一支堅不可摧、銳不可擋的高績效團隊是怎樣煉成的？是在嚴峻殘酷的環(huán)境中磨礪錘煉出來的，是在隊員們將團隊行動法則融入血液，成為行動時的潛規(guī)則而塑造成的。經過30天的艱苦訓練，我們每個人不僅認清了自身在團隊中的位置和作用，也充分體會了團隊合作、協(xié)同作戰(zhàn)的意義和價值。一個人的力量是渺小的，團隊的力量才是威力無比的。在險象環(huán)生、瞬息萬變的市場叢林中，惟有高績效的團隊，才能縱橫馳騁、戰(zhàn)無不勝。
　　——《大話西游團隊》

　　項目已經成為現(xiàn)在組織工作的常態(tài)，為了完成某一項工作，組織往往會將不同的人員組織起來，形成一個團隊來共同完成任務。即使不是采取項目制，團隊依舊在經營中扮演著重要角色，因為誰也不可能一個人完成整個工作，必須與其他人一起，在分工協(xié)作的基礎上，最終保證工作的完成。

　　團隊是由多個人組成的。由于人是不同的，智力有高低，能力有差異，貢獻有多少，地位有分別。團隊中的成員可以分為三種：精英分子、中等水平的員工、落后分子。中等水平的是基礎力量，大部分都屬于這一層次，精英分子和落后分子都是少數(shù)，但是，確實必須關注的力量，因為如果沒有能夠恰當?shù)貙Υ⒎肿雍吐浜蠓肿?，團隊的績效和團隊的穩(wěn)定性都會受到影響。

　　作為老板，誰都希望有一個明星團隊而不是只有明星員工。明星員工個人業(yè)績可以很突出，但是，也只是一個人業(yè)績的突出，卻可能會造成團隊的矛盾和分裂。而明星團隊，卻是一支戰(zhàn)無不勝的軍隊，雖然每個團隊成員都不是最優(yōu)秀的，但是，他們組合在一起，卻使得團隊中的每個人都達到明星員工的水準。

　　有段時間，因為古典文學的現(xiàn)代解讀風潮，《西游記》被看作是關于團隊的經典論述，而西游團隊，也被認為是天下第一團隊。無論是從各自的分工、性格、能力等來看，都是團隊的最佳配置。

　　阿里巴巴的馬云說：“唐僧是一個好領導，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。”在馬云看來，一個企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳?。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”

　　確實，團隊中的人作用是不同的，每個人都有每個人的位置，每個人都有每個人的作用，他們相互扭合在一起，互相支撐，互相鼓勵，然后，可以走到比單個人能走得更遠的距離。

　　大雁南飛就完美體現(xiàn)了這種團隊合作和相互支持的作用。大雁南飛的時候，總是喜歡排成“一”字或“人”字飛行，在這種團隊結構中，每一只鳥扇動的翅膀都會為緊隨其后的同伴平添一股向上的力量。因此，雁群中的每個成員都會比單飛的時候增加超過70%的飛行效率，而且，一只雁領頭飛累了，它可以退下來，會有新的雁頂上去，而雖然累了，因為在隊伍后部飛行可以節(jié)省體力，也不會掉隊，這樣，它們就能順利地到達目的地，完成長途的飛行。

　　其實，我們并沒有必要去找神話中的團隊，也沒有必要找動物界的大雁作楷模，就是現(xiàn)在，就是現(xiàn)實之中，我們也有非常優(yōu)秀的團隊，那就是陳忠和率領的中國女排。中國女排在不被外界看好的條件下，在經受意大利讓球風波的影響下，奪得2002年世錦賽冠軍，在主力和明星球員趙蕊蕊受傷的情況下，奪得2004年悉尼奧運會冠軍。這都是團隊力量的完美體現(xiàn)。一位資深的排球教練曾經說過，巴西女排是斯坦因布雷徹一個人的球隊，俄羅斯女排是加莫娃和索科洛娃兩個人的球隊，而中國女排則是一支整體的球隊！上場的6個人一條心，還有什么困難不能克服，還有什么目標不能實現(xiàn)！

　　一般來說，關于團隊，有三條基本的原則必須遵守：團隊壓倒一切、分工不是分離、合作不是和稀泥。

　　團隊壓倒一切，是因為既然組成了一個團隊，自然是需要團隊成員的共同努力才能完成任務，否則，團隊的建立就毫無必要。

　　團隊的基礎是分工，正是因為有分工，團隊成員各自承擔團隊的某一部分任務，只有各個成員都能勝任自己的工作，團隊的任務才有可能完成。同時，團隊的分工與企業(yè)之間的分工不同，團隊成員之間的分工不是為了工作成果的相互交換，而是為了在團隊內部揉合成一個整體，最終實現(xiàn)團隊任務，這又是一種合作。

