前言

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國的建筑施工企業(yè)無論從經(jīng)營規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)都發(fā)生了巨大的變化，并且成就了一大批具有一定規(guī)模的建筑施工集團企業(yè)。由于我國大中型建筑施工企業(yè)從勞動力密集型向管理密集型轉(zhuǎn)軌，建筑行業(yè)新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法的大量產(chǎn)生和使用，市場經(jīng)濟新情況對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，從而使傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)從業(yè)人員無論從技術(shù)上還是管理上都存在著嚴重的先天不足；尤其隨著我國加入ＷＴＯ、建筑企業(yè)資質(zhì)的重新定位,建筑企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境正發(fā)生著一系列的深刻變化,人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，如果不能夠正視這一點，并采取相應(yīng)有效措施，我國的建筑施工企業(yè)將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業(yè)管理中最重要的因素優(yōu)勢，使企業(yè)形成必敗的局面。

人力資源是知識時代的第一資源，是企業(yè)生存發(fā)展的必備資源。企業(yè)的發(fā)展，要靠人才，要靠人力資源的優(yōu)化配置。但目前我國建筑施工企業(yè)現(xiàn)有人才儲備和技術(shù)能力，都和世界發(fā)達國家存在相當大的差距。因此，要想在建筑市場的搏擊中發(fā)展壯大企業(yè)，必須變革現(xiàn)有的企業(yè)人力資源管理模式，以適應(yīng)形勢和任務(wù)的需要。


建筑施工企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀

施工企業(yè)人力資源的特點

1、人力資源組成的復雜性。就大多數(shù)施工企業(yè)而言，其人力資源的組成是比較復雜的，既有學歷低但實踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人；也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生，他們作為新鮮血液提高了施工企業(yè)的整體素質(zhì)，但相對缺乏經(jīng)驗；此外還有一些企業(yè)專門引進的專家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的的人才有著各自的特點和價值目標，對于自身價值的實現(xiàn)要求也有所不同，因此，由他們組成的施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有相當?shù)膹碗s性。

2、人力資源的布局呈分散性。工程項目一個顯著的特點就是流動性強，它不像一般的生產(chǎn)型企業(yè)，具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門。施工企業(yè)作為工程項目的建設(shè)者，它的具體的組織機構(gòu)一般是隨著工程項目的變化而變化，通常是根據(jù)某個工程項目的具體情況，比如項目規(guī)模的大小、技術(shù)要求的特點、地域情況等來組建一個適應(yīng)的項目管理機構(gòu)，而隨著工程項目的結(jié)束，下一個項目的開始，人員組成又要進行新的調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動性強的特點。

3、人力資源評價信息的收集相對困難。隨著國內(nèi)建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓，同時由于施工行業(yè)自身的特點，現(xiàn)在很多施工企業(yè)的工程項目遍及國內(nèi)各地，其中更有部分企業(yè)已涉及國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發(fā)達，但是由于許多工程項目的所在地相對較為偏僻，加之施工企業(yè)在信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面還比較落后，因此，對這些分散的人力資源的評價信息往往難以及時匯總和傳輸?shù)饺肆Y源管理部門，即使獲得的信息也具有明顯的滯后性。這就給全面分析評價企業(yè)人力資源系統(tǒng)的狀況、高效管理人力資源帶來很大的困難。

目前建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

目前國內(nèi)施工企業(yè)人力資源管理存在的主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念，建筑企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統(tǒng)的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現(xiàn)象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、用人機制不夠靈活，人力資源結(jié)構(gòu)不合理，建筑施工企業(yè)中，許多企業(yè)與原來的國有企業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系，受國有傳統(tǒng)體制的影響，“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。人力資源結(jié)構(gòu)不合理，建筑施工企業(yè)職工在年齡、知識、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現(xiàn)狀。

