2004 年12 月8 日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5 億美元收購(gòu)IBM 全球PC 業(yè)務(wù)。關(guān)于新聯(lián)想的發(fā)展人們做出了種種猜測(cè)，也提出了許多疑問。
　　其中就有這樣一個(gè)疑問：“新聯(lián)想無(wú)法規(guī)避這樣的問題，如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原IBM 雇員與拿著低薪卻從事高層管理工作的聯(lián)想雇員？如果維持高工資，IBM PC 的虧損局面沒法扭轉(zhuǎn)，如果實(shí)事求是地降薪，又面臨著人員大規(guī)模出走的被動(dòng)局面！運(yùn)作市場(chǎng)贏利的中國(guó)雇員拿著低薪，運(yùn)作虧損的美國(guó)雇員卻拿著高薪。在同一個(gè)公司中，不能以一貫之地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)則，管理體制受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)！”——摘自王育琨的《豪賭的勇氣不等于整合的實(shí)力》）。
　　由于IBM 對(duì)銷售等人員執(zhí)行的是一種高獎(jiǎng)金政策，其人均薪酬支出幾乎相當(dāng)于聯(lián)想的2 ～ 2.5 倍。雖然IBM 表示員工薪酬將保持，但很多人仍懷疑這種政策在以降低成本為第一目標(biāo)的聯(lián)想，能否真正得到貫徹。新聯(lián)想正面臨著并購(gòu)中的重要問題——薪酬文化的沖突。

　　當(dāng)務(wù)之急：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查
　　發(fā)言專家：北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司高級(jí)顧問 侯繼連
　　Q：新聯(lián)想應(yīng)該用什么樣的思路解決并購(gòu)后的薪酬整合問題？
　　A：薪酬問題首先是地域問題。合并后的IBM 與聯(lián)想面對(duì)的是同一個(gè)人才市場(chǎng)（不論國(guó)內(nèi)還是國(guó)際），薪酬制度與薪酬水平的差距是存在的。解決這一問題的思路包括四個(gè)環(huán)節(jié)。首先，整合后必然帶來業(yè)務(wù)和流程的重組，繼而是對(duì)部門和職位的重新設(shè)定與梳理，下一步是平衡員工的職責(zé)和績(jī)效，最后才是薪酬的平衡與整合的具體工作。
　　至于解決這個(gè)問題的大方向，我認(rèn)為既然這么多員工在同一個(gè)價(jià)值鏈承擔(dān)不同的職能，解決問題的趨勢(shì)是應(yīng)該把內(nèi)部的公平性建立起來。對(duì)于新聯(lián)想來說，整合后采取的薪酬策略應(yīng)該是一樣的，同一個(gè)地域、同一職位級(jí)別的員工應(yīng)該是同工同酬，但是考慮到員工個(gè)體能力的差別，同一職位級(jí)別的薪酬水平設(shè)計(jì)應(yīng)該是寬帶的，便于公司操作。
　　我們都知道如果進(jìn)行整合的兩個(gè)公司之間同一職位的薪酬水平有差距，可能是由于薪酬給付的信息不對(duì)稱和兩家公司原來的薪酬策略的不同等原因造成的。解決的方法要么是把低的提高，要么就是把高的降低。但如果把收入較高的員工的工資降低，可能會(huì)挫傷這部分員工的工作積極性，還有可能造成員工的流失；但如果把收入較低的員工的薪酬上漲，會(huì)使公司人工成本在短時(shí)間內(nèi)急遽增加。
　　最好是設(shè)計(jì)過渡的方案。比如，設(shè)定一年或半年的過渡期，在過渡期內(nèi)，較高工資的員工和較低工資的員工的薪酬都暫不變化，同時(shí)在過渡期內(nèi)通過公司的職責(zé)梳理和評(píng)估、績(jī)效考核和績(jī)效管理辦法，逐漸把同一職位級(jí)別的較低工資員工的薪酬和較高工資員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，趨于內(nèi)部公平和對(duì)外部具有競(jìng)爭(zhēng)力，而這個(gè)時(shí)候調(diào)整工資會(huì)更有說服力。
　　Q：您認(rèn)為新聯(lián)想大概需要多長(zhǎng)時(shí)間才能解決并購(gòu)后的薪酬平衡問題？
　　A：至于期限，我覺得沒有一個(gè)定式，對(duì)于公司來說還有很多變數(shù)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)可以不去評(píng)估它。我上面談的四個(gè)步驟的流程是任何并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)薪酬平衡的通用思路。
