做一名有思想的現(xiàn)代經(jīng)銷商

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這是一個時勢造英雄的年代,也是泥沙俱下,大浪淘沙的年代。
  這個時代造就了很多的英雄,也無情地淘汰了一些過時的英雄。

  改革開放初期,一些來自各行各業(yè)的草創(chuàng)者,或與國有單位分離,或“不務(wù)正業(yè)”下海經(jīng)商,在政府和社會力量的推動下,紛紛進入流通環(huán)節(jié),利用國家搞活經(jīng)濟的大好時機,膽大靈活,一夜暴富,他們成為了那個時代的佼佼者。

  但也許是應(yīng)了中國那句俗話:十年河?xùn)|十年河西,風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)?,F(xiàn)在,我們又看到,一些早年的“暴發(fā)戶”又慢慢地沒落了。

  沒落的原因是什么呢?

  一是國家法律法規(guī)的完善。尤其是行業(yè)規(guī)章的出臺,讓一些經(jīng)銷商難以再有鉆空子的諸多機會,這其實是直接地“擠兌”了一部分經(jīng)銷商的發(fā)展空間

  二是市場競爭的日益殘酷。在廠商互動的當(dāng)今,經(jīng)銷商必須要跟得上制造商的發(fā)展,而制造商目前面臨的壓力最大,不僅要面對國內(nèi)的對手,還有紛紛涌入的國際巨頭,企業(yè)發(fā)展不快,就面臨被淘汰,它們紛紛自建渠道,并不斷提高對經(jīng)銷商的要求。

  三是來自同行的無情擠壓。市場不同情弱者。在市場容量相對有限的條件下,一時一地市場份額的爭奪是最激烈的,并隨著更多同行的介入或轉(zhuǎn)入,呈現(xiàn)冰與火,寡頭競爭的趨勢越來越明顯,不能擠入市場的前列,并與對手拉開距離,就意味著被對手所超越,其生存與發(fā)展將越來越艱難。
 經(jīng)銷商 經(jīng)銷 一名 現(xiàn)代 思想

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公司的核心是老板,老板的核心是思想。若是老板的思想固束了,甚至是僵化了,公司也就進入停滯狀態(tài)了,接下來,就看公司的底子有多厚,吃老本還能吃多少年。在計劃經(jīng)濟時代,遇到問題就托關(guān)系找人來解決問題。在市場

  作者:潘文富詳情


經(jīng)銷商的主要盈利模式,就是靠產(chǎn)品的進銷差價賺錢。按說,每個產(chǎn)品都要賺錢的,只是賺多賺少的區(qū)別而已。理論上來說,產(chǎn)品賣得越多,老板也應(yīng)該賺得越多。但事實上會有兩個問題:1.增量不增利。甚至是倒掛,也就是

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《管理思想如何amp;落地amp;》整體分5個部分: ? 管理思想為何很難amp;落地amp;; 企業(yè)文化的角度分析如何amp;落地amp;; ? 從執(zhí)行力的角度分析如何amp;落地amp;; ? 從

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對于經(jīng)銷商來說,基于產(chǎn)品經(jīng)銷來賺差價,目前還是主要的盈利模式。這賣產(chǎn)品是通過終端售點來實現(xiàn)的,終端數(shù)量決定了經(jīng)銷商的銷售業(yè)績,而終端質(zhì)量則是決定了經(jīng)銷商的利潤??偠灾?,終端售點,就是經(jīng)銷商吃飯的本錢

  作者:潘文富詳情


幾乎沒哪個廠家的經(jīng)銷商群體是整齊劃一的,幾百個經(jīng)銷商就是幾百種樣子,各經(jīng)銷商的規(guī)模、實力、發(fā)展取向、管理能力、經(jīng)營水平等指標(biāo)千差萬別。這也是經(jīng)銷商管理難的原因之一,一套管理體系,很難包容花色各異的經(jīng)銷

  作者:潘文富詳情


早期的經(jīng)銷商幾乎都是產(chǎn)品驅(qū)動,運營方式就是賣貨,盈利方式就是靠賣貨賺差價,然后就是多賣貨,賣名牌貨,賣新產(chǎn)品,賣高端品。理論上來說,終端覆蓋率越高,陳列做得越好,促銷活動持續(xù)不斷,貨就賣得越多,錢就賺

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