系列專題：
東航返航事件
事件回放：　

2008年3月31日，中國(guó)東方航空云南分公司從昆明飛往大理、麗江、版納等六地的14個(gè)航班在到達(dá)目的地的上空后集體返航，導(dǎo)致昆明機(jī)場(chǎng)更多的航班延誤。

事發(fā)之后，東航(相關(guān)專題：東航加盟)與飛行員口徑一致堅(jiān)稱是“天氣原因”造成返航，但在4月4日民航總局派工作組介入調(diào)查之后，4月7日東航首次承認(rèn)部分航班存在人為因素；4月8日民航總局新聞發(fā)言人表示，初步認(rèn)定東航云南分公司確有機(jī)組涉嫌人為原因返航，同日，東航在上?？偛颗e行了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的員工職業(yè)操守誓師大會(huì)；4月17日民航總局公布調(diào)查結(jié)果及處罰決定，認(rèn)定為非技術(shù)原因，同時(shí)給予東航巨額罰款和停止云南部分航線經(jīng)營(yíng)權(quán)的處罰。

“返航”事件以及東航對(duì)于返航原因前后不一“很沒(méi)誠(chéng)意”的解釋，令東航的品牌價(jià)值遭受了巨大損失，2008年4月份的客座率與3月份以及2007年同期相比，均下降10個(gè)百分點(diǎn)，甚至有旅客在網(wǎng)上“聯(lián)名抵制東航”。這種空前的信任危機(jī)將在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里難以消弭。

事件分析：



這是一起飛行員有組織、有預(yù)謀的 “罷飛”行動(dòng)。人們分析其直接原因在于東航云南分公司飛行員對(duì)現(xiàn)有薪酬待遇不滿，且自身的利益訴求長(zhǎng)期得不到東航高層的重視，期望借以要挾公司管理層。

在此，我們暫不批評(píng)這些擔(dān)當(dāng)特殊安全責(zé)任的飛行員變相“綁架旅客”是職業(yè)道德淪喪的行為，也不探討現(xiàn)行飛行員管理體制是否存在弊端。我們看到，作為我國(guó)三大骨干航空運(yùn)輸企業(yè)之一，東航在2004年6月正式推出了以“精誠(chéng)共進(jìn)”為核心價(jià)值觀的新東航企業(yè)文化理念手冊(cè)《東航心語(yǔ)》，在高度肯定“東航文化理念在員工的思想意識(shí)中逐漸明晰、沉淀，并在潛移默化地影響著企業(yè)的價(jià)值取向和行為模式”的同時(shí)，明確提出了“讓旅客安全舒適地抵達(dá)”的東航使命、“滿意服務(wù)高于一切”的東航精神和將“傾心員工成長(zhǎng)”置于首位的八項(xiàng)東航經(jīng)營(yíng)管理原則等，并要求各單位、部門(mén)結(jié)合實(shí)際，加強(qiáng)制度文化和行為文化建設(shè)，“帶領(lǐng)全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)理念，嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，從我做起，從現(xiàn)在做起，從小事做起，塑造具有東航特色的行為文化”。令人遺憾的是，將近4年之后，本該是企業(yè)文化建設(shè)收獲階段性成果的時(shí)候，返航事件的發(fā)生卻無(wú)情地證明了東航企業(yè)文化建設(shè)的嚴(yán)重失敗。

東航企業(yè)文化建設(shè)的最大失誤就在于，沒(méi)有真正潛下心來(lái)解決并購(gòu)后的文化融合問(wèn)題。東航云南分公司前身是云南航空公司，經(jīng)過(guò)中國(guó)民航業(yè)的第一次重組改革，2002年被當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)并不如自己的東航吞并，被稱為“不可思議的合并”。事實(shí)上，合并后的5年時(shí)間里，東航云南分公司始終對(duì)東航缺乏認(rèn)同感和歸屬感，并在云南政府的支持下一直在為成為獨(dú)立核算的子公司而努力；而東航集團(tuán)則只是一味強(qiáng)調(diào)整體戰(zhàn)略布局下的資源整合，導(dǎo)致東航云南分公司的戰(zhàn)略地位和飛行員利益一路下滑。據(jù)反映，合并前云南航空飛行員的收入在全國(guó)屬于中等偏上、現(xiàn)在則偏低，且工資和補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有與稅收標(biāo)準(zhǔn)接軌，為此飛行員們有過(guò)兩次抗議式的集體行動(dòng)，如2007年“十一”國(guó)慶黃金周之前，就曾醞釀“集體請(qǐng)假”。

現(xiàn)任民航總局局長(zhǎng)李家祥曾如此評(píng)價(jià)“飛行員實(shí)際上是個(gè)非常特殊的群體。他們思想單純、直率，思維又很活躍，但本身職業(yè)的特點(diǎn)造成他們中有的人遇到挫折后的承受能力弱，有時(shí)愛(ài)鉆牛角尖，出了問(wèn)題也不大會(huì)處理。”但是，東航集團(tuán)即使在看似正確的《東航心語(yǔ)》出臺(tái)后，也沒(méi)有正視這些長(zhǎng)期積壓的矛盾，結(jié)合飛行員的人才特性，切實(shí)改善人性化管理，制定更具個(gè)性化的激勵(lì)方式，并建立飛行員主張權(quán)益的正常通道，以增強(qiáng)其忠誠(chéng)度和歸屬感，最終使“傾心員工成長(zhǎng)”成為一句空談，使“讓旅客安全舒適地抵達(dá)”和“滿意服務(wù)高于一切”成為令人心痛的口號(hào)。

入選啟示：

企業(yè)并購(gòu)必須要注重文化整合，特別是被并購(gòu)方的文化融合，切不可在文化融合尚未完成之前，強(qiáng)行推行所謂的戰(zhàn)略整合，否則，后果將不堪設(shè)想。此外，在企業(yè)文化的建設(shè)上必須做到“言必行，行必果”，再正確的文化理念，如果不能在機(jī)制和行為上落地，就可能產(chǎn)生極大的負(fù)面作用。

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