《道德經(jīng)》彰顯的集團(tuán)管控智慧
趙梅陽
管理中的《道德經(jīng)》，在過去，人們相信英雄史觀。認(rèn)為成功者可以憑主觀主宰一切。管理是單向的
，是當(dāng)權(quán)者如何利用普通人的問題。這些理論關(guān)注的問題在于怎么樣有效地利用人力資源，怎么樣充
分的表達(dá)管理者的意見，怎么樣建立快速的政策傳達(dá)機(jī)制。在這種觀念作用下，企業(yè)呈現(xiàn)金字塔形，
塔的上端是成功者，政策的制定者，享有權(quán)利，下端是被管理者。上端對下端有著控制權(quán)。但是這種
系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)問題，時不時要崩潰。塔頂因?yàn)檫^于舒適或者高高在上而不再了解企業(yè)的內(nèi)部狀況，他
們的主觀很快就脫離現(xiàn)實(shí)，決策失誤頻頻發(fā)生后，企業(yè)也就自然破產(chǎn)了。

《道德經(jīng)》對此不以為然。 “故以知治國，國之賊，不以知治國，國之福。知此兩者，亦其式，常知
其式，是謂玄德。”就是說，以自己的意志治理國家，個人說了算，就會治得國家盜賊四起，不以自
己的知識而是按人民的意志治國，則國家必然幸福昌盛。懂得這兩種治國之道，心里就有了個好的和
壞的模式，經(jīng)常用好的這個模式治理國家，這就叫做玄德。我們可以看到，老子提出了兩種管理模式
。一個是自上而下的，是從純粹管理者的角度出發(fā)，由管理者負(fù)責(zé)決策。另一個是從下屬的角度出發(fā)
來進(jìn)行管理，是一個互動或者民主的思維方式。老子認(rèn)為，后者是正確的。

西方的管理學(xué)家在上個世紀(jì)末，從理論探索的角度出發(fā)也找到了這個模式。他們認(rèn)為世界是橫向的，
異構(gòu)的，互聯(lián)的。企業(yè)的活動是一種多維的“系統(tǒng)”。系統(tǒng)中的活動息息相關(guān)，象多米諾骨牌一樣互
相影響。我們每個人，無論當(dāng)不當(dāng)官，都是系統(tǒng)的一個片段。所以在考慮企業(yè)的問題時，我們要從整
體的觀念出發(fā)，考察整個系統(tǒng)的互動。如果我們只是把目光投射在某一片斷，或是官僚階層的感受上
，那就無法得到根本的解。用卞之琳的話來說：企業(yè)的管理者在橋上看著風(fēng)景，而他們也是員工眼里
的風(fēng)景。經(jīng)理填補(bǔ)了員工的口袋 ， 員工實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理的夢 。

在這種相對的觀點(diǎn)引導(dǎo)下，現(xiàn)代的管理理論開始綜合考慮企業(yè)的各個層次。他們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)重視
員工的想法，改善員工和管理者之間的交流方式，企業(yè)就會具有持續(xù)的活力。在這種新思維下的產(chǎn)生
出的企業(yè)不是金字塔形，而是結(jié)構(gòu)比較扁平，講究家庭氣氛。比如微軟公司的無等級的人格化管理，
通用電氣的“情感管理”等。

