現(xiàn)象：
蒙牛企業(yè)提拔干部時有一個原則，這就是“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無才無德，堅決不用。”

事實上，以德、才雙變量來判斷干部，是大多數(shù)企業(yè)共性的做法。只不過在許多老總心目中，“德”其實就是忠誠二字，對企業(yè)是否忠實、對領(lǐng)導(dǎo)是否坦誠，這些都是“德”與“非德”的分水嶺。

Q企業(yè)在用人方面也不例外，在關(guān)鍵崗位上對忠誠的重視有時要超過對能力的關(guān)注。

也是出于這一考慮，2006年5月公司破格提拔行政部一名后勤人員T進入營銷核心層，擔任最為重要的市場部招商經(jīng)理。

一方面希望利用其擅長與人打交道的特長，開創(chuàng)渠道建設(shè)新局面；另一方面也希望借此加強對一線的控制，及時掌握真實信息。

憑著多年的了解，總裁對T經(jīng)理的忠誠是不懷疑的。

實際上T到了完全陌生的一個部門，雖然短期內(nèi)工作進展不大，但反映上來的信息總是詳細和及時的，這為公司高層許多決策都提供了重要依據(jù)。

只不過讓老總煩惱的是，T與營銷中心干部之間關(guān)系處理得并不好，時常會有上司或同級經(jīng)理來告他的狀。

但看在其忠勇可嘉，老總只是提醒T經(jīng)理要注意工作方式，甚至也沒因其業(yè)績不理想就求全責備。

但一年過后，T經(jīng)理的問題逐漸暴露出來。貪污公款被下屬舉報，中傷同僚使隊伍離心，而且僅有的一點招商成績也是由下面業(yè)務(wù)人員做出來的，原來還搶了別人的功。無才尚可，無德就不能用了。

最終，老總揮淚斬將，果斷辭退了T。

只是這件事還是成為老總的一塊心病，原本挺好的一個人呀，升職加薪之后寄予更大信任，但怎么連忠誠也喪失了呢？究竟當初該不該重用這樣有“德”無才的干部呢？

道理：
勞倫斯·彼得是西方管理學界劃時代的人物，在其著名的“彼得梯子原理”中，曾經(jīng)對組織中出現(xiàn)的上述現(xiàn)象做了清晰的解釋。

彼得原理認為：“在一個組織的等級階梯中，每個員工都趨向于上升到他所不能勝任的地位”。

也就是說，在原有職位上勝任（或表現(xiàn)較好）的員工，將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

由此導(dǎo)出的推論是，“組織中大量職位最終都將被不勝任的員工所占據(jù)，組織效率也將由此變得低下。”

管理學中，將員工到達的、不能勝任的位置稱為“彼得高地”，在這里他對企業(yè)的貢獻開始減弱甚至為負。

彼得原理的推出，無意間創(chuàng)設(shè)了一門新的科學—層級組織學（Hierarchiolgy）。

該學科是解開所有階層制度之謎的鑰匙，也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。商業(yè)、政治、軍事、宗教、教育等領(lǐng)域的層級組織都受到彼得原理的制約。

發(fā)生在Q企業(yè)身上的實際上就是這樣的問題，一個在后勤方面還算勝任的干部，升遷調(diào)入營銷一線后，成為企業(yè)的負作用力。

多年一線實踐表明，能力不足會直接引起道德惡化，結(jié)合這個案例我們談一下其中的表現(xiàn)。

一名干部當他能力不足以勝任工作時，首先的想法就是掩蓋這一事實，所以通常不脫離以下三種作法：

作法一：將原因歸結(jié)為上司不支持、同級不配合或其他環(huán)境因素。

這是掩蓋能力不足的最好方式，即“不是我做不好，是條件不允許我做好”。

一般來講，升職了的員工被寄予厚望，領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)心里也會幫助其找理由，為什么以前在別處能干好，在新崗位就不行？肯定是周圍的環(huán)境出了問題。

“桔生淮南為桔，桔生淮北則為枳”，這實際上是晏子當初的詭辯，把齊人的偷盜行為歸結(jié)為是楚國風氣不好造成的。管理者也采用這種思維就會陷入誤區(qū)。

“這個干部我不會看錯，做不出成績肯定是別人刁難他了”。所以就會忽視干部本身的能力問題，進而還可能對一些無關(guān)的人產(chǎn)生不滿。

在實際過程中，T經(jīng)理也正是這樣做的，招商進展不大時，強調(diào)“別人不讓我施展才能”而獲得了諒解，而真實的原因卻是其對業(yè)務(wù)不熟悉，還不具備足夠才能。