　　Q：您認(rèn)為新聯(lián)想的薪酬制度將會(huì)更像原聯(lián)想還是原IBM ？
　　A：建立的新制度更像誰(shuí)，這個(gè)判斷并不重要。企業(yè)應(yīng)該通過專業(yè)的方法建立起內(nèi)部各個(gè)職位的價(jià)值體系，保證內(nèi)部的公平性；第二是提升薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，保持員工的滿意度、忠誠(chéng)度和工作效率；第三步才涉及到具體建立一個(gè)什么樣的薪酬制度。但新建立的這套制度，企業(yè)不應(yīng)該做出更像誰(shuí)或更傾向于誰(shuí)這樣的說明，在聯(lián)想內(nèi)部可以把這個(gè)問題策略性地回避掉。因?yàn)榭紤]到促進(jìn)員工文化的融合，充分體諒員工心理感受，更有效地激勵(lì)員工，這才是最終的目標(biāo)。
　　Q：您認(rèn)為新聯(lián)想在解決薪酬平衡問題時(shí)，還有沒有什么細(xì)節(jié)需要注意？
　　A：因?yàn)閱T工的滿意度、忠誠(chéng)度和工作效率是企業(yè)并購(gòu)中竭力要保持的，那么可以首先做一個(gè)員工滿意度調(diào)查，了解員工的期望。即使不做調(diào)查，人力資源部也可以進(jìn)行部分員工的訪談，尤其是更多地了解原IBM 員工的想法。通過調(diào)查或訪談，將便于人力資源部門更全面地了解情況，在制定薪酬方案的時(shí)候也能盡量減少問題的發(fā)生。同時(shí)，新聯(lián)想不僅可以參考國(guó)內(nèi)IT 行業(yè)PC 企業(yè)員工的薪酬?duì)顩r，還可以多了解IBMPC 業(yè)務(wù)在其他國(guó)家的薪酬?duì)顩r。其實(shí)，無(wú)論是什么樣的企業(yè)合并，員工滿意度的調(diào)查或訪談都是必要的，也是應(yīng)該首先進(jìn)行的。

　　聯(lián)想薪酬制度需要“換血”
　　發(fā)言專家：北京新華信管理顧問有限公司顧問 徐建華
　　聯(lián)想和IBM 的薪酬激勵(lì)體系存在極大差異。IBM 采用美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬激勵(lì)體系，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果聯(lián)想減少或停止這些薪酬激勵(lì)體系，IBM 的原有員工將拒絕繼續(xù)工作；但是如果前IBM 員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國(guó)員工不同的待遇，顯然中方員工會(huì)產(chǎn)生極大不滿。并購(gòu)之后的薪酬整合成為擺在新聯(lián)想面前的主要問題。
　　筆者個(gè)人認(rèn)為，新聯(lián)想應(yīng)該逐步引入IBM 的薪酬激勵(lì)體系，主要有以下幾條原因：
　　第一，薪酬激勵(lì)體系必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。聯(lián)想之所以并購(gòu)IBM 的PC 業(yè)務(wù)，主要是借助IBM 的PC 業(yè)務(wù)品牌、客戶資源、核心技術(shù)和高端人才，以實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。在迅速變化的IT 行業(yè)，人才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的核心資源之一。聯(lián)想這種國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略依托于高端的人才戰(zhàn)略，而高端人才的吸引和留用必須依賴于國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系，IBM 自然是這方面的代表。
　　第二，薪酬激勵(lì)體系是企業(yè)文化的體現(xiàn)。行業(yè)不同，行業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)文化也存在差異。經(jīng)過階段性的發(fā)展，聯(lián)想迅速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并購(gòu)IBM 的PC 業(yè)務(wù)后，首先必須進(jìn)行文化整合，但是文化整合的載體是員工。根據(jù)利益決定論，員工的背后是價(jià)值利益分配，因此同種工作性質(zhì)所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯(lián)想企業(yè)文化的融合，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化斷層，影響新聯(lián)想的內(nèi)部協(xié)作，進(jìn)一步損害新聯(lián)想并購(gòu)的效益。
