五，兩種完全相反的戰(zhàn)略思維企業(yè)做戰(zhàn)略，無外乎兩種大思路。一種是以西方戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的分析型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略就是透過對宏觀、中觀、微觀環(huán)境的分析，再來透徹地挖掘我的資源與能力，按照我有什么資源與能力去做什么事，多大的身材穿多大的西服的規(guī)劃手法，做出來一個惡劣的宿命的靜態(tài)的戰(zhàn)略，把很多企業(yè)給耽誤了。比如中國某鋼鐵央企曾經(jīng)有一段時間，在分析型戰(zhàn)略這個路上跑得過遠了。分析型戰(zhàn)略是宿命的，站在現(xiàn)在看未來本質(zhì)上分析型戰(zhàn)略是個漸變戰(zhàn)略，適合穩(wěn)定的環(huán)境,清晰的規(guī)則 另外一種戰(zhàn)略叫構(gòu)建型戰(zhàn)略，不是考慮我有什么能力和資源，而是考慮這個地區(qū)，這個國家，這個時代，鼓勵哪一種發(fā)展模式，鼓勵哪一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鼓勵哪一種產(chǎn)業(yè)組合，我去按照這個鼓勵的模式去構(gòu)建，能力不足，資源不足，我去并購，我去建設(shè)，我去借用，不是根據(jù)我的能力和資源去尋求發(fā)展，而是根據(jù)怎么樣的一種組合，更能通往未來，怎么樣的一種結(jié)構(gòu)，更具有優(yōu)勢來建設(shè)。構(gòu)建型戰(zhàn)略是創(chuàng)造未來的，站在未來看現(xiàn)在的。

構(gòu)建型是突變戰(zhàn)略，適合動蕩和不確定性環(huán)境（構(gòu)建型戰(zhàn)略的一般構(gòu)建過程可以分為十個環(huán)節(jié)：

1. 研究國家，地區(qū)，產(chǎn)業(yè)，標桿企業(yè)發(fā)展本質(zhì)和規(guī)律

2. 對以上規(guī)律的時間維度拉縮，空間伸縮，邊界變換，組合等駕馭手法的探索

3. 在此基礎(chǔ)上，形成如何把握外部規(guī)律的若干方案

4. 探索自身發(fā)展的特點和規(guī)律，含文化，變革，戰(zhàn)略，管理規(guī)律

5. 對自身規(guī)律的時間維度拉縮，空間伸縮，邊界變換，組合等駕馭手法的探索

6. 綜合內(nèi)外部規(guī)律把握方案，形成若干戰(zhàn)略思考方案

7. 探討何種能力與資源與戰(zhàn)略思考匹配，以及獲得途徑

8. 資源與能力構(gòu)建過程與戰(zhàn)略思考方案的震蕩式，螺旋式調(diào)整

9. 核心戰(zhàn)略選擇與情景戰(zhàn)略候選

10. 構(gòu)建型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略的結(jié)合

太鋼當年的一個偉大的跳躍式?jīng)Q策，締造了今天太鋼在中國鋼鐵行業(yè)一個很強有力的地位，事實上太鋼在當年并沒有任何做不銹的任何先天優(yōu)勢條件，但是太鋼的思考很簡單，就是做怎么樣的產(chǎn)品，可能才擁有未來，而不是我們太鋼有怎樣的能力和資源，但是可笑的是，太鋼之后，這么多年，這跟行業(yè)里面就沒有出一個真正的戰(zhàn)略大家，理論上有這么大的產(chǎn)能，能夠形成這么大的一個資產(chǎn)基礎(chǔ)，勢必應(yīng)該練出一些有大膽識的企業(yè)家，但是很可惜，沒有。

六，集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略時下很多鋼鐵企業(yè)集團化了，但是這些集團令人感到很悲哀的是，他們的戰(zhàn)略仍然是單體公司的戰(zhàn)略，不是一個集團的戰(zhàn)略。

單體公司戰(zhàn)略有六個特點

1. 核心產(chǎn)品或服務(wù)決定戰(zhàn)略的走向

2. 運作重在企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系

3. 投資與管理一體

4. 主要賺產(chǎn)品利潤，以及產(chǎn)品衍生利潤

5. 通過市場化運作獲利

6. 戰(zhàn)略最大的運作空間在于產(chǎn)品組合互補

集團公司戰(zhàn)略也有六個特點

1. 集團整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略

2. 運作重點在子公司之間

3. 投資與管理可合可分

4. 賺產(chǎn)品，資產(chǎn)，集團，三個層次的利潤

5. 計劃+市場化獲利

6. 戰(zhàn)略最大的運作空間在于產(chǎn)業(yè)組合打群架，產(chǎn)生變形金剛效應(yīng)

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