作法二：貪下級之功歸于自己。這里面有一個微妙的心理環(huán)節(jié)，即不勝任時將責任歸罪于下級不配合意義是不大的。因為領(lǐng)導(dǎo)會認為沒管好下級，也是你能力不足的一種表現(xiàn)。

所以，歸罪必須要歸到同級或頂頭上司那里去（在被越級領(lǐng)導(dǎo)時，頂頭上司與自己同時擁有向高層匯報的權(quán)力，這樣也變成了同級關(guān)系）；而搶功則會搶下級的功，反正他們很難有機會申訴。

這樣冒領(lǐng)功勞會造成什么樣的結(jié)果？當然是會引起部下的強烈不滿。在實際過程中，T經(jīng)理最后遭到下屬反擊，舉報了他的違紀行為。這也可以看成是其不斷搶功的一個“副產(chǎn)品”。

作法三：搶奪企業(yè)資源、增加短期行為。

投入的資源多了，業(yè)績可能就會變好，這同樣能掩蓋能力的不足。

所以，不勝任的干部會不斷向上要人、要錢、要條件，利用各種機會搶劫企業(yè)資源充數(shù)。僅有的一點成績，往往是以大量消耗企業(yè)寶貴資源為代價的，對企業(yè)來講得不償失。

這頗類似于改革開放初期，某些地方政府采用“高污染、高能耗、資源性”的兩高一資增長方式，多少年后人們才明白，這種GDP增長對國對民弊大于利。

除了搶奪資源，增加短期行為涸澤而漁的做法也會出現(xiàn)，因為對短期業(yè)績有幫助，所以也會拿來去用，這樣就會造成企業(yè)未來問題層出不窮、后續(xù)工作難以為繼。

實際過程中，T經(jīng)理也暗中遵循了這一“法則”，一面申請公司追加巨額招商廣告費，一面制訂激進的內(nèi)部激勵措施。

這兩項措施一個誘使企業(yè)資源配置失當，一個提高了員工心理預(yù)期導(dǎo)致今后管理難度增加，實際上只是為了掩蓋自身能力的不足而采取的短期做法。由此還伴生出現(xiàn)夸大困難、吹噓成績等一系列欺騙性行為。

總體而言，一個提拔后卻不勝任的干部會調(diào)動一切資源保住自己的位置，后兩種作法搶功與搶資源是為了“增加業(yè)績”，前一種作法歸罪他人則是在“增加業(yè)績”也不夠的情況下進行的“背水一戰(zhàn)”。

從博弈學角度來講，沒人愿意與上級或同僚鬧矛盾，但兩害相較取其輕，被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)能力不行是大事，不夠團結(jié)則是小事，這時候個人相對最優(yōu)的策略選擇就是無中生有、禍水東移，因此產(chǎn)生道德惡化也就很好理解了。

管理學中有一個小故事，被稱為“錦囊妙計現(xiàn)象”與此也有類似。

故事講的是一個CEO走馬上任，由于很擔心自己管不好企業(yè)，向“高手”求教。

“高手”講管好企業(yè)需要多年的經(jīng)驗，這不是一朝一夕的事，但只要按照我教你的方法去做，保證你比那些經(jīng)驗豐富的人在位時間還長。為此，特別送給這位新領(lǐng)導(dǎo)三個錦囊。

第一年任期下來業(yè)績不好，CEO打開第一個錦囊，里面只有三個字---“怪前任”。于是，CEO與董事會大談前任如何留下了一個爛攤子，自己如何困難重重，最終得到支持保持了連任；

第二年還不好，又打開第二個錦囊，還是三字---“怪形勢”。于是大談行業(yè)競爭如何加劇，原料上漲、經(jīng)濟危機。

第三年又不好，第三個錦囊一打開，“談設(shè)想”。于是，CEO告訴董事會自己做了多少工作，有些已經(jīng)就要有結(jié)果了，未來還是美好的。

第四年沒錦囊了，于是向高手再次求教。得到的回復(fù)是送你兩字---“走人”，到別的企業(yè)再重復(fù)一遍這種過程。

背后道理：
通過上述分析，對有“德”無才干部的發(fā)展趨勢就可以看得比較清晰了。

過度提拔之后，如果干部在短期內(nèi)無法培養(yǎng)出與崗位相適應(yīng)的足夠工作能力，他們會很快變質(zhì)，最終連“德”也喪失，這就是從彼得原理中可以得到的深層思考。

