在自己創(chuàng)立并帶進全球500強的兩個企業(yè)京瓷、KDDI中，稻盛和夫都不是最大股東，主要股東是來自三井等財團旗下的法人公司，稻盛和夫堅守“不可獨為己謀利”的原則。稻盛和夫接受的日航同樣是法人資本主義下的產(chǎn)物。日本兩大航空巨頭日航和全日空背后有兩大主導(dǎo)財團，日航背后是三井財團等，全日空背后是三菱財團。2009年5月，日航與三井財團旗下的三井物產(chǎn)宣布開展貨運業(yè)務(wù)合作，三井物產(chǎn)為日航提供銷售、海運等方面業(yè)務(wù)支撐；全日空曾經(jīng)和三菱財團旗下的日本郵船合資組建日本貨物航空公司，是日本第二大航空物流及快遞公司。

日本兩大航空公司在航空快遞上有競爭，但卻不存在惡斗，因為有很多中間環(huán)節(jié)相互滲透，在全球市場中甚至戰(zhàn)略協(xié)同。能做到這一點，在于日本財團具有美歐財團所不具備的法人資本主義模式的相互參股，相互嫁接。比如三井財團在參與日航業(yè)務(wù)時，也參與全日空業(yè)務(wù)，三井財團旗下的商船三井在2006年與日本郵政、全日空、日本通運合資成立全日空日本快遞公司。同樣，2008年初，三菱公司宣布與三井公司、日航聯(lián)合組建合資物流公司，經(jīng)營日航旗下的航空貨運資源。

日韓快遞的投資經(jīng)營模式

在《狼奔獅突——被圍獵的中國供應(yīng)鏈》一書，我把日韓財團模式比喻成狼式模式。為什么？在全球數(shù)量最多，分布最廣的一種猛獸就是狼，而狼的強大也在于其團隊精神，但日韓團隊精神（狼式）和歐美團隊精神（獅式）截然不同。

在狼群生活中，是母狼為王，母狼王負(fù)責(zé)團隊的管理及圍獵的組織。雖然狼群存在公狼王，但公狼王更多是做母狼的保駕。母狼王和公狼王在狼群中一旦確定就固定不變——這是狼群和獅群王道的最大區(qū)別：獅群中是雄獅為王，但雄獅王不和母獅群廝守，金融資本主義下的美歐財團更像獅群，基金（金融）公司像雄獅王一樣，凌駕于產(chǎn)業(yè)鏈之上，他不喜歡小股滲透，更喜歡強勢收購，但控股套利后會離開；而法人資本主義下的日韓財團就像狼群，商社公司就像母狼王一樣，凌駕于產(chǎn)業(yè)鏈之上，她不喜歡強勢收購，更喜歡小股滲透，但套住獵物后就進行產(chǎn)業(yè)鏈上收編，終生結(jié)伴。

這一點，可從日本三菱財團系的宅急便見證。宅急配是日本大和運輸株式會社（日本第二古老的貨車運輸公司，在中國被譯為“雅瑪多”）在1976年創(chuàng)立的快遞服務(wù)品牌，占日本快遞市場40%的份額，公司標(biāo)志是老黑貓叼個小黑貓（中國宅急送是大猴子抱小猴子）。

2006年，三菱財團子公司日本郵船，與宅急便的母公司大和控股有限公司戰(zhàn)略結(jié)盟，相互法人持股：日本郵船持有大和20%的股權(quán)，而大和運輸控股將分別持有日本郵船公司的子公司———郵船航空服務(wù)公司（是日本第三大航空貨代公司）1.5%的股份和日本航空貨運公司（日本第三大航空快遞公司）4.6%的股份。這種法人參股，不同于德國郵政收購美國DHL，不同于荷蘭郵政收購TNT，歐美是獅吞式的，很多時候以套利為主，當(dāng)無利可套或者無力可套就甩手，比如荷蘭郵政出售TNT物流業(yè)務(wù)。

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