　　第三，必須從廣義的角度理解薪酬激勵(lì)體系。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部的統(tǒng)一福利項(xiàng)目等；另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、工作的挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境、培訓(xùn)條件等。根據(jù)我們長(zhǎng)期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及調(diào)查，在目前中國(guó)的跨國(guó)公司中，員工關(guān)注的前三位因素分別為：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、認(rèn)可以及經(jīng)濟(jì)性薪酬。隨著聯(lián)想人才戰(zhàn)略的調(diào)整以及人才層次的提升，原聯(lián)想的薪酬激勵(lì)體系必須逐步適應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)戰(zhàn)略的需求。應(yīng)該說，IBM 的薪酬激勵(lì)體系代表著行業(yè)國(guó)際化的發(fā)展方向，并購(gòu)后的新聯(lián)想必須善于汲取IBM 成功的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，其中薪酬激勵(lì)體系是核心。
　　第四，薪酬激勵(lì)體系的變更會(huì)削弱聯(lián)想并購(gòu)的品牌延續(xù)效應(yīng)。聯(lián)想并購(gòu)IBM 的PC 業(yè)務(wù)，客戶的認(rèn)可對(duì)于品牌的延續(xù)性認(rèn)可至關(guān)重要，并且在很大程度上決定了聯(lián)想并購(gòu)成功的可能性。一旦改變IBM PC 業(yè)務(wù)已有的薪酬激勵(lì)體系，必將導(dǎo)致人員大批離職，從而影響品牌的社會(huì)效應(yīng)，這種負(fù)面的社會(huì)效應(yīng)會(huì)逐步影響客戶的消費(fèi)選擇，形成客戶選擇的馬太效應(yīng)，會(huì)進(jìn)一步削弱聯(lián)想并購(gòu)IBM 的品牌延續(xù)效應(yīng)。
　　對(duì)于本人提出的觀點(diǎn)，很多人會(huì)擔(dān)心薪酬激勵(lì)體系趨向IBM 是否會(huì)加大聯(lián)想的薪酬成本。筆者認(rèn)為，新聯(lián)想是可以控制薪酬激勵(lì)成本占年度利潤(rùn)的比率的。薪酬激勵(lì)體系趨向IBM，通過這種薪酬體系進(jìn)行人力資源內(nèi)部開發(fā)，盤活企業(yè)的人力資源，也能繼續(xù)保持兩家企業(yè)的外部人才吸引力，甚至?xí)o企業(yè)帶來更豐厚的利潤(rùn)。與此同時(shí)，在設(shè)計(jì)新聯(lián)想薪酬體系的過程中，不以出身（聯(lián)想員工還是IBM員工）論薪酬激勵(lì)，而是在統(tǒng)一的薪酬激勵(lì)下，將員工業(yè)績(jī)與PC 業(yè)務(wù)板塊業(yè)績(jī)、新聯(lián)想的業(yè)績(jī)捆綁在一起。只有這樣，才能建立起一套公平、公正、公開的薪酬激勵(lì)體系。

　　各個(gè)擊破新聯(lián)想薪酬難題
　　發(fā)言專家：北京智鼎管理咨詢公司高級(jí)薪酬顧問張登印
　　企業(yè)的薪酬理念和薪酬策略最能反映企業(yè)的人力資源理念，薪酬整合是企業(yè)購(gòu)并諸多環(huán)節(jié)中至關(guān)重要的一環(huán)。對(duì)于被收購(gòu)公司的員工來說，他們對(duì)購(gòu)并后的情況并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵(lì)了。并且在企業(yè)管理中，薪酬不僅僅代表了物質(zhì)激勵(lì)本身，更被賦予了更多的內(nèi)涵，比如尊重、平等、歸屬感、奉獻(xiàn)等等。
　　保持相對(duì)人性化的薪酬理念
　　一個(gè)完善的薪酬管理體系中，一定有一個(gè)明確的薪酬理念，比如是獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者，還是獎(jiǎng)勵(lì)能力突出者。不同的公司，有不同的戰(zhàn)略和企業(yè)文化，薪酬理念強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)自然也就不一樣。就拿這次聯(lián)想收購(gòu)IBM PC 業(yè)務(wù)來說，兩個(gè)公司現(xiàn)在都比較強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，但I(xiàn)BM 薪酬理念是一種激勵(lì)文化，重獎(jiǎng)不重罰，而聯(lián)想的薪酬既重獎(jiǎng)也重罰。
