工作與生活分開，在一定條件下是有道理的，但把這種分離絕對(duì)化，就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。所以，分析這一傳言，認(rèn)清分與合的各自利弊，追求二者的平衡，這是循證管理必須做的。在管理實(shí)踐中，菲佛對(duì)處理工作與生活的關(guān)系提出了兩條指導(dǎo)方針。第一，“別處不行，職場(chǎng)也不行”。薩頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾經(jīng)發(fā)表文章提出過(guò)一條“無(wú)渾球法則”，告誡公司千萬(wàn)別聘用生活中的渾球，哪怕他是明星也不能用。在生活中是渾球，工作中仍然會(huì)是渾球。第二，“員工的全方位需求”。以工作崗位的設(shè)置為例，強(qiáng)調(diào)工作與生活分開就會(huì)因事設(shè)崗，強(qiáng)調(diào)生活與工作的融合就會(huì)因人設(shè)崗。管理學(xué)的傳言要求人們堅(jiān)決防止因人設(shè)崗，然而，斯坦福大學(xué)的專業(yè)崗位，有20%是因人而設(shè)的。如果以循證管理的心態(tài)去面對(duì)這一傳言，就不難發(fā)現(xiàn)，越是需要?jiǎng)?chuàng)意、越是突出個(gè)人才能的崗位，因人而設(shè)的幾率就越大。即便是一般的工作崗位，能做到真實(shí)自我的員工才是好員工。工作包容生活，有可能效率更高。


2.最好的組織擁有最棒的員工

出色的員工與糟糕的員工確實(shí)存在巨大的差別，這方面有大量數(shù)據(jù)資料可以證明。所以，有許多管理學(xué)家強(qiáng)調(diào)，天賦聰明的人創(chuàng)新能力強(qiáng)，技術(shù)高超的人工作績(jī)效高。一些心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)也顯示出，人的智力、體能、技術(shù)等因素，決定著團(tuán)隊(duì)績(jī)效。大量的管理學(xué)書籍告訴人們，人才是決定性資源，現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，信息社會(huì)的到來(lái)加大了人才在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的權(quán)重。有的公司，基于這種思路，在管理中把員工分為不同類別，大力提升和獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)級(jí)員工，給處于中游的B級(jí)員工以必要的壓力，毫不留情地解聘C級(jí)員工。各種培訓(xùn)也是出于這一思路。很多研究都說(shuō)明了在員工中存在帕累托分布，即通常所說(shuō)的“二八律”，80%的成就，是20%的優(yōu)秀員工做出來(lái)的。具體比例當(dāng)然有數(shù)據(jù)的上下浮動(dòng)，但這一趨勢(shì)應(yīng)該是沒(méi)有疑問(wèn)的。所以，大量的管理學(xué)書籍給人們提供了各式各樣的人才測(cè)評(píng)方法，告訴人們，出色的員工是可以預(yù)測(cè)、可以事先選擇的。在哪些因素能夠更好地預(yù)測(cè)工作表現(xiàn)上，學(xué)界尚未形成共識(shí)，但大致方向是多數(shù)人都承認(rèn)的。由此再進(jìn)一步推論，有人提出，優(yōu)秀員工能夠帶來(lái)新的優(yōu)秀員工，其理由是一流人才會(huì)聘用一流人才，而二流人才只會(huì)聘用三流人才。這雖然沒(méi)有足夠的證據(jù)支持，但“物以類聚，人以群分”是有經(jīng)驗(yàn)證明的。

問(wèn)題在于，沉迷于追逐天才有可能傷害組織。10%的優(yōu)秀人才只能是員工總量的10%，90%的員工會(huì)因此而受到傷害。如果深究就可以發(fā)現(xiàn)，爭(zhēng)奪人才的管理思路建立在以下假設(shè)基礎(chǔ)上：第一，人的能力是相對(duì)固定不變的；第二，人可以按照能力和勝任程度分類；第三，組織績(jī)效等于個(gè)人績(jī)效的總和。這些假設(shè)，都存在隱含的漏洞。

