自我強(qiáng)度高的人對(duì)事物判斷比較準(zhǔn)確，在道德準(zhǔn)則判斷與道德行為之間的一致性上較強(qiáng)，認(rèn)為對(duì)就這樣去做。自我強(qiáng)度差的人判斷力差，在道德準(zhǔn)則判斷與道德行為一致性上較差，不宜做中、上層管理者。強(qiáng)的組織文化可以抵御外來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，化解內(nèi)部沖突。同時(shí)，將企業(yè)倫理-全球品牌網(wǎng)-文化建設(shè)與企業(yè)制度機(jī)制建設(shè)緊密結(jié)合起來(lái)，也成為將管理道德融入到企業(yè)文化的有效手段之一。企業(yè)倫理文化既包括企業(yè)思想理念、價(jià)值目標(biāo)和價(jià)值判斷、道德規(guī)范等意識(shí)形態(tài)內(nèi)容，又包括企業(yè)制度機(jī)制等規(guī)制文化，只有把這兩個(gè)方面緊密結(jié)合起來(lái)，把思想理念、價(jià)值目標(biāo)和價(jià)值判斷、道德規(guī)范轉(zhuǎn)化為制度機(jī)制，才能使管理道德貫穿于企業(yè)運(yùn)行之中，變成現(xiàn)實(shí)的道德實(shí)踐和執(zhí)行能力，企業(yè)才不至于被“管理道德失衡之劍”傷到元?dú)夂透尽?

海爾企業(yè)分公司和門店遍布全國(guó)各地，海爾濃厚的文化中的吃“休克魚(yú)”實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，就是運(yùn)用海爾文化成功地解決了一個(gè)又一個(gè)其他企業(yè)兼并中的難點(diǎn)——整合，尤其是兼并后企業(yè)中的關(guān)鍵雇員和重要客戶等管理道德困境。

二、 “德”與“能“源頭控制分段考核

許多企業(yè)選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)是“有德有才者—重用；有德無(wú)才者—育用；無(wú)德有才者—慎用；無(wú)德無(wú)才者—棄用，這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而管理道德的關(guān)鍵在于公司總部在對(duì)中高管人員任用上，提高道德標(biāo)準(zhǔn)的門檻，分公司總經(jīng)理要在當(dāng)?shù)卮畎嘧?，建?duì)伍，也是一方諸侯，總公司即要保證其在分公司有相對(duì)獨(dú)立的管理能力，同時(shí)又不至于讓其偏離軌道。管理的方法往往由總公司單獨(dú)對(duì)分總進(jìn)行考核，工資、獎(jiǎng)金等福利待遇由總公司發(fā)放。

1、企業(yè)總部應(yīng)將各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)分解到分總頭上，年年有指標(biāo)、月月有任務(wù)、天天有績(jī)效，往往就是業(yè)績(jī)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)等。

2、企業(yè)總部不定期舉行招商會(huì)、訂貨會(huì)、統(tǒng)一促銷活動(dòng)或提供各種培訓(xùn)，讓分總一年兩至四次回企業(yè)述職，既可考查又可監(jiān)督。

3、總公司對(duì)分總嚴(yán)格的考核和分總的經(jīng)營(yíng)管理，使之有效結(jié)合，不僅是幫助企業(yè)在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，開(kāi)疆辟土，也可以對(duì)其管理道德能力的考核。

就象國(guó)美電器公司，在全國(guó)各網(wǎng)點(diǎn)的分公司、分部或門店，管理分部經(jīng)理級(jí)（含店長(zhǎng)）以上干部，全面負(fù)責(zé)公司最核心管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的選任育留，其中還涉及核心人才梯隊(duì)的建設(shè)和管理道德建設(shè)。大區(qū)、分部主要關(guān)注的是店長(zhǎng)及以下層面的人員，主要是各個(gè)體系的主管以及各層級(jí)員工等。伴隨著國(guó)美的成長(zhǎng)壯大，把握放權(quán)尺度，掌控好核心管理和專業(yè)人員管理道德也成為當(dāng)務(wù)之急。

三、標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同，應(yīng)有的制度化原則

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