面對新勞動法，企業(yè)怎樣降低成本和激勵員工

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鑒于此，企業(yè)在進(jìn)行用工成本投入的時候要更加慎重、理智，盡量做到：找對其人，人對其職，人對其時，人對其事。并要保證人力資源供給和需求的動態(tài)平衡，既不能出現(xiàn)人才斷層，使企業(yè)缺乏動力，也不能出現(xiàn)人浮于事，使企業(yè)“負(fù)重前行”，造成成本劇增。

1、首先，從組織戰(zhàn)略角度，要做好對用工成本的控制。上世紀(jì)末，美國亞特蘭大貝爾公司預(yù)測銅質(zhì)配線的需求將會出現(xiàn)消退，未來幾年所需要的工人數(shù)量將會減少，面對美國通訊工人工會，公司不得不制定了一個代價極高的買斷計劃（BuyoutPlan）。公司大約1萬多名工會會員等待公司履行這一承諾。可是，由于當(dāng)時許多用戶為傳真機(jī)和調(diào)制解調(diào)器增加電話線，卻導(dǎo)致銅線的定單大幅度增加。這時，貝爾公司減員后的勞動力隊伍無法滿足生產(chǎn)的需要。在象紐約這樣交通堵塞的大都市，要求全體員工加班生產(chǎn)行不通。公司原有經(jīng)驗(yàn)的員工拿著優(yōu)厚的補(bǔ)償金走掉了，新員工一時無法跟進(jìn)，最后公司不得不把已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計劃水平進(jìn)一步提高25%，以留下老雇員。結(jié)果是，公司對留下和離開的雇員都付出了代價昂貴的成本。

亞特蘭大貝爾公司這次事件的教訓(xùn)，表現(xiàn)出來的是人力資源規(guī)劃的失敗。人力資源規(guī)劃就是對人力資源的供應(yīng)和需求進(jìn)行預(yù)測，并控制平衡的過程。但人力資源規(guī)劃是建立在組織戰(zhàn)略之上的，所以此次失敗最終是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤。企業(yè)制定一個時期的戰(zhàn)略，要進(jìn)行全面準(zhǔn)確地規(guī)劃，從內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢，外部的機(jī)遇、威脅等四方面進(jìn)行系統(tǒng)地SWOT分析：是收縮式的，還是擴(kuò)張式的；產(chǎn)品在成熟期，還在衰退期，是產(chǎn)品型的，還是市場型的。都必須深入研究，用“天才的方法”估計是不靠的，因?yàn)橄扔?ldquo;做正確的事”，“正確地做事” 才會有價值。

2、控制人員聘用質(zhì)量，預(yù)防潛在用工成本的增加。招聘和試用是企業(yè)選擇人才的必然通道，新員工質(zhì)量優(yōu)劣全在于此，如果進(jìn)門關(guān)沒有把好，“請佛容易送佛難”，必然造成勞
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