3、人員素質(zhì)普遍比較低，缺乏對人力資源的開發(fā)和培訓，目前我國建筑施工企業(yè)在人力資源培訓方面仍然存在很多問題，主要是表現(xiàn)在（1）認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動使企業(yè)培訓變?yōu)?ldquo;為他人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。（2）許多企業(yè)對員工培訓既無科學“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內(nèi)容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠的人才培訓規(guī)劃，因此或即使開展了培訓開發(fā)工作，也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓內(nèi)容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結(jié)構(gòu)和工作技能。（3）缺乏充足的培訓經(jīng)費。認為對員工培訓和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。甚至有的企業(yè)還認為獲得工作相關(guān)知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進行培訓時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

4、不善于營造onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化，建筑施工企業(yè)人事管理部門不注重構(gòu)建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。目前建筑施工企業(yè)人力資源部門普遍未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇"使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵機制不夠有效，建筑施工企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業(yè)的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。

6、考核體系不夠健全，主要表現(xiàn)在考核指標的設(shè)定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結(jié)合，在建筑施工企業(yè)中常將考核結(jié)果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

施工企業(yè)發(fā)展對人力資源管理提出新的要求

一方面，我國建筑市場經(jīng)過多年的發(fā)展，市場趨于成熟，競爭趨于激烈，國內(nèi)建筑施工企業(yè)為了適應(yīng)競爭和發(fā)展的需要，逐步向集團化和多元化方向發(fā)展；另一方面，隨著WTO保護期限的結(jié)束，我國建筑施工市場完全對外開放，國內(nèi)建筑施工企業(yè)將直接面對國際著名的建筑巨頭的競爭，同時，我國大型建筑施工企業(yè)也面臨著如何走出國門，在國際市場上參與國際競爭的問題。國內(nèi)外建筑市場競爭局勢的演變，使我國建筑施工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整成為歷史性地大趨勢。

第一，市場結(jié)構(gòu)方面：大型的建筑施工企業(yè)紛紛選擇了“走出去”的戰(zhàn)略，向全國及海外擴張發(fā)展。目前在阿聯(lián)酋、卡塔爾等中東國家，就集中了中建海外、中航技、住總、江蘇南通等多家國內(nèi)大型的建筑工程公司來瓜分有限的市場。國內(nèi)的競爭更是激烈，具有一級資質(zhì)的建筑企業(yè)無一不是跨區(qū)域發(fā)展的。

第二，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面： 建筑業(yè)資本通過向產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移，由生產(chǎn)經(jīng)營者轉(zhuǎn)為投資開發(fā)者，由單一的建筑產(chǎn)品建造服務(wù)提供者變?yōu)楣こ添椖康膿碛腥撕瓦\營管理者。如向建筑配套產(chǎn)品投資方向發(fā)展、向房地產(chǎn)方向發(fā)展、向BOT等方向發(fā)展。如浙江廣廈的產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展、北京城建以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的成功上市。

第三，所有制結(jié)構(gòu)方面：近幾年國家相繼出臺了多個關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的一系列文件，由于大型建筑企業(yè)90%以上是國有企業(yè)，所以建筑企業(yè)也納入了改制的大潮。通過企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)的改革，實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，也使企業(yè)股本結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。如北京建工等大型建筑企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整已取得實質(zhì)性效果。

建筑業(yè)目前面臨的這種結(jié)構(gòu)調(diào)整將對對人力資源策略產(chǎn)生的較大的變化和影響，對施工企業(yè)的人力資源管理將提出更多的要求。

1、在人才專業(yè)結(jié)構(gòu)上。隨著建筑業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的縱向和橫向延伸發(fā)展，在人才專業(yè)需求上出現(xiàn)多樣化，如房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、資產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)計咨詢、裝飾裝修、物流貿(mào)易、建材、機電安裝等專業(yè)人才。而建筑業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整也對人才結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。國有建筑企業(yè)的改制是以主輔剝離為先導的，通過剝離輔業(yè)，精干主業(yè)，在人才數(shù)量上得到了精減，也使人才結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化配置。

