總經(jīng)理按照總裁的思維模式給職能部門企管部下達原則性的指令，企管部不得不硬著頭皮設(shè)法落實；而在得不到包括副總經(jīng)理在內(nèi)的公司高層團隊有力支持的情況下，企管部直接發(fā)號施令缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。企管部的安排常常與公司高層直接布置的工作產(chǎn)生沖突，最后往往是企管部的安排讓路，于是就造成了執(zhí)行的短板?？磥?，高管之間雖然需要相互配合，有時候可以兼顧；但是在有了分工之后，總裁應(yīng)當有總裁的思維、總經(jīng)理應(yīng)當有總經(jīng)理的思維、副總經(jīng)理應(yīng)當有副總經(jīng)理的思維，各司其職，不可以越位，也不能指望別人會像自己那樣思考，更不能“顧彼失此”。

牛肉面難題之解

我在一次班組長培訓(xùn)中，講了管理界曾經(jīng)流傳的一碗牛肉面的故事：一個牛肉拉面館的老板與拉面師傅商定：每賣一碗面，拉面師傅抽5角錢。結(jié)果出現(xiàn)了拉面館老板始料不及的情況：拉面師傅往往在每碗面里多放幾片牛肉，以吸引顧客；回頭客多，拉面師傅抽的錢也多。但是多放牛肉加大了成本，老板賠了錢。于是老板就改變做法，給拉面師傅發(fā)固定工資，工資額定高一點也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面師傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少來了許多。生意清淡，拉面師傅的高工資照拿，樂得清閑，老板則十分著急。怎么解決這個問題？我們要求參加培訓(xùn)的班組長拿出解決問題的辦法。

班組長的確想出了很多辦法，比如：將牛肉面館改為合作經(jīng)營，讓拉面師傅以技術(shù)入股，共同管理，按比例分成；工資全部與效益掛鉤，銷售量與利潤額同時考核，少賣或者虧本都不發(fā)工資；實行成本核算，共擔風(fēng)險，賬目每月或者每天一清；教育拉面師傅講職業(yè)道德，講誠信；調(diào)整經(jīng)營策略，改善服務(wù)環(huán)境，讓拉面師傅工作時心情愉快……

盡管班組長們80％的人長年在企業(yè)基層工作，90％以上的人從事的是生產(chǎn)技術(shù)性工作，但是市場經(jīng)濟的全方位熏陶使他們對經(jīng)營管理的關(guān)鍵詞并不陌生，他們提出來的上述方案的水平并不亞于工商管理碩士和總裁。但是最終應(yīng)當采取哪一種方案呢？大家卻無法取得一致。因為在老板與拉面師傅的博弈中，老板推出任何一項“政策”，拉面師傅都可以提出自己的對策。條件苛刻時，拉面師傅可以“跳槽”；條件寬松時，人家依然有可鉆的“空子”，哪一招都可能失靈。

管理是否束手無策了呢？問題出現(xiàn)在人們的思維慣性上——都是在像總裁那樣思維：只關(guān)注提出新的管理方案，卻沒有人關(guān)注既定的管理方案怎樣在執(zhí)行中完善，以便更具有可操作性的問題。在對這個故事的討論中竟沒有一個班組長對管理方案的執(zhí)行問題感興趣，處于一種一招不行再使一招的翻燒餅狀態(tài)，而班組長在執(zhí)行中的優(yōu)勢卻被淡化了。

這并非說總裁的思維有問題，而是說總裁思維和班組長及其他崗位的思維各有各的優(yōu)勢，應(yīng)當實現(xiàn)優(yōu)勢互補。在本職崗位上可以提倡人人都做老板，但是不能時時都像總裁那樣思維，置管理細節(jié)的完善于不顧。在執(zhí)行的時候，當然要有全局意識，要有膽有識；但是如果像總裁不斷推出新方案的思維那樣，把管理舉措的更替當作不屈不撓的表現(xiàn)，就成了一種瞎折騰。實際上，在牛肉面的故事中，無論是收入提成還是成本控制，都可以在執(zhí)行中通過細節(jié)的完善興利除弊。即使真的是總裁，也需要放下身段，通過換位思考提高決策的可行性。

中國式思維落地

有位總裁出國考察前召見了三個比較信任的員工，根據(jù)才干分別給了他們一筆錢，并且告訴他們這筆錢可以自由處置，藉此考察他們的潛質(zhì)。

總裁回國后，第一個員工說：“老總，您交給我5萬塊錢，我用它又賺了5萬。”總裁聽了很高興，贊賞說：“不錯，你既然在賺錢的事上對我很忠誠，又有才干，我現(xiàn)在就把我們公司比較有前途的幾家子公司交給你管理。”第二個員工告訴他：“您交給我的2萬塊錢，我用它賺了1萬。”總裁也很高興，準備把一些小的事業(yè)部交給他管理。第三個員工來到總裁面前，從口袋里拿出一沓錢來說：“老總，您的1萬塊錢還在我這里，我一直好好地保存著，一動也沒動。”總裁的臉色沉了下來：“你這個不思進取的人，別浪費我的錢!”于是奪回他的1萬塊錢，給了那個已經(jīng)有了10萬塊錢的員工。

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