　　要保證完成任務，就必須維持團隊的穩(wěn)定。對于團隊來說，保持團隊的穩(wěn)定是壓倒一切的，只有作為物質形態(tài)的團隊存在，才有可能作為工具意義的團隊存在，團隊任務的完成才具有現(xiàn)實可能性。

　　但是，團隊的穩(wěn)定不是機械的穩(wěn)定。機械的穩(wěn)定是為穩(wěn)定而穩(wěn)定，為了維持穩(wěn)定，團隊的領導人不愿意在團隊成員之間造成差別，對于團隊內部的矛盾采取遮蓋、隱藏甚至視而不見的態(tài)度。這種穩(wěn)定以團隊的物質形態(tài)存在為目標，忘記了團隊組建的目的，無法達成團隊的目標。這種穩(wěn)定其實是不穩(wěn)定的，在表面的穩(wěn)定之下，不穩(wěn)定的因素如暗流，在特定的時刻就可能轉化為巨浪，將團隊表面的穩(wěn)定打破，造成致命的影響。

　　團隊的穩(wěn)定要求的是動態(tài)的穩(wěn)定，更準確的說，這種穩(wěn)定應該是一種和諧。團隊本身是一個生態(tài)系統(tǒng)，應該有自己的新陳代謝和吐故納新，只有淘汰不好的，吸收新鮮血液，團隊內部才能保持活力，形成開放的心態(tài)，迎接各種挑戰(zhàn)。

　　要保證團隊的動態(tài)穩(wěn)定，對于落后員工，團隊領導人必須做出選擇，該解聘的解聘，該培訓的培訓，該降格使用的降格使用，該懲罰的懲罰，這樣，才能給團隊成員造成壓力，促使他們提升自己的績效。這可以說是管理中的“大棒”。但是，在這里，要防止一刀切的做法。

　　表面上看，一刀切的做法好像是很經濟的做法，能夠節(jié)約成本，因為一刀切，領導者不必花時間和精力去了解特殊情況，也不必了解細節(jié)，只需要看結果，好像節(jié)省了很多精力和時間，成本也比較小，但是，這種做法除了傷害落后員工，還容易對留在團隊中的成員造成影響，在他們心目中產生領導無情無義、不通人情人性的感覺，在這種狀態(tài)中，他們的績效肯定會大打折扣，甚至會“身在曹營心在漢”，時刻為自己著想，犧牲團隊的利益。

　　而且，懲罰的標準最好用絕對數(shù)值來界定，要客觀，不能是相對數(shù)值。因為團隊中肯定會有比較，有比較就有相對數(shù)值的出現(xiàn)，標準用相對數(shù)值，必然就告訴大家肯定有人要受到懲罰，這種懲罰與他個人的業(yè)績無關，而是與他與別人的比較有關，這自然是有失公平的。

　　要保證團隊的動態(tài)穩(wěn)定，對于精英員工，領導者也要做出選擇，該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，這是管理中的“胡蘿卜”，它可以為團隊其他成員樹立標竿和榜樣，誘使他們更努力的工作。當然，對于精英分子違反團隊規(guī)定，也應該進行懲罰，以維持制度的威嚴和公正。

　　分工不是分離，主要是針對精英員工而言的。

　　團隊是由不同的人組成的，團隊的基礎是分工，必然就會有一些員工有自己的個性，有自己的觀點，這個時候，不能籠統(tǒng)地稱之為沒有團隊觀念，缺乏協(xié)作意識，是個人英雄主義。既然是分工，既然是由不同的人組成的，就應該允許有不同的觀點和意見。就應該允許這種觀點和意見得到發(fā)表的機會。

　　團隊的精英分子，由于自己表現(xiàn)優(yōu)秀，主要是由于自己工作業(yè)績的突出，很容易就會要求特別對待，要求有特殊的政策，這是人之常情。所謂尾巴翹到天上，就是說這種人的驕傲。

　　在團隊績效表現(xiàn)良好的時候，精英分子們可能沒有什么話說，但是，一旦團隊績效出現(xiàn)問題，業(yè)績滑坡，各種福利和獎勵受到影響，精英分子這時候很可能就會怪罪團隊其他成員，覺得自己的努力白費了，自己的優(yōu)秀因為別人的平庸而得不到體現(xiàn)，甚至無法展現(xiàn)給領導者看。影響了自己的前程。

