勵(lì)志專家告訴我們，在職場(chǎng)上要想獲得成功，必須像總裁那樣思維。作為成功學(xué)的一種秘笈，即使正確，在實(shí)踐中也需要把握其度，否則真理往前邁一步就變成了謬誤。尤其當(dāng)彼得定理正在發(fā)揮作用的時(shí)候，像總裁那樣思維往往會(huì)流于空疏，有時(shí)會(huì)“種了總裁的田，荒了本職的地”，不利于在職場(chǎng)上求真務(wù)實(shí)。要想發(fā)揮本職工作的優(yōu)勢(shì)，從實(shí)際出發(fā)成功創(chuàng)新，就不能像高高在上的總裁那樣去思維。

　走出總經(jīng)理誤區(qū)

最近有一個(gè)企業(yè)的企管部主任向我訴苦說(shuō)：公司在管理上出現(xiàn)了一些漏洞，領(lǐng)導(dǎo)很生氣，要他在半個(gè)月之內(nèi)拿出一個(gè)績(jī)效考核的方案，并且要馬上執(zhí)行。我問(wèn)他：公司沒(méi)有搞績(jī)效管理，績(jī)效考核從何而來(lái)？他苦笑道：我們總經(jīng)理把這個(gè)問(wèn)題想的很簡(jiǎn)單，他也顧不上。這引起了我的關(guān)注，總經(jīng)理顧不上抓管理，這是為什么呢？經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)，公司總經(jīng)理是在像總裁那樣思維，把管理的擔(dān)子都?jí)航o了企管部。

這個(gè)公司的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理本來(lái)是分設(shè)的，總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的決策，按說(shuō)董事長(zhǎng)更像總裁。但是董事長(zhǎng)另有自己的公司，無(wú)暇他顧，在實(shí)際的運(yùn)作中倒像-全球品牌網(wǎng)-一個(gè)監(jiān)事。這樣一來(lái)，總經(jīng)理就需要用相當(dāng)多的精力為公司的發(fā)展謀篇布局。這本來(lái)也不算什么錯(cuò)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理也是常有的；問(wèn)題在于，這位總經(jīng)理把人事、財(cái)務(wù)等重要的管理職責(zé)交由兩個(gè)副總分管，自己是在像總裁那樣思維。他對(duì)管理的構(gòu)想只是對(duì)企管部作一些原則性的指示，很少具體過(guò)問(wèn)。企管部主任在落實(shí)的過(guò)程中還要事事請(qǐng)示副總經(jīng)理。這就是企管部主任向我叫苦的癥結(jié)所在。

總經(jīng)理像總裁那樣思維看起來(lái)沒(méi)有錯(cuò)，但是由此造成角色的錯(cuò)位，就容易形成管理中的漏洞，容易犯一些低級(jí)錯(cuò)誤。比如這個(gè)公司已經(jīng)成立五年了，而在業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)中，連一個(gè)規(guī)范的合同文本都沒(méi)有，有時(shí)候經(jīng)營(yíng)部還沒(méi)有與客戶簽訂合同，生產(chǎn)部就下單生產(chǎn)了，造成結(jié)算的糾紛。兩個(gè)副總經(jīng)理只對(duì)自己分管的具體事務(wù)負(fù)責(zé)，忙于應(yīng)付日常工作。一方面，他們作為創(chuàng)業(yè)元老，缺乏管理知識(shí)；另一方面，他們認(rèn)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，生存才是第一位的，通過(guò)精細(xì)的管理得到的效益解決不了根本問(wèn)題，也都把管理交由職能部門應(yīng)對(duì)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：