企業(yè)文化有兩個屬性：一個是亞文化屬性，一個是管理學屬性。所謂亞文化是指企業(yè)文化相對社會文化而言，是亞文化；所謂管理學屬性是指企業(yè)文化是一種管理思想和方法論。但是，這其實并不準確。這里應該分成兩條路：一個叫純粹文化，一個叫應用文化。純粹文化是從文化學的角度來研究和實踐企業(yè)文化，應用文化是從管理學的角度來研究和實踐企業(yè)文化?？茨阕吣臈l路。如果我們走文化學上的企業(yè)文化建設這條路，就要了解人的信仰問題，此時就存在民族性問題，這時的企業(yè)文化和社會文化是等量齊觀的；如果從管理學方面研究和實踐企業(yè)文化，那么跟個人的信仰關系不大，絕對一點兒地說，只需要考慮企業(yè)人屬性，不太需要考慮自然人屬性，企業(yè)有信仰就可。

　　考核的大前提

　　討論企業(yè)文化考核的一大前提，就是分清純粹文化和應用文化，只有在應用文化這個領域內(nèi)、將企業(yè)文化視為一種管理手段，才談得上進行考核的問題。

那么這個問題怎么來解釋呢？我舉個例子，不知道恰當不恰當。中國人民大學校長紀寶成先生一再呼吁要加強傳統(tǒng)文化的教育，像端午節(jié)、中秋節(jié)要放長假等。為什么要這么做呢？就是文化的根不能斷。什么是文化的根呢？作家韓少功寫了一篇文章，有關文化的根的問題。韓少功住在郊區(qū)，是別墅還是平房我不知道。一天下雨，他站在窗口看下雨，這時他家里讓雷給霹了，電器全部短路燒毀。他第一反應是趕緊拿起電話給他老爹老媽打電話。為什么呢？因為像我這歲數(shù)的人基本上都受到過這樣的教育，就是說家里如果遭雷霹，肯定是喪良心了。這就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀，趕緊給父母打個電話，還要趕緊回憶回憶有沒有坑害別人，深刻反省一下。那么現(xiàn)代人住在城市里，高樓大廈，鋼筋水泥，基本就沒有遭雷霹這么一說了，這個文化之根就有可能斷掉。那么這是社會文化。你說它是信仰也好，說是迷信也好。

　　而放到企業(yè)里呢，我們從管理學的角度，可能不需要這么復雜就會規(guī)范起來，我給你一個原則就行，也就是企業(yè)價值觀。一、二、三，這是允許你做的，四、五、六，這是不允許你做的。把一些事項抽象成企業(yè)理念再落實到行動上，這叫企業(yè)文化。當然這個理念不能脫離社會大文化而獨立存在，比方說我們不可能不倡導誠信。


　　只有放在應用文化這個領域，來研究和實踐企業(yè)文化，也就是把它看作一種管理手段，才存在為什么要對管理手段進行考核的問題。仁達方略的實證研究即可證實這點。預算管理是一種管理手段，戰(zhàn)略管理也是一種管理手段，對標管理、人力資源管理等等，都是管理手段。我們把企業(yè)文化看作是一種手段的話，那為什么就要對這種手段進行考核呢？這是我在思考的問題，我們一同來探討。

　　考核的要點

　　第一個問題是：文化考核考什么？

　　我們到底是考核企業(yè)文化本身，還是考核企業(yè)文化建設工作，還是考核企業(yè)文化帶來的效果。這是涉及到將來的考核指標選擇的問題。

　　如果考核企業(yè)文化建設工作本身，這個好辦。現(xiàn)在有些企業(yè)就在考核這些東西。無非是你有沒有企業(yè)文化手冊，員工的認知率有多高，有沒有l(wèi)ogo墻，文化活動開展得怎么樣，等等，就是這些東西。這是對工作的檢查。