　　員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同方式不同，要使整合以后的公司人員更穩(wěn)定，必須首先考慮二者的薪酬理念問題。IBM 的員工很可能不習(xí)慣聯(lián)想的末位淘汰制，那么最好的做法是保持相對(duì)人性化的薪酬理念，這對(duì)保持人員的穩(wěn)定和企業(yè)的平穩(wěn)過渡有利。
　　制定不同薪酬水平線
　　所謂市場(chǎng)薪酬水平的定位，是指本公司整體薪酬水平在整個(gè)市場(chǎng)上的位置，是排在中等水平（50 分位線），還是排在領(lǐng)先水平（如75 分位線），或較后水平（如25 分位線）。兩個(gè)不同的企業(yè)整合在一起，他們?cè)械氖袌?chǎng)薪酬水平肯定會(huì)有差異，必須根據(jù)薪酬理念和人力資源新戰(zhàn)略對(duì)薪酬水平進(jìn)行重新定位。IBM 公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的薪資，員工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為對(duì)公司和工作充滿熱情。盡管聯(lián)想的薪酬水平在國(guó)內(nèi)已處于領(lǐng)先地位，但與IBM 相比，肯定還有一定的差距。并購(gòu)?fù)瓿珊螅?jiǎn)單制定一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)薪酬定位的做法，在兩個(gè)公司整合初期肯定是不合適的。聯(lián)想必須根據(jù)薪酬市場(chǎng)的具體情況進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分不同的地域、不同的工作內(nèi)容和工作要求，以此為依據(jù)制定不同的薪酬水平線。
　　工作評(píng)估體系實(shí)現(xiàn)融合
　　IBM 員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)重要性、工作難度、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系，這與聯(lián)想的 “不唯學(xué)歷重能力”的理念是基本一致的。但由于管理基礎(chǔ)和背景不同，原有的操作方法也會(huì)有差異。因此要對(duì)雙方原有的工作分析情況進(jìn)行梳理、比較，形成統(tǒng)一的工作分析和評(píng)價(jià)的方法。
　　例如，對(duì)崗位和職務(wù)的重要性，原來兩個(gè)公司是如何定義和評(píng)估的，這個(gè)因素在整個(gè)薪酬包中所占的比例是多少，新聯(lián)想應(yīng)該如何重新定義和評(píng)估？哪些因素是雙方在工作評(píng)價(jià)時(shí)都會(huì)考慮到的，哪些因素一方?jīng)]有考慮到，最終應(yīng)該如何統(tǒng)一？在聯(lián)想，非常重要的一個(gè)評(píng)價(jià)因素是溝通對(duì)崗位價(jià)值的影響，特別是內(nèi)部之間的溝通，在崗位評(píng)估過程中，認(rèn)為內(nèi)部溝通的難度和重要性并不亞于外部溝通，因此在評(píng)估時(shí)兩者的分值是等值的。而對(duì)于有著較長(zhǎng)歷史的IBM 公司來說，可能在內(nèi)部溝通上更強(qiáng)調(diào)信息溝通的準(zhǔn)確和清楚，這與需要說服客戶的外部溝通相比難度就要小一些。這種因?yàn)槲幕瘜?dǎo)致的工作價(jià)值評(píng)估必然需要雙方文化上的互相理解和包容，需要互相學(xué)習(xí)，最終走向融合。
　　重塑激勵(lì)
　　該并購(gòu)案中，薪酬整合中最大的問題在于——通過什么手段使原IBM 的員工認(rèn)為得到了足夠的尊重，使購(gòu)并當(dāng)中不出現(xiàn)大的人員流失。這里面有薪酬理念的融合問題，有薪酬水平的統(tǒng)一問題，還有內(nèi)部公平性的問題，以及如何使員工適應(yīng)來自不同薪酬文化的刺激問題。也就是我們?cè)冗m用的激勵(lì)政策，到了一個(gè)新的環(huán)境里面，是否還能起到相應(yīng)的激勵(lì)作用呢？這恐怕是一個(gè)需要系統(tǒng)解決的工程。
