信息時代下的人力資源管理(ppt)
第6章 信息時代下的 人力資源管理 Human Resource Management in the Information Age
新的人力資源管理問題
人力資源的流動性大大增加
高層管理者與High Talents
普通員工
員工工作的穩(wěn)定性與流動性
員工滿意度與對公司的忠誠度
員工隱私問題
技術(shù)變革使得技能培訓(xùn)和再教育日益重要
Life-long Learning
Re-education
人力資源管理的主要內(nèi)容
人力資源管理（Human Resource Management）:為滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要，對人力資源進(jìn)行規(guī)劃、選擇、開發(fā)和利用。
HRM與人事管理
人力資源規(guī)劃
員工招聘
員工績效測度
激勵體系
員工晉升
市場驅(qū)動型的人力資源管理
人力資源管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變
影響人們離開公司的動機(jī)和行為
公司所在地的人力資源供給狀況
降低公司或組織對個人的過度依賴
工作的簡化和標(biāo)準(zhǔn)化
cross-training
充分利用信息技術(shù)來支持人力資源管理體系
員工招聘
績效的測度：內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)
人力資源規(guī)劃（1）
“中層管理近似癥”：“認(rèn)為自己的工作是世界上最重要的，從而要求增加資源，而看不到公司長遠(yuǎn)的需要”
在每個季度的開始，召開公司人員控制會議，8位副總裁和他們的中層管理人員將出席，一起回顧上個季度的銷售額、總?cè)藬?shù)以及員工人均勞動生產(chǎn)率，然后根據(jù)預(yù)測的產(chǎn)值決定這個季度末所需要的人數(shù)以及這個新季度需要招聘的人數(shù)。這個確定的總量是不容許討價還價的。
預(yù)測產(chǎn)值誤差在1~2%之內(nèi)
目標(biāo)人數(shù)是建立在勞動生產(chǎn)率不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)上（或者在經(jīng)濟(jì)緊縮時期維持在原有水平）
人力資源規(guī)劃（2）
零和博弈（zero-sum game）
所有參與決策的人員都知道他所得到的人多就意味著其他的人得不到滿足，從而使得CEO在維持資源的水平上所做的努力爭取到了更多的同盟者。
每個部門有一套微觀績效指標(biāo)，給出了通過人數(shù)計算其產(chǎn)出的方法，從而使得協(xié)商更有依據(jù)。
例如發(fā)貨部門每星期每個辦事員的發(fā)貨清單
制造部門每個員工每星期的芯片產(chǎn)量
員工的雇傭
員工雇傭原則：例如“不能給應(yīng)聘者提供高薪”
員工雇傭書
記錄過程、面試的結(jié)果及對證明的檢查
當(dāng)員工因表現(xiàn)不佳而離開公司時，雇傭書將被交給他的主管，以完善雇傭程序
主管如果在3個月內(nèi)不能及時地招聘到人，那么他將失去這次聘用機(jī)會，直至下一次他再次證明他確實需要人才行。
高級主管定期與人才市場相互聯(lián)系可以洞悉市場的動態(tài)變化，并且從招聘過程中得到其他企業(yè)的一些相關(guān)信息。
微軟公司的員工招聘
我們每天受到600~900份求職者從郵局、電子郵件，或是微軟站點上的履歷表生成器（Resume Builder）上寄來的履歷表。我們的軟件自動地答復(fù)每一份電子方式提交的履歷表。我們的招聘數(shù)據(jù)庫直接接受履歷表生成器生成的履歷表信息；電子郵件提交的履歷表經(jīng)過分析后，把候選人信息傳到數(shù)據(jù)庫；從郵局寄來的紙上履歷表經(jīng)過掃描后轉(zhuǎn)換為能進(jìn)入數(shù)據(jù)庫的文本。所有的履歷表在收到后24~48小時內(nèi)，與空缺職位進(jìn)行電子方式的匹配。人力資源部的專家搜索數(shù)據(jù)庫以發(fā)現(xiàn)有希望的候選人，當(dāng)面或通過電子郵件與招聘經(jīng)理商議。他們使用調(diào)度軟件安排求職面試。在面試之后，面試人員將對候選人的意見通過電子郵件發(fā)送給人力資源部、招聘經(jīng)理及其他面試人員，并向后面的面試人員建議下一步的問題。這種實時的年時信息共享保證了面試人員的工作是以他人的工作為基礎(chǔ)，而不是重復(fù)他人的工作。
面試評估過程的規(guī)則
“殺雞一定用牛刀”
對于所有應(yīng)聘者，不論其以后的工作是否夠資格直接地對副總裁負(fù)責(zé)，都是由兩名副總裁進(jìn)行面試。
面試要非常嚴(yán)格，即使是對那些你很想要的人。
技術(shù)性面試、副總裁面試、“群狼襲擊”
面試應(yīng)得出對個人長處和弱點的詳細(xì)評價，而不是模糊的印象
評估結(jié)果的公開反饋
考察文化背景
有關(guān)員工辭職的政策
對辭職進(jìn)行立即處理，以留住有價值的員工。
不要公開員工辭職的消息。
認(rèn)真傾聽員工辭職的理由。
解決員工的實際問題。
防止類似的事情重復(fù)地發(fā)生。
員工加薪制度
高層主管和董事會對每年銷售收入的預(yù)測進(jìn)行審核，研究競爭對手的工資變化情況，然后決定加薪的總額度。
如果公司加薪總預(yù)算為8%，那么每個部門都必須滿足8%的加權(quán)平均工資增長。但在部門內(nèi)部的具體分配，則由部門主管依據(jù)績效考評結(jié)果來自行決定（但必須滿足一定的原則）。

