通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？(doc)
通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？


1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。
管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機裝置經(jīng)過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！”
總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機。
企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強控制，并把這個管理系統(tǒng)擴展到6個工廠。
在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責(zé)說這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。
工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有100個，自改革后，增至5000個，其中1000個是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。
當(dāng)工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經(jīng)驗，從前沒受過這方面的訓(xùn)練。
另一個重要事實是，工人的強烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓(xùn)。
一個高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補助學(xué)費支持他們上夜大學(xué)的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當(dāng)時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。
許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復(fù)一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了。’”
由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá)97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬美元。
此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。
在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機開始。他們對全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論：

( 省略……)

通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。于是，從1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是：
第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。
第二， 消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。
第三， 管理訓(xùn)練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員
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