2、在人才任職資格和能力結(jié)構(gòu)上。如，隨著進入國際建筑市場，對工程技術(shù)和管理人員除了原有的專業(yè)能力外，還要求有外語溝通能力，了解國際工程慣例。在由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型為總承包和BOT后，對原有的項目管理人員提出了更高的要求：要具備PMP認證資質(zhì)，同時具備經(jīng)營決策能力、咨詢顧問能力等綜合素質(zhì)。

3、在人才使用機制上。不管企業(yè)重組還是企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展，都會帶來人才的內(nèi)部流動和調(diào)整。企業(yè)多元化發(fā)展對各類專業(yè)人才和具備綜合素質(zhì)人才的需求，以及企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展所帶來的對人才本地化的需求，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足需求時，企業(yè)也會從市場進行招聘補充，同時會淘汰不符合要求的人才。所以，從整體考慮，人才引進、人才退出、人才調(diào)整是人才使用機制發(fā)生變化的主要形式。

4、在薪酬激勵制度上。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，勢必帶來企業(yè)所屬行業(yè)類別的調(diào)整；市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)的競爭對手也會發(fā)生變化。從薪酬策略的對外競爭性考慮，薪酬體系要做調(diào)整。隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，主營業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，從而對關(guān)鍵崗位和核心人才的定義也發(fā)生了變化，從薪酬策略的對內(nèi)公平性考慮，薪酬體系也要做出調(diào)整?？鐓^(qū)域發(fā)展對薪酬提出了地區(qū)公平性問題，派出員工和本地化員工薪酬體系統(tǒng)一問題，不同區(qū)域薪酬水平定位問題，這些都是企業(yè)在薪酬制度上面臨的新問題。

5、在組織結(jié)構(gòu)上?？鐓^(qū)域發(fā)展的企業(yè)可采取總、分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，也可以是事業(yè)部制。相對多元化發(fā)展的企業(yè)可采取母、子公司的組織結(jié)構(gòu)。在崗位設(shè)置上，一要體現(xiàn)出行業(yè)特點，如工程監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師崗，設(shè)計公司的建筑設(shè)計師崗，工程總承包企業(yè)的項目總經(jīng)理崗；二要體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的特點，如事業(yè)部制的事業(yè)部總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理。

6、管控模式。隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必然帶來管控模式的變化。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的管理能力綜合考慮可分為三種管控模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、經(jīng)營型管控。根據(jù)企業(yè)采取的管控模式來確定母、子公司之間的權(quán)責、資源分配關(guān)系。

7、治理結(jié)構(gòu)。隨著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，要求企業(yè)完善股東會、董事會、監(jiān)事會機構(gòu)，并建立各專業(yè)委員會，發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的作用，有效激勵、約束、監(jiān)督經(jīng)營者，切實保護股東的權(quán)益。

8、在企業(yè)文化上?？鐓^(qū)域發(fā)展的企業(yè)關(guān)鍵是對地域文化的包容；多元化企業(yè)的關(guān)鍵是核心價值觀的統(tǒng)一和制度體系的一致性；而實現(xiàn)文化整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵標志。產(chǎn)業(yè)要調(diào)整，調(diào)整了才有優(yōu)化；文化要整合，整合了才有生產(chǎn)力。

所有這些變化，都要求制定相應(yīng)的人力資源策略，完善人力資源管理體系，加強人力資源制度建設(shè)，才能從容應(yīng)對風云變換的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，對企業(yè)戰(zhàn)略形成有效支撐。

提升施工集團的人力資源管理的水平，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支撐

華彩認為要從系統(tǒng)、全局的角度看待人力資源問題，不把人力資源局限于相關(guān)部門，而把它作為支持公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)愿景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下，使之與企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達到短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。

因此，施工企業(yè)集團的人力資源管理要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，制定公司的人力資源發(fā)展策略和規(guī)劃，同時在建立集團母子管控的組織職責體系基礎(chǔ)之上，構(gòu)建科學的人力資源管理體系，從而提升自身的人力資源管理水平，服務(wù)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

