhàn)略性的人力資源管理結構
根據(jù)戰(zhàn)略要求制定人力資源規(guī)劃，為其他模塊提供明確的方向
根據(jù)人力資源規(guī)劃和部門人員需求制定人員招聘計劃，依照崗位職責擬訂知識、技能和素質(zhì)標準，為其他模塊提供準確的崗位和素質(zhì)信息

根據(jù)經(jīng)營計劃制定考核方案，匯總與分析考核結果并提出運用結果的建議，為其他模塊提供績效數(shù)據(jù)
根據(jù)人力資源規(guī)劃和培訓發(fā)展需求，制定分門別類的培訓與發(fā)展計劃，并組織實施
根據(jù)人力資源規(guī)劃，制定在內(nèi)部公平性和外部競爭性一體化基礎上的薪酬管理目標和政策
建立有效渠道，監(jiān)控員工滿意度并采取相應措施
根據(jù)經(jīng)營需要和人力資源規(guī)劃，監(jiān)控并及時解決影響生產(chǎn)率的問題

（三）進行崗位分析，建立素質(zhì)模型
根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關鍵業(yè)務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標
在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系
建立領導者、管理者與崗位族群的素質(zhì)模型
（四）具體落實人力資源戰(zhàn)略意圖
建立戰(zhàn)略性招聘引進模式：依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高招聘計劃的針對性；完善人才招聘測評體系；加大招聘投入，樹立公司品牌

實施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)：以“能力提升”為主線，突出培訓的針對性和實效性；加大高層次、國際化人才培養(yǎng)力度
充分發(fā)揮人力資源效能：深入推行崗位競爭；完善核心人才任用管理體系；完善內(nèi)部員工流動制度；實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃
塑造暢通的績效傳導和薪酬激勵機制：運用平衡記分卡，建立暢通的績效傳導機制；構建市場領先、激勵充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略薪酬體系
謝謝大家！

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