管控體系最后會轉化成組織架構，流程和制度。
我們要反對企業(yè)在母子之間設計一個管控模式這樣一個中間產品后，立即用這個所謂管控模式來決定母子之間的定位和角色，隨即再把管控模式落實成為進行組織架構，部門，權力，制度設計，他們認為管控模式就不存在了，融化了，落實在組織，權限，流程，制度中了。
這種說法的核心思想是---模式決定定位，定位決定架構，模式和定位的設計，是個中間產品。就像冰糖化在水里一樣，水變甜了，但是冰糖消失了。
所以很多公司認為模式就是冰糖，最后變成組織架構了，所以模式最終不存在。
他們認為所謂管控體系，最后是以組織架構的形態(tài)表達，只要拎清楚母公司的各個部門和子公司各個部門之間的對應關系，流程與制度。那就是管控模式的具體落實和存在了，所以管控模式或體系最后是不具體存在的。
那這個說法大錯特錯在哪里呢？
第一，管控體系要通過治理，控制，宏觀管理三個體系來落地。三個體系都有其實際的正式或非正式組織，以及機制，會議，特殊的跨部門聯(lián)絡等等事項來落地。這些內容及運作其實在企業(yè)里面是長期存在的，而不是可以用單純變成組織架構，制度，流程來取代。
第二，在治理體系上，母公司不僅要設計子公司的治理體系，還要不斷優(yōu)化治理體系原有的設計，通過定期的發(fā)現(xiàn)治理體系設計上的毛病，優(yōu)化治理體系。
同時還要輔之以治理體系的實際運作，如果只有治理體系的設計，沒有治理體系的運作，仍然治理起不到足夠的作用。
同時我們發(fā)現(xiàn)，治理體系還要有支撐，通過內控，法務實施，學習型董事會等等手段來支撐治理體系的落地。所以單純的治理體系是沒法解決問題的。
而且它作為管控的一個主要組成部分，它是常年在運作，永遠不會消失，不會說治理設計了一次，再也不用管治理了，治理在那里單獨存在，然后永遠發(fā)揮作用。
治理上面，母公司高管層，然后資產管理部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部，還有股權管理部，需要常年的維護，治理體系的設計、優(yōu)化、運營，本身就是公司的一個長效的管理體系，要由專人專職做，每年會開很多會，要投入很多管理資源，所以本身它就是顯性的一個存在，怎么說也不能用組織架構和流程來代替它，本身這就是個獨特的工作體系。
第三，單純來看控制體系，母子公司之間的控制體系的設計和運行，不僅是有一個控制體系的設計（或者若干權限與界面），還有對這個控制體系的一個持續(xù)的支撐和實施平臺---總部的改造，建設和擔當管控職能，以及子公司的改造，建設和配合管控實施。
母子公司的可以適應管控的改造和建設是兩頭，控制體系是中間的夾層。
總部的改造、持續(xù)的建設；子公司的改造、持續(xù)建設與運營，才能夠使得控制體系發(fā)揮作用。你不能說我的若干部門能夠直接把職能管下去。
職能管下去的前提是總部建設了沒有，子公司建設了沒有，不能簡單認為組織架構，職能在管控中有多重要，關鍵是總部建設，子公司優(yōu)化進行的怎么樣，以及持續(xù)的母子公司之間的關聯(lián)性的建設，子公司經常來述職報告，母公司形成的會議體系，比組織架構要更重要。
第四，再深入來看宏觀管理體系。在管控當中，必須有強大的宏觀管理體系的存在，宏觀管理事實上是一種體外能力，不是走正常管理路線的。
它是母公司超法理的一個對子公司的干預和價值的注入，母公司會出于價值最大化的考慮，朝子公司注入很多資源，以及拿走很多資源。
它的調度對子公司來看的話是不公平和價值上、管理上連續(xù)性受到干預的，但是在母公司角度上，他是認為他追求價值最大化的一個重要的手段。
所以一句話，我們必須要提出來，一個企業(yè)引入管控體系以后，大治理體系，大控制體系，大宏觀管理體系，這三個體系是赫然存在，很顯性地通過很多流程、會議、制度、跨部門的運作，常年在運行，其重要程度遠遠超過了小小的組織架構。所以組織架構在整個管控體系當中，充其量只是其中的組成部分，千萬不能以組織架構的存在，來代替管控體系的存在。

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