施工企業(yè)集團要實施戰(zhàn)略性人力資源的管理職能，就要從以下幾個方面著手：

1、確立基于集團戰(zhàn)略的人力資源管理理念

人力資源管理是建立在企業(yè)管理平臺之上的。只有對企業(yè)存在的問題、發(fā)展的方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇等有清醒的認識,對整個行業(yè)的走勢有一定的前瞻性預(yù)測,才能走出繁瑣的日常事務(wù),高瞻遠矚地設(shè)計企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃。因此,人力資源管理規(guī)劃的制定要以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方針為指導,以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向, 并且隨著市場的變化不斷調(diào)整、創(chuàng)新思路。

2、根據(jù)集團集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控的要求設(shè)計集團的組織架構(gòu)，建立集團的職責體系

由于施工企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)跨區(qū)域、多元化特點，使集團企業(yè)的人力資源管理面臨極大的挑戰(zhàn)，這首先要求施工集團要基于自身發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，通過建立科學的母子管控體系來優(yōu)化涉及自己的組織結(jié)構(gòu)體系，在其基礎(chǔ)上，建立集團合理的職責劃分體系和集團管理體系，人力資源管理體系必須基于集團的職責劃分體系和管理體系，如果沒有清晰職責劃分的職能職責體系和崗位職責體系，人力資源管理就會成為位無源之水，就失去了其管理的基礎(chǔ)，企業(yè)的薪酬和激勵管理體系、職業(yè)發(fā)展體系的建立就無從談起。許多施工企業(yè)集團經(jīng)常熱忠于在咨詢公司幫助下，建立自己的薪酬績效管理體系，卻忽視了基于集團戰(zhàn)略組織體結(jié)構(gòu)和職責體系和管理體系的建立，人力資源管理往往流于形式，功虧一簣，甚至自身也失去了信心。

3、建立科學系統(tǒng)的人力資源管理制度，完善人力資源管理功能

要想提高施工企業(yè)人力資源管理水平，使之發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的作用，首先企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部建立起科學系統(tǒng)的人力資源管理制度；企業(yè)的人力資源管理的重點就是不斷地強化人才優(yōu)勢，吸引、培養(yǎng)優(yōu)秀核心人才，并激勵他們發(fā)揮自己的能力。在人力資源管理功能上，就應(yīng)建立以識人、選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)；以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)；以育人為基礎(chǔ)的培訓與開發(fā)系統(tǒng)；以留人為基礎(chǔ)的人才激勵系統(tǒng)。這四大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好的標志，也是其運行機制的重要方面。其次，為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業(yè)也要加強培養(yǎng)專業(yè)化的人力資源管理隊伍，可以對現(xiàn)有的人事管理人員進行專門的培訓，或者引進部分經(jīng)驗豐富的人力資源管理專業(yè)人員。

4、建立高效的多方位的人才激勵機制。首先，企業(yè)應(yīng)建立以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制，加強對員工的精神激勵，具體可采取參與激勵、關(guān)心激勵、認同激勵等方式來調(diào)動員工們的積極性；在目前競爭激烈、施工企業(yè)經(jīng)營困難的情況下，人力資源管理激勵方式的重點應(yīng)該放到如何體現(xiàn)員工自身價值上，建立以提高員工的成就感、以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制。讓員工更多參與企業(yè)管理，使職工產(chǎn)生主人翁責任感，從而激勵職工發(fā)揮自己的積極性。其次，施工企業(yè)應(yīng)借鑒國外先進激勵模式，制定具有長期性的激勵機制。企業(yè)若想得到穩(wěn)步的發(fā)展，就必然需要一支相對穩(wěn)定的人才隊伍，因此施工企業(yè)必須建立高效的長期激勵機制。如為員工設(shè)立長遠福利計劃″，除了政府規(guī)定的養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金外，為員工辦理各種各樣的商業(yè)保險，不少股份企業(yè)還采取了股權(quán)獎勵等手段，使員工與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結(jié)合。最后，在激勵體制的建立上，由于施工集團企業(yè)的發(fā)展特點，還要考慮集團業(yè)務(wù)在不同區(qū)域之間的差異和在不同業(yè)務(wù)類別之間的差異，解決企業(yè)在外部競爭性和內(nèi)部公平性的問題。