新思維下產(chǎn)生了很多新方法，比如：服務(wù)式的領(lǐng)袖風(fēng)格， 價值為基準(zhǔn)的領(lǐng)袖方法，以人為本的管理原
則，區(qū)分問題和人的談判風(fēng)格等等。如果你仔細(xì)研究一下，所有這些名詞，基本上都體現(xiàn)了一個思想
，就是處下，也就是為他人著想。我們可以作出這個結(jié)論，東方的智慧和西方的哲學(xué)最后到達(dá)到了一
個共同點(diǎn)：不以知治國也就是處下的管理模式，是一個最優(yōu)的模式。
1、如何處下
有人會說如果管理者處下那么是不是失去權(quán)威呢？從我們剛才系統(tǒng)的角度看，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)處下的時候，他
滿足了下屬的心理訴求，獲得了下屬的信任。這種信任可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，使員工真正為
公司效力。從而使整個公司進(jìn)入一種正性的雙贏的循環(huán)。哈佛商務(wù)評論的名文《喜瑪拉雅山上的領(lǐng)導(dǎo)
課程》一文得出同樣的結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)必須服從于整個團(tuán)隊(duì)的需要。個人的利益和愛好不能凌駕于集體的
利益之上。領(lǐng)袖的意義在于服務(wù)。也只有當(dāng)領(lǐng)袖真正為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的利益的時候，他的權(quán)威才
真正樹立起來。道德經(jīng)《天長》提到：非以其無私耶，能成其私。就是指，只有保持一種大公無私的
精神，才能救助別人，同時也能成其私。
在實(shí)際操作中，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)要首先了解員-全球品牌網(wǎng)-工的想法和問題。正如道德經(jīng)《不武
》所說，“善用人者為之下”。要首先解決員工的真正的困難，那么就會得到員工的擁戴。有一位自
稱極樂守靜的背誦《道德經(jīng)》的學(xué)友對此很有體會，他說： 我認(rèn)為作為管理者，經(jīng)常在下面走動，和
大家打成一片，就能知道他們有什么想法，有什么困難。比如：有幾個員工住得較遠(yuǎn)，班車到不了，
下中班后坐不到最后一班公汽，回家只能坐“的士”，我知道后，主動特批他們可提前二十分鐘下班
。他們非常感激，總是努力把工作做到最好才提前下班。
2、處下方法
在商務(wù)當(dāng)中，交流溝通是非常關(guān)鍵的，溝通不好，不僅影響工作效率，還會制造不必要的矛盾，影響
同事關(guān)系。道德經(jīng)第三十課谷王專門提到“是以欲上民，必以言下之”。意思是你要當(dāng)上等人民，說
話必須客氣些。不能高高在上，說大話，狠話，把別人壓在腳下，必須處下，對人和藹可親，尊重別
人，別人才會推舉你為上民。
3、合作方法
在商務(wù)當(dāng)中，和競爭伙伴合作是一個必須的但是又比較困難的事。為了擴(kuò)大市場份額，或是獲得某種
經(jīng)營許可，商家不得不和一些對手兼并或是聯(lián)合。在這個過程當(dāng)中，就會有利益分割的問題，掌握靈
活處下之道的企業(yè)家知道要在競爭中取得勝利，必須放低自己的位置。適當(dāng)吃一些虧，不能一味顧己
。在合理的范圍內(nèi)處下，以心換心，坦誠相待，就可以比較順利完成合作。
我們民營企業(yè)比起國有企業(yè)，先天不足，優(yōu)惠條件少。融資渠道不暢。要擴(kuò)大規(guī)模、提高檔次困難。
正當(dāng)權(quán)益得不到法律保障。各級財(cái)政要稅收，工商稅務(wù)、環(huán)保、城管、衛(wèi)檢等等各部門都來要收入和
紅包。在政策上也得不到國民待遇，既比不上國營企業(yè)也比不上外企。
4、效率問題
要搞好企業(yè)，基本思想是要處下，這個處下，是必須通過交流啊，管理啊，合作等等方式來切切實(shí)實(shí)
的體現(xiàn)的。我們這個思路，和西方的“價值為本學(xué)派”的三個基石再次不謀而合。這三個基石是：
首先，注重道德（being ethical）。

其次，注重反饋（being responsive）。

第三，注重盈利（being profitable）。

他們的思路也是從重德開始出發(fā)，在經(jīng)營里面由重德的體制產(chǎn)生系列的正反饋，最后這些正反饋導(dǎo)致
盈利。有些人對此比較懷疑，這個方法是不是沒有效率？因?yàn)閱挝桓督o員工薪水，員工既然拿了錢就
應(yīng)該服從管理，至于他們想什么，愛不愛那是他們自己的事。所以當(dāng)頭的需要的考慮的應(yīng)該是怎么控
制手下。現(xiàn)在提出要處下，要感化員工，是不是不著邊際呢？

按照道德經(jīng)來管理是最有效率的。可以這么想，我們現(xiàn)在有一些鐵針，你要讓他們指到南北方向去，
一個方法是可以用手來擺，一個方法是把這些鐵針磁化，變成磁針以后他們自己就會指向南北。前面
一種方法比較簡單直接，后面的比較復(fù)雜費(fèi)事。但是如果有很多鐵針，或是我們要換一個地方再重新
排一次，這樣的話，我們用手一個個擺這些針就不如去磁化鐵針效率高。

以道德經(jīng)來治理企業(yè)也是同樣的。大家都來背誦道德經(jīng)，都實(shí)踐道德經(jīng)的話，就能重德為本，就好像
鋼鐵磁化一樣，把員工自身的創(chuàng)造力和活力激發(fā)出來，那么無論企業(yè)發(fā)生什么變化，手下都能自動地
向企業(yè)的藍(lán)圖*近，和管理者分享共同愿景。這樣的企業(yè)，較少內(nèi)耗和內(nèi)斗，那么治理起來很順利。如
果當(dāng)頭的搞專斷，就有可能招致手下的反抗而失敗，即道德經(jīng)所說的“為者敗之”。大家貌合神離，
做事情三心二意，人浮于事，結(jié)果看上去是把工作完成了，實(shí)際上里面漏洞很多，經(jīng)不起考驗(yàn)。甚至
你爭我奪，挖企業(yè)墻角等，最后企業(yè)被拖垮。這樣的例子很多。所以道德經(jīng)的管理方法，看上去是走
遠(yuǎn)路，其實(shí)是“玄德深矣遠(yuǎn)矣，與物反矣”，看到了萬物的另外一面，真正實(shí)現(xiàn)了效率。
歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，趙梅陽，管理咨詢專家郵件：zhaomeiyang@sohu.com。

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