3.經(jīng)濟獎勵能推動組織績效

薪酬問題向來是管理的重點工作。人們普遍認為，獎金是調(diào)整員工行為的首要工具，如果沒有有效獎勵，員工就會“偷懶”。其邏輯前提是，人們工作的主要目的是掙錢。斯金納的強化理論，也從行為主義心理學上支持這種觀點，而且有大量實驗為依據(jù)。決策理論分析人們的選擇動機，同樣是從收益預期來考慮的。在這種背景下，企業(yè)的獎金制度無所不在，越來越多的企業(yè)推行績效工資或者獎金制度，學校和政府也照貓畫虎，用“企業(yè)家精神”改造政府。

問題是經(jīng)濟激勵往往收不到預期的效果。很多情況下，公司建立了昂貴的薪酬系統(tǒng)和獎金制度，卻根本得不到領導人想要得到的員工行為。造成這種困境的原因，在于經(jīng)濟激勵背后的邏輯假設。首先，我們承認經(jīng)濟激勵可以提高人們的動機，使員工更加努力。但經(jīng)濟激勵不能提高人的能力（至少當下不能），員工掌握的信息、技術等因素，都同績效緊密關聯(lián)，獎金不能解決這些方面的問題。其次，獎金提高績效的假設，是員工自己可以控制績效，但是，很多績效問題不是員工個人努力就可以控制的。比如，佛羅里達電力照明公司的獎金，是按公司收益計算的，結果是氣溫高低影響用電量，溫度變化成了獎金的決定因素。所以，采用獎金制度，必須在這一制度的特定假設成立而且員工可以控制績效結果的情況下，才能收到正面效果。

獎金和績效工資，已經(jīng)成為管理領域“危險的傳言”。它確實有作用，但也有局限。其偏差在于過高地看重外在激勵，而低估內(nèi)在激勵（如工作本身的意義等）。希斯（Chip Heath）的研究表明，人們總是認為自己不大看重金錢，卻認為別人大都看重金錢。例如，對參加律師考試的人員進行調(diào)查，多數(shù)都強調(diào)自己喜歡或者熱愛法律，但卻認為別人從事法律行當是為了掙大錢?！睹绹鐣C合數(shù)據(jù)》調(diào)查積累25年的數(shù)據(jù)，對工作的因素排列，首選成就感，薪酬只占第三位因素，但對他人的看法，卻總認為薪酬具有巨大激勵作用。公司的情況也如此，對自己的激勵因素，只有22%人把外在獎勵排在首位，但對他人的估計，卻認為有85%的人把外在獎勵放在首位。

經(jīng)濟獎勵還會給員工釋放出某種信號，讓員工明白組織重視什么，優(yōu)先考慮什么。菲佛夫婦有一次去買車時，打算先看看再買，實行銷售提成的推銷員立即判斷出他們當天不會買車，擺脫了他們，而另一個把客戶服務放在銷售之前的公司，推銷員明知他們當天不買車，還是給他們提供了良好的服務。盡管前一個公司也把建立顧客忠誠度喊得山響，但銷售提成制度給他傳遞的卻是公司只重視眼下銷售收益的信息。一旦員工的功利性被強化，那么，作弊的概率就會迅速增加。一個真正學習的學生是不會作弊的，而一個僅僅為了文憑的學生則很容易作弊。

獎金還會起到篩選作用，吸引合適的員工，排除不合適的員工。“如果人們是沖著錢來的，也會沖著錢離開。”斯坦福大學的詹姆士·巴倫（James Baron）在MBA教學中，就向學生提出這樣一個問題：假如你得了致命疾病，你是選擇為了掙大錢才從事這一行當?shù)尼t(yī)生，還是選擇熱愛醫(yī)學事業(yè)的醫(yī)生？吊詭的是，大部分MBA學員在看病上選擇了后者，但他們從事管理時卻選擇了前者。更重要的是，獎金的作用還與人力市場的供需關系有關，當供大于求時，獎金可以起到積極作用；而當員工占據(jù)有利地位時，最好的員工將會不斷跳槽。

獎金制度只有在下列情況下是適用的：工作具有獨立性（可由個人掌控績效），產(chǎn)出容易計算，質量便于監(jiān)督，責任過失可以即時追究。但是，很多獎勵制度的設計者和實施者，往往忽略了適用條件問題。例如，新奧爾良曾經(jīng)犯罪率極高，當?shù)卣疀Q定獎勵犯罪率下降的地區(qū)，導致有42%重大犯罪被改為小罪。殼牌石油以股權獎勵高管，導致以虛假儲量維持股價高位的重大丑聞。很多人抱怨獎勵沒有作用，事實是獎勵太有作用了，不過這種作用是按照管理者忽略的適用條件方向發(fā)展的。所以，管理者應當注意，從循證出發(fā)，注重獎勵的適用性。經(jīng)濟獎勵的最大問題是它的濫用，不要期望它能解決管理中的所有問題，不要用獎勵制度把人分為三六九等；獎金的多少需要有充足的證據(jù)，有時少反而更有效；上層確定獎勵意愿時一定要小心，要弄清楚獎勵有可能引發(fā)的各種行為，萬一出現(xiàn)你不希望的行為則要循證不斷修正；關心獎勵的相對比較而不是僅僅著眼于絕對數(shù)量，薪金的微小差距可以對自尊心產(chǎn)生重大影響。

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