勝任的干部與不勝任的干部在行為選擇上有哪些不同呢？

從博弈學角度分析一下并不復(fù)雜。勝任的人選上策，即不搞左道旁門就能成功。這時候他們會形成自我道德約束，生怕做出了成績，卻又被人非議，所以，越有把握做出成績的人越會廉潔自律；

不勝任的人已經(jīng)沒有這種上策的可能性，只剩下搞左道旁門有望成功和不搞左道旁門肯定失敗這兩種策略，對個人而言，前者是中策，后者是下策。這時候多數(shù)人自然以中策為最優(yōu)選擇，所以就不惜犧牲企業(yè)和他人利益。

這是會對組織產(chǎn)生巨大危害的。

在前面的例子中我們可以看到，當不勝任的干部采取第一種作法掩蓋自己能力不足時，他們起到了挑拔企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的作用，加劇了各級領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與下級部門之間的不信任，由此還會帶來整個團隊的士氣不振；

當其采取第二種作法掩蓋能力問題時，會造成所帶領(lǐng)的小團隊失去公正性，從而還會引發(fā)內(nèi)部怠工、骨干流失等一系列局部問題；

當其采取第三種作法時，對企業(yè)影響最大，浪費企業(yè)資源、引發(fā)整體性困難（使其他部門資源緊張），而且留下了一個爛攤子，讓后來人很難收拾。

實際上，曾長期位居臺灣首富的鴻海集團總裁郭臺銘對此就有深刻的認識，他指出，企業(yè)中往往會出現(xiàn)一些“爛蘋果”，這些部門或個人自己腐爛不要緊，最重要的是會互相傳染，還逼迫別人接受。這大多也是由于干部不勝任工作所致，必須率先清除。

有人將此稱為“蘋果理論”。

由此，我們可以得出一個重要的結(jié)論，這就是“能力是道德的分水嶺，不勝任的管理者會以放棄道德來作為能力補償”。

傳統(tǒng)的管理理論有一個誤區(qū)，即將“德”與“才”看成是相對孤立的兩個要素，事實上這二者在一定條件下會形成相互轉(zhuǎn)化。

一個在低級職位上德才兼?zhèn)涞母刹?，在其不勝任的高級職位上，會因能力缺損引發(fā)道德缺損，從而形成連帶效應(yīng)。在這種情況下，原本是好人也有“變壞”的強烈沖動，而如果是壞人則會把壞事做絕。

這一點在歷史上并不鮮見，宋之蔡京、明之嚴嵩，在職位低下時也算德才兼?zhèn)洌坏┨嶂敛豢捌渲氐母呶?，就成了禍國殃民的大奸臣?

秦漢以來，宦官專政為什么危害那么大，常常會顛覆一個王朝？

從管理學意義上講，正是由于太監(jiān)治國能力嚴重不足，一旦位高權(quán)重通常就會以失德來自保，陷害忠良、推卸過失。

對這些宦官來說，是無奈之下的必然之舉，對國家與人民來講卻是無法承受的切膚之痛。這已經(jīng)成為中國五千年文明史中最重要的一個管理教訓(xùn)。

解決方式：

對企業(yè)而言，德才兼?zhèn)涞娜丝偸秋@得不夠用，這樣在用人時就會出現(xiàn)一個現(xiàn)實問題，在德與才之間選擇，究竟該先用誰呢？

對于才勝于德的干部，領(lǐng)導(dǎo)們是深具戒心的，但恰恰會忽視了另一條規(guī)律，就是無“才”的干部才更具殺傷力和蒙蔽性，如果過度提拔，危害更大。

直接重用等于在企業(yè)中安放了一枚枚定時炸彈，一旦爆炸開來，會讓所有人意想不到的震驚。故而，“才”有時比“德”更為重要。

那么如何判斷一個干部能力是否勝任呢？其實，并不一定非要等結(jié)果出現(xiàn)時才能蓋棺定論。李嘉誠就是持這種觀點的人，在他看來，任期結(jié)束才知道干部不行，企業(yè)的損失已經(jīng)造成了，這種“事后諸葛”沒有什么價值。

