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讓代理商鬧心的渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策

1、指標(biāo)制訂以偏概全。不是所有的關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)都能找到，做營(yíng)銷不是搞生產(chǎn)，后者必須標(biāo)準(zhǔn)化，而前者創(chuàng)新性極強(qiáng)?？偛恳?guī)定的過(guò)程指標(biāo)，大多只是常規(guī)打法的，而創(chuàng)新性打法有時(shí)效果更好，卻與獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)緣。
2、指標(biāo)考核方向錯(cuò)誤。由于管理者自身信息與能力的不足，對(duì)各地區(qū)的實(shí)際情況不可能了如指掌，他們提出的過(guò)程指標(biāo)并非都是增長(zhǎng)良方，有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)代理商。比如，在廣告的投入產(chǎn)出比不斷下降時(shí)，仍要求各地區(qū)大量投放廣告。
3、指標(biāo)量化約束過(guò)大。過(guò)程指標(biāo)越多就越會(huì)導(dǎo)致平均用力，抓不住主要矛盾。許多硬性化的過(guò)程指標(biāo)，比如全年必須辦多少次促銷活動(dòng)，進(jìn)多少家賣場(chǎng)，會(huì)束縛一線代理商手腳，逼迫其放棄更適合本地區(qū)的增長(zhǎng)方式，導(dǎo)致主攻力量分散。
這種用統(tǒng)一管理“消滅”自我管理的方式，使企業(yè)整體效率不能達(dá)到最優(yōu)。
許多人都只是在過(guò)程中，在管理者關(guān)心的問(wèn)題上做一做樣子，實(shí)際效果很難保證。
必須充分發(fā)揮被管理者的主觀能動(dòng)性！
要促使渠道自我管理，結(jié)果導(dǎo)向是必不可少的，這會(huì)調(diào)整每一個(gè)被考核地區(qū)作出最優(yōu)化選擇。

中國(guó)的改革開(kāi)放之所以取得巨大成就，與變過(guò)程導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向的管理思維密不可分，“黑貓白貓”理論就是其中典型代表，影響了整整一代人。
如果改革初期，沒(méi)有對(duì)各地方政府以GDP增長(zhǎng)速度論功過(guò)的考評(píng)方式，相信我們的經(jīng)濟(jì)不會(huì)得到今天這樣的大發(fā)展。
拋棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)事無(wú)巨細(xì)的管理方式，采用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思維利用“看不見(jiàn)的手”，會(huì)使管理效率大幅提升。
管理從來(lái)就不是最高決策者個(gè)人的事，它需要所有人的智慧和最廣泛的參與。

代理商渠道獎(jiǎng)勵(lì) 代理政策

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