　　在個人的空間，這種驕傲自然無可厚非，但是，在企業(yè)中，在團隊中，就有必要對這種驕傲進行管理。

　　特別是在團隊表現(xiàn)不佳、業(yè)績不好的時候，更應該對團隊精英分子的這種言論、行為與表現(xiàn)進行懲罰。

　　因為，分工不是分離。

　　在團隊業(yè)績不好的時候，更需要團隊成員齊心協(xié)力，同舟共濟，共度時艱。這時候，不允許出現(xiàn)任何分裂團隊、造成團隊矛盾的言行。但是有的管理者，由于害怕得罪了精英員工，在已經不優(yōu)異的團隊業(yè)績上雪上加霜，他們往往會在心理上就已經遷就了精英員工，對于精英員工一些違反團隊規(guī)定的行為不敢進行懲罰，造成整個團隊一盤散沙，完全無法發(fā)揮團隊的力量。

　　在對待精英員工方面，領導者完全應該學習《西游記》里的唐僧：時不時要給孫悟空念念緊箍咒，約束約束孫悟空的行為。

　　在唐僧取經的過程中，有孫悟空負責降魔，有豬八戒負責挑擔，還有沙和尚負責牽馬。在這個團隊里面，孫悟空算是精英份子了，但是，縱使孫悟空可以三頭六臂，也終究不能靠他一個人保護唐僧西天取經成功。

　　更何況現(xiàn)在的團隊精英份子，有誰可以像孫悟空那樣三頭六臂呢？！既然精英份子一個人無法完成團隊的工作，那就得靠團隊其他成員的努力一起將工作完成，雖然可能質量和效益都不是最滿意，但總比沒有完成工作好。

　　合作不是和稀泥，這主要是針對落后分子而言的。

　　除了分工之外，團隊的工作還是一種合作，有賴于團隊成員之間工作的整合。正是因為這樣，團隊領導者在對待落后分子的時候，往往從團隊整體工作出發(fā)，不愿意對落后員工進行處理，怕影響團隊整體的業(yè)績。

　　一旦團隊的工作沒有做好，板子便打向團隊的每一個人，不論青紅皂白，沒有區(qū)別對待，完全不看究竟是誰的責任。

　　那些要求明確分工和職責的人被當作破壞團隊的潛在危險分子，那些三拳打不出一個屁的人被認為是維護團隊團結的核心人員。個人主張成了個人主義的代名詞，團隊團結成了團隊成員之間沒有爭論的和稀泥。

　　這樣一來，很多人就會選擇不作為，指望不出錯就行，而不愿意充分發(fā)揮自己的積極性和主觀能動性，主動考慮團隊的工作和發(fā)展。

　　我們曾經實行多年的計劃經濟，大家吃的是“大鍋飯”，做與不做一個樣，做好做壞一個樣，打擊了大多數(shù)人的積極性，經濟多年沒有進展，最后被迫進行改革開放，正說明那種和稀泥的錯誤。

　　但是，這三條原則只是基本的原則，并不能保證團隊就會成為高效團隊，不會一盤散沙。在現(xiàn)實中，優(yōu)秀團隊是非常難以形成的，這也就是為什么我們只有中國女排這樣一個集體運動項目的驕傲。而且，從經濟人的角度考慮，團隊好像肯定會是一盤散沙。因為每個人都是經濟人，都是自私自利的，都是選擇自己利益最大化的路徑。當他處于一個團隊之中的時候，并沒有改變這樣一種性質。

　　因為是經濟人，做得快的不會幫助做得慢的，做得多的埋怨做得少的，聰明的看不起愚笨的，實干的鄙視耍嘴皮子的。甚至，員工不服領導，認為領導沒有水平；領導不滿意員工，覺得員工沒素質。誰都覺得自己做的多而得到的少，別人做得少而得到的多，別人賺了便宜自己吃了虧，還有的人得了便宜要賣乖！

　　為了明確貢獻的大小，很多團隊引入績效考核制度，希望通過完善的制度和公平的考核，肯定每個人的貢獻，分清楚該承擔的責任和該誰承擔責任，并因此而形成高效的團隊。但是，結果好像并不讓人滿意。

　　考核是不可能帶來高效團隊的。因為，業(yè)績肯定是有差別的，而考核肯定不會是公平的，因為站的角度不同，對工作理解的不同，人對自己業(yè)績的看法是不一致的，你覺得公平，別人卻會覺得偏袒。這樣一來，本來是為了公平而進行的考核，帶來的結果卻是誰都覺得不公平，甚至是造成了新的不公平。

　　真正有效的團隊，是員工自愿奉獻的團隊，是員工成為同志的團隊。只有自愿奉獻，員工才不會事事計較、勾心斗角、拉幫結派、指責推諉，才會主動去承擔任務、幫助別人，共同前進。

　　但是，員工為什么要自愿奉獻呢？

擴展閱讀

版權聲明：