所以，任命要慎重、任命后要觀察，一旦發(fā)現(xiàn)苗頭不對，必須馬上采取措施。那么如何觀察呢？我們還是來看一個歷史上的例子。

秦趙長平之戰(zhàn)，趙國四十萬將士全軍覆沒，傷亡可謂慘痛。

其實早在戰(zhàn)前，對要不要派“紙上談兵”的趙括出征，趙國君主孝成王與趙括之母的判斷存在很大差異。

趙王的判斷是外在的，認為趙括熟讀兵書，又出身名門，是馬服君趙奢之后，才與德都沒問題。

而趙母的觀察是內(nèi)在的，她認為兒子不具備為將的“才”，并提出了三點理由。

其一、趙奢為將，出征前必夜宿軍營，而趙括回家與親友話別大排酒宴；

其二、趙奢為將，得賞賜必分發(fā)眾將，而趙括把君主賜的財寶都放到自家后堂；

其三、趙奢為將，深知其中兇險，每逢決策必廣納部下意見，惟恐有所疏漏，而趙括自命不凡，從不與人問計。

從現(xiàn)代管理學角度，趙母指出趙括為將必敗的三種特征，其實分別是沒有重視（歸家宴飲）、不會激勵（做不到分利于人）與不能民主（做不到團隊作戰(zhàn)、集思廣益），這就是事前根據(jù)細節(jié)判斷的方式。事實上，結(jié)局也果真如此，讓后人不能不感嘆一個普通老婦人的管理實踐真知。

企業(yè)中解決此類問題的方式也在于此，首先要意識到不能隨意提拔能力不足的干部，做到這點就能防止大部分“害了企業(yè)也害了干部本人”的事情發(fā)生。

其次在提拔后要注意觀察，不能等到結(jié)果出現(xiàn)時才采取措施。只要善于從細節(jié)中發(fā)掘問題，就能糾正用人上的疏漏。

最后，只有平時注意對人才的培養(yǎng)，才能從根本上避免企業(yè)經(jīng)常陷入在才、德之間的兩難選擇。

大道理：
A、戰(zhàn)略問題：企業(yè)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”
400多年前，英國經(jīng)濟學家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通—它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即劣幣則充斥市場。

人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為“劣幣驅(qū)逐良幣”規(guī)律。

在企業(yè)中，如果過度提拔能力不足的干部，同樣會產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)。

那些不勝任的干部為了自保而采取的種種措施，恰如在企業(yè)中施放“毒素”， 如果沒有健全的考評與薪酬制度約束，就會產(chǎn)生擴散效應(yīng)，降低企業(yè)優(yōu)秀員工的滿意度，促使普通員工惡性效仿，從而形成低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”，使企業(yè)從整體上喪失前進動力。

B、戰(zhàn)略問題：帕金森定律
人們常講的“帕金森氏病”又稱震顫麻痹，是中老年人常見的中樞神經(jīng)系統(tǒng)變性疾病，由英國人帕金森率先發(fā)現(xiàn)。

管理學的帕金森定律，創(chuàng)建者另有其人，理論上也完全是另一回事。這來源于美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森撰寫的《帕金森定律》一書，其中闡述了組織中提拔不稱職官員的嚴重后果。

一個不稱職的官員，如果不主動辭職只可能有兩條出路。第一是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第二是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

走第一條路很擔心能干的人成為自己的對手，走第二條路才是多數(shù)人的選擇。

于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既然無能，也就上行下效再分別為自己找兩個更無能的助手。最終，組織中由于錯用一人而產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，逐漸人員膨脹，進入低效率狀態(tài)。

帕金森定律被認為是彼得原理的又一有力證明，兩者共同成為組織學中重要的管理法則。

總結(jié)：
如何對待德才兼?zhèn)渑c德才俱無的人，所有企業(yè)的選擇幾乎都是一樣的。但對于德、才只有一方面突出的人，何者為先，何者為后？這是必須面對的常見問題。

不能一味批評企業(yè) “任人惟親”，事實上先德后才的思想存在是有一定道理的。

如果“穩(wěn)定”是企業(yè)壓倒一切的首要矛盾，那么“惟親”不可避免。不少民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)本身抗風險能力差，所以從家族和親友中挑選關(guān)鍵干部，這樣既可以降低成本，又可以在一定時期保持穩(wěn)定，具有無可替代的兩大優(yōu)點。

但企業(yè)一旦進入成長階段，當“發(fā)展”成為第一矛盾時，“惟親”總是會遇到選擇面狹窄、親近人員能力不足的必然瓶頸，這時候就要向“惟賢”轉(zhuǎn)變了。

在此階段，才比德更為重要。遺憾的是，許多企業(yè)沒有意識到環(huán)境的變化，如果還停留在過時的思維中，就會因為用錯了人的類型而失敗。

就這個意義而言，在發(fā)展階段，“才”比“德”更為重要，有才者激勵適當即可有德，無才者監(jiān)管失靈則德才俱失。

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