也許是得益于漢語方塊字的磨練，中國人的思維方式總是比老外復雜，學起東西來特別快，可惜有時沒有學到點子上，很早發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象的魯迅曾在其雜文集《熱風》里敘述到：

“可憐外國事物，一到中國，便如落在黑色染缸里似的，無不失了顏色。美術也是其一：學了體格還未勻稱的裸體畫，便畫猥褻畫；學了明暗還未分明的靜物畫，只能畫招牌。皮毛改新，心思仍舊，結果便是如此。”

就拿現(xiàn)代企業(yè)管理來說吧，計劃經濟時代人們基本上沒有接觸過，真正搞起來也就是上世紀九十年以后的事情，然后在短短的時間內，我們幾乎把所有能聽得到、看得到的管理概念、管理模式和管理方法都過了一遍，ISO9000系列質量認證、MRPⅡ、BPR、ERP等等，不一而足。

在引進先進管理經驗的旗號下，許多企業(yè)投入了大量的人力物力，但似乎并沒有收獲很多，ISO9000變成了賣證，MRPⅡ曇花一現(xiàn)，BPR把很多原來管理還可以的企業(yè)折騰得夠嗆，至于ERP則簡直是窮人玩高科技游戲，負擔不起高昂的運行費用。

不僅如此，我們還沒有浪費善于分析的思維習慣，把每種管理方法的中心思想和優(yōu)缺點梳理得頭頭是道，在此基礎上，有的本土大師還創(chuàng)造出若干有中國特色的“管理模式”，至于效果如何，恐怕只能說不敢恭維。

要說起來，我們更缺乏的是管理的基本功，許多企業(yè)連基礎性的管理都不過關，連維持不散開都很困難，此時如果還津津樂道管理上臺階，簡直是滑稽之極。

企業(yè)管理的修復加固工作必須一直倒回到管理原點，從基本的管理原則出發(fā)，然后是堅持、再堅持。以生產型企業(yè)為例，泰羅的“科學管理法”遠非過時。通過系統(tǒng)分解動作，泰羅總結出一套生產流水線經驗，開創(chuàng)了現(xiàn)代工廠管理工業(yè)工程理論，豈能被當成“資本家扼殺人性、拼命壓榨工人以獲取更多剩余價值”來批判？可是直到現(xiàn)在還有許多人認識不到泰羅管理的好處，熱中于追逐時尚，不肯回到極其實用的基礎管理理念上來。

在管理問題上，德魯克經常思考得很深，在他看來，許多管理人員在團隊問題上不成功，主要原因是誤以為團隊只有一種形式，而事實上有三種。

第一種類型是棒球隊型，外科手術隊伍和福特汽車公司屬于這種類型。在這種隊伍中，所有隊員都在隊里發(fā)揮作用，但不是作為一支隊伍發(fā)揮作用。棒球隊的每位隊員都有固定位置，他決不能離開這個位置，所以每個人上場擊球，完全是孤軍作戰(zhàn)。

這也是中國人熟悉的類型，一個蘿卜一個坑?，F(xiàn)代大規(guī)模生產，即制造和運送產品工作，就是按照該模式組織的。

第二種類型是足球隊型，它也是交響樂隊和深夜急救心臟病人小組的組織模型。這種隊伍的隊員雖然有固定位置，如足球隊中的后衛(wèi)或前鋒，但前鋒可以回來防守，后衛(wèi)也可以助攻，這些隊員是作為一支隊伍在發(fā)揮作用，而且每個隊員和其他隊員起相互配合的作用。

第三種類型是網球雙打隊型，小型爵士樂隊、大公司高級管理人員、科研開發(fā)小組及創(chuàng)業(yè)者團隊都屬于這種類型。在雙打隊型里，隊員有他最喜愛的而不是固定的位置，他們相互掩護，隨時調整自己以適應其他人的長處與弱點。這種隊伍必須很小，７～９人可能是最大限度。

這種團隊調整得好，可能是三種團隊類型中最能夠發(fā)揮力量的隊伍，它調動了每個隊員的長處，并使每個人的弱點減少到最低程度。但是這種隊伍需要極大的自我約束力，隊員必須經過長時期的共事階段。

德魯克強調，這些不同類型的隊伍不能混淆。你不能要求在同一時間地點與同一個隊伍打棒球和踢足球或打網球，這三種隊伍必須是很純的，不能是混合物。

如果說管理的基礎性工作相當于X軸，那么德魯克解析的管理團隊類型就是Y軸，而一個企業(yè)的管理要想得到均衡發(fā)展，必須是在X方向和Y方向都穩(wěn)步前進，如果在實際運作中再積累些經驗數據（Z軸），久而久之，管理的膚色慢慢就會變得紅潤起來。

換用數學語言表示，均好性的管理應是三維的。

擴展閱讀

版權聲明：