識(shí)別人才是不容易的，有些優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員，曾經(jīng)有過(guò)多年的“板凳隊(duì)員”經(jīng)歷；而聰明如諸葛亮，卻偏偏誤用過(guò)馬謖。最先進(jìn)的人才測(cè)評(píng)方法，也不能保證準(zhǔn)確無(wú)誤。另外，績(jī)效會(huì)隨時(shí)間而漲落，即便是公認(rèn)的天才，也會(huì)有某一時(shí)段的低落甚至缺乏創(chuàng)造力現(xiàn)象。還有，人們的偏見(jiàn)和喜好，會(huì)加大測(cè)不準(zhǔn)的概率。很多歷史上的天才，生前并不得志，死后才得到人們的追認(rèn)。何況人們是否能夠成功，不但受制于智力和先天條件，更要依賴于培訓(xùn)和經(jīng)歷。即便測(cè)評(píng)沒(méi)有問(wèn)題，人的才能也是不斷變化的。否則，教育培訓(xùn)就沒(méi)有任何意義。況且，個(gè)人并不能完全決定自己的績(jī)效，很多情況下他要受到組織與團(tuán)隊(duì)、環(huán)境與氛圍的影響。美國(guó)國(guó)家運(yùn)輸安全局的研究表明，73%的意外發(fā)生于機(jī)組人員合作的頭一天，44%出現(xiàn)于機(jī)組人員頭一次合作飛行期間。最可怕的是，你如果把你手下的員工分為三六九等，那么，隨后采用的各種管理方法，確實(shí)會(huì)把你的員工變成三六九等。美國(guó)航天局、汽車行業(yè)的研究都表明，哪怕是最有天賦的員工，也不能在有缺陷的制度下勝任工作，因此，好制度比好員工更重要。如果仔細(xì)研究管理中的各種事實(shí)，就不難發(fā)現(xiàn)，由于制度問(wèn)題造成的組織災(zāi)難，往往會(huì)被歸罪于某個(gè)人的不當(dāng)行為；而組織取得的卓越成效，往往會(huì)把功勞記在某個(gè)英雄人物頭上。

以更多更充分的證據(jù)來(lái)分析，菲佛提出了四條原則：第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。第二，制度的作用大于人員的作用。每個(gè)組織都會(huì)有爛蘋果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一個(gè)崗位幾乎人人都干不好，那就不是人的問(wèn)題而是崗位問(wèn)題。第三，智慧是最關(guān)鍵的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行動(dòng)能使人越來(lái)越聰明。第四，鼓勵(lì)員工多提問(wèn)，多管“閑事”。菲佛舉出一個(gè)很有震撼力的例子：假如你動(dòng)過(guò)大手術(shù)后要選擇一個(gè)醫(yī)院接受護(hù)理，統(tǒng)計(jì)資料告訴你，甲醫(yī)院的護(hù)理出錯(cuò)率是1/500，乙醫(yī)院是1/50，你選擇哪個(gè)醫(yī)院？表面上，后者的錯(cuò)誤是前者的10倍，當(dāng)然選擇前者。但哈佛商學(xué)院埃德蒙森（Amy Edmondson）對(duì)8家醫(yī)療單位的研究得出的結(jié)論是，后者的護(hù)理更靠譜。因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)犯錯(cuò)率高的醫(yī)院，人際關(guān)系良好，管理有方，他們知道責(zé)任的重大，所有的錯(cuò)誤都要記錄，而統(tǒng)計(jì)犯錯(cuò)率低的醫(yī)院，在管理上是“環(huán)境無(wú)情，懲罰嚴(yán)厲”，出錯(cuò)后能不記錄就不記錄，能掩蓋就掩蓋，所以，除非是產(chǎn)生了嚴(yán)重后果的錯(cuò)誤，在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上都找不到蹤影。更麻煩的是，在犯錯(cuò)率低的醫(yī)院，那些在領(lǐng)導(dǎo)人眼里能干的護(hù)士，其能干的地方實(shí)際上在于出錯(cuò)后悄悄自行更正，從不對(duì)工作中的漏洞提出質(zhì)疑，沉默、喬裝并回避問(wèn)題。而那些話多、愛(ài)管閑事、吵吵鬧鬧、出錯(cuò)時(shí)警惕性高的護(hù)士，能夠不斷推進(jìn)制度與管理的改進(jìn)，真正提高護(hù)理質(zhì)量。

根據(jù)菲佛與薩頓的調(diào)查，把員工分為ABC級(jí)別做法，阻礙知識(shí)向行動(dòng)的轉(zhuǎn)化，降低生產(chǎn)力，削弱協(xié)作，打擊士氣，破壞組織向心力，具有明顯的副作用。當(dāng)然，這不等于說(shuō)員工的績(jī)效和能力沒(méi)有差別，而是如何通過(guò)管理使盡可能多的員工變?yōu)閮?yōu)勝者。菲佛認(rèn)為，如果一個(gè)組織有良好的管理體系，這樣的組織不可能每年自動(dòng)產(chǎn)生出10%～20%的不勝任者。真正需要把他趕到組織底層甚至解聘的員工，是那些不愿意學(xué)習(xí)和改進(jìn)的員工，也就是上面醫(yī)院的例子中那些回避問(wèn)題掩飾錯(cuò)誤的護(hù)士。

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