績效評價體系普遍存在的問題
績效考評體系僅僅成為收入分配工具
績效評價體系中主觀性強(qiáng)的指標(biāo)所占權(quán)重過大
績效考評結(jié)果的可區(qū)分性較差
偏重于個人績效評價，對團(tuán)隊績效重視程度不足
績效考評體系透明度不足
過于偏重貨幣化的短期指標(biāo)
績效評價體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時收集
過于強(qiáng)調(diào)按實際進(jìn)度與計劃的偏差來進(jìn)行考評，導(dǎo)致保守估計行為和討價還價行為
績效評價體系究竟有何作用？
為員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)，從而使得激勵更為公平、合理

對員工行為提供導(dǎo)向性激勵，使員工行為更符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建公司所希望的文化環(huán)境


若干建議
1．未能得到員工普遍參與和認(rèn)同的績效評價體系設(shè)計是無法達(dá)到其預(yù)期目的的，因此整個績效評價體系在設(shè)計過程必須使員工參與并具有較大的透明性
2。考評指標(biāo)體系應(yīng)盡可能細(xì)化、可視量化、可區(qū)分性，盡可能避免考評結(jié)果的“趨同效應(yīng)”和“臨近效應(yīng)”。
3．考評結(jié)果及時地反饋給個人，以利于他們的自我改進(jìn)。
4．第三方評價：可適當(dāng)考慮加入“用戶滿意度”的測度
5．對團(tuán)隊以及資源共享應(yīng)給予引導(dǎo)性的激勵
6．將項目的短期盈利及其長期目標(biāo)有效地結(jié)合起來
7．績效評價結(jié)果應(yīng)與各種激勵類型（貨幣化激勵與非貨幣化激勵）有機(jī)地結(jié)合在一起
8?？冃гu價體系必須有相關(guān)的制度體系作為支持，例如員工申訴制度、技術(shù)等級制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。
9．建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法，以便及時有效地收集相關(guān)數(shù)據(jù)。
英特爾公司的績效評估

在英特爾內(nèi)部積極推行的績效評估方法，過去一向都僅以主管作為評估者，通常這位主管會征求其他主管對這位員工的意見，但這也只能代表以主管的角度來作評估。這位員工部屬對他的看法，并不在評估的范圍之內(nèi)。在上過這門課之后，我決定以后在評估部屬時，除了我和其他高級主管的意見之外，也引用部屬的同儕以及他的部屬們對他的建議，讓評估效果有更多面的答案。到1994年，所有英特爾公司的高級主管全都采用這個新方法來評估員工績效。
員工績效考評方法（一） 基于項目的考評方法
建立項目管理系統(tǒng)，以記錄員工在考評期間所參與項目的原始數(shù)據(jù)與信息
按項目工作量進(jìn)行詳細(xì)量化（依據(jù)項目管理系統(tǒng)所記錄的原始數(shù)據(jù)和信息）


