人力資源之研究
利潤中心入門指引 1
利潤中心的實(shí)施背景 2
利潤中心的運(yùn)作機(jī)制 3
綜合性公司的利潤中心制度 4
對企業(yè)中利潤中心地位的一點(diǎn)思考 6
什么類型的公司適合利潤中心制度 8
信息中心變成“利潤中心” 9
利潤中心的實(shí)施類型 12
利潤中心與功能性組織優(yōu)缺點(diǎn)之比較 13
案例:惠普公司的利潤中心組織 16
管理部門變利潤中心 19
利潤中心如何分?jǐn)傎M(fèi)用 20
門市銷售的利潤中心制度 21
利潤中心書籍推薦 23

利潤中心入門指引
概念

指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤中心實(shí)際上是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心往往處于企業(yè)中較高的層次，一般指有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)的部門，能通過生產(chǎn)經(jīng)營決策，對本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，如分廠、分公司益既有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的各部門等。利潤中心的權(quán)利和責(zé)任都大于成本中心。

責(zé)任對象

利潤中心的利潤是按照利潤中心所能影響和控制的可控收入和成本來計(jì)算決定的，那些在其經(jīng)營活動范圍內(nèi)發(fā)生或取得但不直接有關(guān)或不可控的收入和成本，則排除于利潤中心的利潤計(jì)算之外。

類型

利潤中心可以是自然的，也可以是人為的。

自然的利潤中心是指在外界市場上銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實(shí)際收入、給企業(yè)帶來利潤的利潤中心。這類利潤中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，具有材料采購權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)，有很大的獨(dú)立性，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤，將其完成的利潤和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤對比，評價(jià)和考核其工作業(yè)績。

人為的利潤中心指在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部結(jié)算價(jià)格將產(chǎn)品或勞務(wù)提供給本企業(yè)其他責(zé)任中心取得收入，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤的責(zé)任中心。這類利潤中心的產(chǎn)品主要在本企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)移，一般不與外部市場發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，它們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售均由企業(yè)專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)完成，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)等。由于人為的利潤中心能夠?yàn)槌杀局行南嗷ヌ峁┊a(chǎn)品或勞務(wù)規(guī)定一個(gè)適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使得這些成本中心可以“取得”收入進(jìn)而評價(jià)其收益，因此，大多數(shù)成本中心總能轉(zhuǎn)化為人為的利潤中心。

人為的利潤中心本來應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利潤中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤進(jìn)行對比，進(jìn)而對差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對其工作業(yè)績進(jìn)行考核和評價(jià)。對人為利潤中心，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制訂得是否合理，是能否正確考核和評價(jià)其工作業(yè)績的關(guān)鍵。

條件

要使利潤中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件：

(1)利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤；
(2)利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動有相對的獨(dú)立性；
(3)利潤中心利潤的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
利潤中心的實(shí)施背景
利潤中心的涵義

利潤中心（Profit Center）也稱為事業(yè)部（Business Division），或策略性事業(yè)單位，通常是指一企業(yè)內(nèi)部存在兩個(gè)以上可以獨(dú)立計(jì)算盈虧的單位或事業(yè)部門。事業(yè)部的負(fù)責(zé)人掌管這個(gè)“自給自足的公司”，包括產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售及財(cái)務(wù)、人事等各項(xiàng)活動。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負(fù)責(zé)人必須對營運(yùn)的結(jié)果——盈或虧，其經(jīng)營者尚必須對盈虧負(fù)責(zé)。所以，利潤中心亦可稱為“責(zé)任中心”。因此，利潤中心具備了兩項(xiàng)基本特性：

1、獨(dú)立性——利潤中心對外雖無法人資格，但對內(nèi)卻是獨(dú)立的經(jīng)營個(gè)體，在產(chǎn)品售價(jià)、采購來源、人員管理及設(shè)備投資等，均享有高度的自主性。

2、獲利性——每一個(gè)利潤中心都會有一張獨(dú)立的損益表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。所以每一個(gè)利潤中心有一定收入與支出。非屬對外的營業(yè)部門，就需要設(shè)定內(nèi)部交易和服務(wù)的收入，以便計(jì)算其利潤。

實(shí)施利潤中心的背景

近年來，企業(yè)實(shí)施利潤中心的情形愈見普遍，推究其原因如下：

1、產(chǎn)品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉(zhuǎn)向非相關(guān)性產(chǎn)品發(fā)展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產(chǎn)品的生產(chǎn)線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內(nèi)部有兩個(gè)性質(zhì)完全不同的產(chǎn)品部門。因此，有分別計(jì)算其經(jīng)營績效的必要。

2、企業(yè)國際化：由于經(jīng)濟(jì)條件的惡化——基層勞力不足、地價(jià)高漲、治安惡化、政治動蕩等因素，會造成產(chǎn)業(yè)外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。為了了解各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個(gè)別核算以利判別。

3、市場區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場占有率，或加強(qiáng)對各階層消費(fèi)者的服務(wù)，開發(fā)許多相關(guān)性產(chǎn)品，譬如成衣公司可擴(kuò)大產(chǎn)品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販?zhǔn)圮浖?，并提供維修服務(wù)。所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計(jì)算這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品或服務(wù)的盈虧，以決定擴(kuò)充、緊縮或刪減產(chǎn)品線或項(xiàng)目。

4、銷售連鎖化：現(xiàn)在商品的販?zhǔn)鄄扇∵B鎖店的經(jīng)營方式，已蔚然成風(fēng)，舉凡便利品（譬如7—11、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦……。每一家分店必須分別結(jié)算其營業(yè)結(jié)果，作為決定存廢更張的依據(jù)。

5、權(quán)責(zé)明確化：在還沒有實(shí)施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經(jīng)理為此結(jié)果負(fù)責(zé)，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權(quán)責(zé)不清，遇事推托。實(shí)施利潤中心后，為了個(gè)別計(jì)算盈虧，此中心擁有一定的權(quán)利或責(zé)任，譬如每一個(gè)警察局或派出所有一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負(fù)責(zé)處理或偵破，避免發(fā)生避重就輕的情況。

6、獎(jiǎng)懲合理化：許多企業(yè)為了獎(jiǎng)賞員工，經(jīng)常采取“人工平等，通通有獎(jiǎng)”的方式，以致喪失激勵(lì)的作用。根據(jù)利潤中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績效獎(jiǎng)金”的來源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎(jiǎng)勵(lì)員工。
利潤中心的運(yùn)作機(jī)制
企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運(yùn)績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應(yīng)。利潤中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。

利潤中心與目標(biāo)管理

企業(yè)采用利潤中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂疲偣镜淖罡咧鞴苋孕鑼Ω骼麧欀行某袚?dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對最后的成果負(fù)責(zé)。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報(bào)告制度，定期提出績效報(bào)告，從中顯示出的目標(biāo)達(dá)成的差異，不但可以促進(jìn)各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

因此，利潤中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成公司目標(biāo)及評估各利潤中心績效的管理方式。

利潤中心與預(yù)算制度

人力資源之研究