　　聯(lián)想和IBM 公司長(zhǎng)期以來形成了自己獨(dú)特的激勵(lì)方式。拿聯(lián)想來說，其薪酬的可變性部分是非常大的，不僅僅有銷售傭金、年終獎(jiǎng)、紅包，連工資也是浮動(dòng)的，每個(gè)季度都會(huì)有體現(xiàn)，而且執(zhí)行起來非常嚴(yán)格。在薪酬激勵(lì)上有獎(jiǎng)有罰，就連總裁的工資都可以降。而IBM 是一種激勵(lì)文化，一般不會(huì)讓員工有被罰的感覺，對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵(lì)——工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)。這種情況下員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，如果自己的工作一直沒有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工在這種情況下都會(huì)主動(dòng)調(diào)整自己。
　　調(diào)和兩個(gè)公司之間薪酬激勵(lì)方式的差異，要把握一個(gè)原則：就是以業(yè)績(jī)說話，畢竟二者倡導(dǎo)的都是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬理念。在具體操作時(shí)，應(yīng)根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，根據(jù)人頭算出人均創(chuàng)利水平。工作效率高，人均創(chuàng)利水平高，薪酬當(dāng)然就可以高。把兩個(gè)整合公司的薪酬水平最終統(tǒng)一到業(yè)績(jī)上來，從而解決不同來源的員工激勵(lì)的問題。
　　給員工一顆定心丸
　　當(dāng)企業(yè)并購(gòu)發(fā)生時(shí)，人力資源整合，特別是薪酬整合上，溝通是再重要不過的了。因企業(yè)戰(zhàn)略的需要，你不得不想方設(shè)法確保大多數(shù)( 如果不能做到全部) 想留下的員工在并購(gòu)的磨合期結(jié)束后留下來，以實(shí)現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合。這就要求：
　　1. 盡可能多地與收購(gòu)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，盡量讓其了解薪酬整合的理念和做法；
　　2. 薪酬整合的內(nèi)容和時(shí)間表應(yīng)盡快確定，迅速展開工作，并進(jìn)行充分、良好的溝通交流，因?yàn)楹芏嗳藛T因前途未卜，很容易禁不住獵頭公司的誘惑而另攀高枝；
　　3. 薪酬整合應(yīng)盡可能先照顧到原有企業(yè)的員工，至少不要讓“外來的和尚”薪酬高于原有員工；
　　4. 薪酬整合工作需要成立一個(gè)工作委員會(huì)，制定一套公平、公正、公開的工作機(jī)制和工作程序。
　　有人問，聯(lián)想這次并購(gòu)，可能會(huì)在多長(zhǎng)時(shí)間解決薪酬不平衡的問題。有人形象地說了一句話：“差不多需要像結(jié)婚前談戀愛那么長(zhǎng)的時(shí)間。”盡管是句玩笑話，但也不無(wú)道理，薪酬整合中最重要的還不是薪酬體系的整合，而是人的思想和行為習(xí)慣（企業(yè)文化）的融合，而融合不會(huì)是一蹴而就的，必須經(jīng)歷一些沖突和恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這些沖突，才能真正融合。就像原來不認(rèn)識(shí)的兩個(gè)人，要想真正在心理上走在一起，沒有個(gè)1 ～ 2 年磨合期，恐怕更容易出問題。

　　2004 企業(yè)并購(gòu)案例中的薪酬事件
　　英國(guó)匯豐銀行入股交通銀行 融合從薪酬開始
　　2004 年8 月6 日，匯豐銀行宣布以“香港上海匯豐銀行”名義與交通銀行簽署入股協(xié)議。而匯豐控股早已派駐其下屬匯豐銀行中國(guó)區(qū)總裁葉迪奇出任交行副行長(zhǎng)，同時(shí)派駐兩位高管在交行總行董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和薪酬管理委員會(huì)分別擔(dān)任總經(jīng)理。
　　上汽集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車 令人頭疼的韓國(guó)工會(huì)
　　對(duì)于上汽來說，管理層的融合與職工的安撫安置是個(gè)難題。韓國(guó)的強(qiáng)勢(shì)工會(huì)世界聞名，雙龍也不例外，雙龍工會(huì)就提出了參與董事會(huì)決策過程、引進(jìn)責(zé)任經(jīng)營(yíng)制度、確保員工利益、縮短工作時(shí)間、提高工資10.5%等苛刻條件。

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