　　如果對文化本身進行考核，這個難度就太大了。首先就是文化需不需要考核？文化本身是沒有辦法來比較的。比方說，非洲跳裸體舞、我們跳唐舞，這個很難說他們就是落后、我們就是先進，也就是說文化本身是沒法比較的。一個行業(yè)分成兩大集團，一集團形成了自己的企業(yè)文化體系，二集團也形成了自己的企業(yè)文化體系，那怎么說誰好誰不好呢？這考核需要一個介質(zhì)，中間要有一個過渡性的東西，以它為標準。假如說我們以誰掙錢多，就代表誰的文化好，那是以經(jīng)濟指標為介質(zhì)來衡量文化，那就涉及到這個線性函數(shù)關系怎么來對應。

　　所以，我覺得“文化管理的考核”這個定位是準確的，就是把手段應用的這個過程中，從過程到結果進行考核。這里面有一個前提，即企業(yè)文化是能使我們基業(yè)常青的手段，你不要放棄這種手段、舍本逐末去采取一些投機取巧的手段。我們倡導你應用企業(yè)文化這個手段，也在階段性地評價應用這個手段的效果。正是從這個角度，才提出了文化考核的要求。嚴謹一點兒說，就是“文化管理的考核”。

　　第二個問題是，考核如何兌現(xiàn)？

　　按照績效考核的理論，考核如果沒有兌現(xiàn)的話，這種考核是沒人理的?？剂税胩?，既不跟名掛鉤、也不跟錢掛鉤、也不跟職位掛鉤，就不會被重視。考核兌現(xiàn)問題，涉及到考核什么、考核誰。這個很關鍵。因為在大多數(shù)國有企業(yè)中，企業(yè)文化建設是放在黨群工作部來抓。那么由誰來考？還有一個問題就是考個人還是考單位。你跟一把手簽責任狀，還是跟領導班子簽責任狀。因為這里存在一個現(xiàn)實中操作的問題。如果跟一把手簽責任狀，本來企業(yè)文化就有一把手文化之嫌，這樣就很容易助長這個苗頭，這就違背了我們所倡導的企業(yè)家群體文化的基本原則。

　　涉及到考核主體，我們也是比較困惑的?？颊l？從國外的經(jīng)驗來講，國外沒有企業(yè)文化考核，但國外考核誰？很明確，就是CEO、一把手，但國外的責權體系跟國內(nèi)不同，CEO有責，當然就有權，利也跟得上，國內(nèi)就未必。在國內(nèi)作為一把手，被要求提高效益，又被要求公平、安全、廉政，現(xiàn)在又加上企業(yè)文化，都有評定指標，越考越多，而工資就那么點。這就是考核主體的問題。

　　第三個問題是，考核如何量化？

　　這就涉及到是只考核結果，還是既考核結果又考核過程。我覺得文化管理可能是既考過程、又考結果的——考過程可能是我們文化建設的主動性，文化建設方法的適用性，文化建設的程度，跟規(guī)律的符合情況等；考結果呢，就把結果考核指標拿出來，隨經(jīng)濟指標一起考核，績效考核選取的指標本身就是企業(yè)文化效能的考核指標，兩者是重合的。當然這個指標未必全是經(jīng)濟指標了，可能有其他的指標進來。仁達方略憑借多年對企業(yè)文化的實證研究和咨詢實踐，早已奠定了國內(nèi)企業(yè)文化咨詢第一品牌的地位，其研究表明“指標”在不同的行業(yè)，會有不同的指標；根據(jù)企業(yè)的不同階段，也會有不同的指標。

　　最后一個觀點，就是什么時候引入企業(yè)文化考核？

　　很多企業(yè)正處在有意識進行企業(yè)文化建設的起步階段，處于從文化自發(fā)到文化自覺的提速階段。這個時候進行文化考核，恐怕是有點兒勉為其難、來了個大躍進。我個人認為，應該是在有意識地建設企業(yè)文化告一段落，真正從文化建設到文化管理邁進的第一階段，可逐步引入文化考核。這樣的話，文化建設的抓手有了，基本能夠?qū)牧炕?jīng)濟效果也能找得到。但這個指標怎么選？指標權重怎么設？考核周期如何計算？它和其他考核不一樣。

擴展閱讀

版權聲明：