謹防組織扁平化“副作用”

 作者：肖陽    604

【管理案例】
2008年，是Q企業(yè)的W總裁最感心力憔悴的一年。在此以前，Q公司是按照“六中心、五部門”的組織架構來運行的，六個業(yè)務中心分別為：營銷中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、物流中心、質管中心和直銷事業(yè)部，五個職能部門則為總裁辦、財務部、行政部、發(fā)展規(guī)劃部和人力資源部。每個業(yè)務中心一般還會包含一些二級子部門，如營銷中心下設市場部、企劃部、工程部等，研發(fā)中心下設新產(chǎn)品開發(fā)部、新技術研究部等。
這一年，隨著業(yè)務的不斷擴展，Q企業(yè)又特別增設了總工程師辦公室，用于協(xié)調后方生產(chǎn)與研發(fā)工作。并把直銷事業(yè)部進一步細分，形成了8個小的專向銷售部門。與其同時，為了減少中間環(huán)節(jié)，W總裁進一步加大了管理幅度，默許各個二級部門可直接向自己匯報。這樣，在每月一次的總裁辦公會議上，以前略顯寬松的會議室就開始變得有些擁擠了，而每次會議的時間也顯得不太夠用。大大小小24個部門一一匯報下來，沒有幾個小時，連問題都講不清楚。但為了貼近一線工作，抓好執(zhí)行細節(jié)，最高管理者覺得多辛苦一點也是值得的。
只不過，盡管這一年W總裁比以往都累，具體工作也做了不少，企業(yè)經(jīng)營效果卻適得其反，對企業(yè)發(fā)展不利的現(xiàn)象紛紛出現(xiàn)，各主管副總裁退避三舍，只出主意不干活；部門之間互相推諉責任，矛盾越積越深；全國銷售也開始出現(xiàn)下滑，業(yè)務骨干不斷流失。
為什么會出現(xiàn)這樣的局面呢？毛病究竟出在哪里呢？


【案例分析】
Q企業(yè)的這種做法實際上是一種組織扁平化行為。
扁平化是近年來比較流行的一種管理理論，其根本目的在于最大限度延伸決策權，從而提高企業(yè)的效率。決策層和操作層間的中間管理層級減少，可使管理者更易捕捉一線動 肖陽
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