讓代理商鬧心的渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策
作者:肖陽(yáng) 415
Q企業(yè)在全國(guó)有300多家地市級(jí)代理商。
每年都要制訂十幾項(xiàng)渠道管理制度,其核心是渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策,對(duì)銷(xiāo)量影響舉足輕重。
營(yíng)銷(xiāo)中心Z總監(jiān)走馬上任,提出了特殊支持型獎(jiǎng)勵(lì)政策。
具體講,就是對(duì)全國(guó)各代理商區(qū)別對(duì)待,依據(jù)市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、代理商廣告及促銷(xiāo)計(jì)劃投入量,給予各地區(qū)數(shù)額不等的費(fèi)用支持,少則幾千、多則數(shù)十萬(wàn)。
由于各地情況迥異,代理商年初紛紛向公司表決心、提計(jì)劃。
在無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各地區(qū)全年銷(xiāo)量的情況下,Z總監(jiān)只能憑主觀感覺(jué)決定公司在各地區(qū)投入多少資金。
“會(huì)叫的鳥(niǎo)兒有食吃”,這激起了渠道代理商的強(qiáng)烈不滿(mǎn),沒(méi)得到支持的地區(qū)不停抱怨,得到支持的地區(qū)卻嫌支持少。
公司投入了前所未有的近千萬(wàn)元費(fèi)用,卻換來(lái)全國(guó)代理商普遍消極怠工、怨聲載道。
這一年成為Q企業(yè)銷(xiāo)售史上的“滑鐵盧”,任務(wù)落空、費(fèi)用超標(biāo),銷(xiāo)售形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。
第二年,為防止再度出現(xiàn)焦頭爛額的局面,營(yíng)銷(xiāo)中心吸取了失敗教訓(xùn),推出返利型獎(jiǎng)勵(lì)政策。
公司不再預(yù)先支持各地區(qū)費(fèi)用,一律以全年的實(shí)際業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà),按不同銷(xiāo)量級(jí)別給予不同返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。
但如此千篇一律的政策有失僵化,沒(méi)有考慮部分特殊市場(chǎng)的具體情況,引發(fā)了銷(xiāo)量排名前二十位的大代理商集體抗議。
他們認(rèn)為“沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出”,競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的。
市場(chǎng)廣告促銷(xiāo)費(fèi)用全由代理商墊付,公司等著年底坐收漁翁之利,是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。
這種抗議逐漸演變?yōu)槿珖?guó)性的渠道士氣不振,大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。
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