員工績效考評方法（二） 基于“核心組”的考評方法
劃分“核心組”：由負(fù)有相同責(zé)任的同級別員工組成
建立目標(biāo)管理系統(tǒng)以記錄員工在考評期間目標(biāo)的完成情況
建立加薪審核原則（軟件化）
強(qiáng)制區(qū)別：規(guī)定加薪最多和最少的數(shù)量之間差異有一個最低限度，以防止平均主義傾向
合理的調(diào)整：管理層有權(quán)對因個人或歷史原因造成的工資不平衡進(jìn)行局部調(diào)整，但不得違反“分?jǐn)?shù)高的員工應(yīng)得到相應(yīng)的高加薪”
組內(nèi)平均加薪幅度不能超過公司總體加薪預(yù)算目標(biāo)
依據(jù)目標(biāo)管理系統(tǒng)所記錄的原始數(shù)據(jù)和信息，對核心組成員的工作績效進(jìn)行排序
員工的激勵方法
激勵類型
貨幣化激勵(monetary incentive)
非貨幣化激勵(nonmonetary incentive)
具體方法
提升工資（加薪）
基于目標(biāo)的貨幣化獎勵：獎金、股票期權(quán)
晉升：多重平行職業(yè)階梯(multiple parallel career ladders)
給予員工的自由和創(chuàng)業(yè)機(jī)會
對一些專業(yè)化活動的資助與支持
榮譽(yù)激勵
榮譽(yù)激勵
福特公司

IBM公司的“百分之百俱樂部”：當(dāng)員工完成年度任務(wù)時，員工將被批準(zhǔn)為俱樂部會員，他和他的家人將被邀請參加隆重的聚會。

英特爾公司設(shè)立“Intel Fellow”，這是為英特爾內(nèi)部針對技術(shù)人才設(shè)立的榮譽(yù)頭銜，地位相當(dāng)于副總裁（P159）。
提高員工忠誠性的方法
貨幣化激勵項目
股票期權(quán)（Stock Option）
股權(quán)分紅：“干股”或“虛擬股”(phantom shares)
工資與獎金
職業(yè)生涯設(shè)計與多軌制職業(yè)發(fā)展路徑
公司發(fā)展前景與個人事業(yè)發(fā)展空間
對工作的設(shè)計（Job design & Customization）
在員工之間建立社會性聯(lián)結(jié)（Social Ties）
公司地理位置的考慮
多重職業(yè)發(fā)展軌道 multiple ladder system
產(chǎn)生的原因
為員工設(shè)定明確的個人職業(yè)發(fā)展路徑（職業(yè)生涯設(shè)計）
避免有才能的技術(shù)核心人員過度地向偏向管理階梯進(jìn)行發(fā)展
微軟公司
波音公司
深圳華為

微軟公司的技術(shù)職稱等級
產(chǎn)品研發(fā)人員（軟件工程師）、產(chǎn)品測試人員、技術(shù)支持與服務(wù)人員
微軟公司技術(shù)等級共分15級。低級向高級晉升，必須基于上級主管對該員工的考評?？荚u，每年有2次，一次主要確定能否晉級，另一次確定該年度員工獎金及股票期權(quán)的分配數(shù)量。考評的主要內(nèi)容是該開發(fā)人員所完成項目的工作量和質(zhì)量，由高一級主管按1~5分評定。一般連續(xù)3次評為4分以上可考慮晉級，而連續(xù)2次被評定為3分或以下的員工則可能被淘汰。獲得5分的員工數(shù)量很少，表明微軟公司對人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求。晉升到15級的員工也不多，一般要臨近退休才可能實現(xiàn)。


信息時代下的人力資源管理(ppt)