5、強調(diào)“以人為本”的管理理念，完善員工的培訓體系和培訓制度，加強員工培訓，注重員工的職業(yè)生涯設(shè)計。首先，對于施工建筑企業(yè)而言，施工安全是企業(yè)的生命線，由于我國的施工隊伍掛靠現(xiàn)象和多層次承包現(xiàn)象眼中，造成施工人員魚龍混雜，人員素質(zhì)普遍比較低，新聞報道中，施工事故屢有發(fā)生，前一階段在上海金茂大廈的施工由于燃氣管道處理不當，造成了巨大的損失和惡劣的影響；因此，施工集團的培訓體系要把施工隊伍的培訓納入自己的培訓體系，對特殊工種等關(guān)鍵人員要加強培訓，做到持證上崗。要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉(zhuǎn)崗的工人一定要進行崗前培訓教育。其次，隨著國際建筑市場進一步開放，這些都使得廣大施工企業(yè)需要更多與時代發(fā)展要求相適應(yīng)的人才。因此，加強員工培訓，是建立了穩(wěn)定的人才隊伍和提高了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和對外競爭力的主要手段之一。例如國內(nèi)某大型路橋施工企業(yè)在企業(yè)里挑選出若干名外語基礎(chǔ)好、有一定現(xiàn)場施工經(jīng)驗的年輕技術(shù)員到某名牌高校進行外語、國際工程管理等方面的培訓，經(jīng)過一年后，這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關(guān)國際工程管理知識，而且一次性全部通過ＷＳＫ考試，企業(yè)也為自己開拓國際工程市場建立了堅實的人才基礎(chǔ)。由此可見，通過為員工提供培訓機會，企業(yè)和員工實現(xiàn)了雙贏的局面，有效的進行了人力資源管理。

6、加強對項目經(jīng)理團隊的建設(shè)和管理

對于以項目管理為導向的施工集團企業(yè)而言。項目經(jīng)理合格與否是保證項目管理成敗的關(guān)鍵。而優(yōu)秀項目經(jīng)理是建筑企業(yè)的稀缺資源，所以，必須加強項目經(jīng)理團隊的建設(shè)和管理，第一，建立項目經(jīng)理人才庫，一方面，建立項目經(jīng)理人員的培訓機制，把那些經(jīng)過實踐檢驗的優(yōu)秀大學畢業(yè)生放到工程隊長、股室主任、項目技術(shù)主管等重要崗位進行摔打錘煉；同時，選送優(yōu)秀大學畢業(yè)生到高等院校進行深造；另一方面，完善項目經(jīng)理人員的招聘機制和薪酬激勵機制，吸引優(yōu)秀的項目經(jīng)理人才加入公司；第二，以獎懲為杠桿，建全項目經(jīng)理的管理制度，一方面，建立嚴格的選拔任用制度，實行項目經(jīng)理資質(zhì)認證制度，要經(jīng)過考試和考核相結(jié)合的辦法，實現(xiàn)人盡其才；另一方面，建立科學公正的指標考核體系。按照經(jīng)濟指標、信譽指標、安全指標和管理指標，建立了科學公正的指標考核體系對項目進行考核。

結(jié)束語

總之，施工企業(yè)集團若想在建筑市場開拓市場，促進自身發(fā)展，不僅要提高財力、物力方面的競爭力，更要關(guān)注企業(yè)人才方面的競爭力，這就要求施工企業(yè)必須大力加強人力資源管理，雖然目前大多數(shù)施工企業(yè)在這方面水平還存在不足，但通過加強認識，制定科學合理的人力資源管理制度，就能做到利用后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)高效現(xiàn)代的人力資源管理。

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