數(shù)十年來(lái)，可口可樂(lè)在世界各地建立眾多的獨(dú)立瓶裝廠，組成了龐大的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。這些瓶裝廠以同樣的價(jià)格從公司購(gòu)買可口可樂(lè)原液，經(jīng)過(guò)稀釋、瓶裝，然后在各自的市場(chǎng)分銷。這種分散經(jīng)營(yíng)模式使可口可樂(lè)很快成為全球性品牌，世界各地的消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)的感覺(jué)和認(rèn)識(shí)達(dá)到了空前的高度和一致。這種經(jīng)營(yíng)模式使公司在開拓市場(chǎng)時(shí)勢(shì)如破竹，暢通無(wú)阻。但公司一度被勝利沖昏了頭腦，漸漸產(chǎn)生了傲慢態(tài)度。加之其他一些原因，20世紀(jì)90年代中后期可口可樂(lè)發(fā)展停滯。1999年5月，又發(fā)生了比利時(shí)污染中毒事件，100多名學(xué)生在喝完可口可樂(lè)后感到不適。法國(guó)也發(fā)生了類似事件。比利時(shí)、法國(guó)和盧森堡政府當(dāng)即決定禁止銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品。事件發(fā)生之后，可口可樂(lè)采取了很多補(bǔ)救措施和大規(guī)模的公關(guān)宣傳活動(dòng)。盡管幾個(gè)月之后，公司在比利時(shí)的銷售就恢復(fù)到產(chǎn)品召回之前的水平，但為此付出了沉重代價(jià)。這一事件為可口可樂(lè)敲響了警鐘，新上任的高級(jí)管理人員開始重新審視其全球化戰(zhàn)略，認(rèn)為全球化與本土化同等重要，要在建立國(guó)際品牌和本土化之間取得平衡。作為國(guó)際知名品牌和產(chǎn)品，這個(gè)矛盾是在所難免的。人們將可口可樂(lè)視作全球性的產(chǎn)品。公司則在努力地深入了解不同地區(qū)人們的特點(diǎn)、文化和生活習(xí)慣，并盡量使可樂(lè)產(chǎn)品與當(dāng)?shù)厝藗兊牧?xí)慣相吻合。商業(yè)社會(huì)的實(shí)際情況要求像可口可樂(lè)這樣的國(guó)際化大公司不僅要跟上全球化的浪潮，還要能保持對(duì)不同地區(qū)、不同人們的敏銳性和敏感性。

像可口可樂(lè)這樣的全球性品牌，必須保持其形象的一貫性和營(yíng)銷活動(dòng)的統(tǒng)一性，否則就不能稱其為全球性品牌。而全球性品牌的背后肯定有根系母土、特色卓著的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐。它們?cè)谕鈬?guó)的分支機(jī)構(gòu)應(yīng)該也必須保其原有的內(nèi)涵和特色，但又不能依葫蘆畫瓢，必須根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的社會(huì)、人文和自然狀況作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)。這里的本土化并不是完全的本土化，準(zhǔn)確一點(diǎn)講，是趨向本土化。在世界飛機(jī)生產(chǎn)巨頭波音看來(lái)，中國(guó)已不再是一個(gè)有潛力、能夠增加贏利的市場(chǎng)那么簡(jiǎn)單。在中國(guó)生產(chǎn)飛機(jī)的好處已逐漸被國(guó)際飛機(jī)生產(chǎn)商所認(rèn)同：廉價(jià)的勞動(dòng)力，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的部件，與政府更多的溝通機(jī)會(huì)……更重要的是，“中國(guó)化”是更貼近迅速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵。波音與中國(guó)的合作已有32年歷史了。波音在中國(guó)占有60%~70%的市場(chǎng)份額。世界范圍內(nèi)有3400架現(xiàn)役波音飛機(jī)的重要部件和組件是在中國(guó)制造的，占波音全球機(jī)隊(duì)的1/3。到2004年初，波音在中國(guó)采購(gòu)的航空器材金額已達(dá)5億美元，預(yù)計(jì)2010年將達(dá)到13億美元。

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