家族企業(yè)文化的頑疾與解決
作者:王新業(yè) 101
家族企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,它必須與企業(yè)一起“共同成長(zhǎng)”,沒(méi)有包容精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。此時(shí),這個(gè)企業(yè)就像一個(gè)家庭,如果讓每個(gè)員工都感覺(jué)到,他的工作對(duì)這個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是多么重要,那么統(tǒng)一的文化價(jià)值觀(guān)就形成了。
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事:一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前,交給三個(gè)仆人每人一錠銀子,吩咐道:“你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí),再來(lái)見(jiàn)我。”國(guó)王回來(lái)時(shí),第一個(gè)仆人說(shuō):“主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了十錠。”于是,國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他十座城邑。第二個(gè)仆人說(shuō):“主人,你給我的一錠銀子,我賺了五錠。”于是,國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他五座城邑。第三仆人則說(shuō):“主人,你給我的一錠銀子,我包在包袱里,怕丟失,一直沒(méi)有拿出來(lái)。”于是,國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的一錠銀子賞給第一個(gè)仆人,并說(shuō):“凡是少的,就連他所有的,也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的,還要給他,叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng),一個(gè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的普遍現(xiàn)象——贏(yíng)家通吃。
那么,如何才能贏(yíng)家通吃呢?只有過(guò)硬的核心文化。因?yàn)椋挥泻诵奈幕牟粩嗵嵘?,企業(yè)才能充分利用各種資源,有機(jī)的建立一個(gè)強(qiáng)健的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng),使得各部門(mén)及消費(fèi)者之間,和諧、順暢地運(yùn)作,這也是家族企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的必然選擇。
固有弊病
不可否認(rèn),對(duì)于大多數(shù)中國(guó)家族企業(yè)來(lái)說(shuō),由于深受中國(guó)傳統(tǒng)文化烙印影響,造成了他們?cè)诨緝r(jià)值觀(guān)念、基本道德觀(guān)念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失;造成他們?cè)谏鐣?huì)責(zé)任感、信譽(yù)度、對(duì)人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問(wèn)題上的偏差,即在瞬息萬(wàn)變的商場(chǎng)上,因?yàn)闆](méi)有最佳的企業(yè)文化模式而致使其無(wú)法永續(xù)輝煌。這突出表現(xiàn)在:
1、“唯親是舉”的束縛
一般而言,家族企業(yè)受外部環(huán)境的制約和傳統(tǒng)文化影響,在管理中很容易出現(xiàn)內(nèi)外有別的二元性特點(diǎn),并進(jìn)一步深化成家族企業(yè)文化管理的排外和封閉傾向。家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀(guān)念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同,形成鮮明的兩個(gè)群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起,內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化,與家族成員間有明顯的隔離層,感覺(jué)不受信任和重用。
2、“獨(dú)裁化”民主的泛濫
大多數(shù)家族企業(yè)往往是由核心人物白手起家,通過(guò)艱苦奮斗,百般磨練而最終成就一番事業(yè)的。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志為尊的企業(yè)文化氛圍中,個(gè)人英雄主義傾向嚴(yán)重。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤,企業(yè)便立即停滯不前。
3、信仰底蘊(yùn)的錯(cuò)位
很多家族企業(yè)“曇花現(xiàn)象”的原因,就是缺少一種高層次的精神價(jià)值、缺少一種脫離草根意識(shí)的精神境界。其中,首先缺乏的是那種基督徒對(duì)上帝的虔誠(chéng)以及對(duì)傳統(tǒng)新教原則的篤信,這包括平等、博愛(ài)、尊重人性、尊重生命、追求人權(quán)和人文關(guān)懷。家族企業(yè)普遍存在一種與現(xiàn)代文明相抵觸的價(jià)值觀(guān)念,存在一種與人文關(guān)懷、尊重個(gè)性和理想主義相悖的文化意識(shí)。正因?yàn)檫@一點(diǎn),才導(dǎo)致某些家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局
4、價(jià)值認(rèn)同感的缺失
一套人人接受的價(jià)值觀(guān)可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想,從而全力以赴地為共同目標(biāo)努力,而這也是構(gòu)成團(tuán)結(jié),和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。但現(xiàn)實(shí)中眾多家族企業(yè)普遍缺乏員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀(guān)。因?yàn)?,大老板的個(gè)人好惡往往是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn),高興就留人,煩心就開(kāi)人,其結(jié)果必然是企業(yè)無(wú)法形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
突破之途
企業(yè)文化,就是企業(yè)成員共同的價(jià)值觀(guān)念和行為規(guī)范,就是每一位員工都明白怎樣做是對(duì)企業(yè)有利的,且都自覺(jué)自愿地這樣做,久而久之便形成的一種習(xí)慣;再經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的積淀,習(xí)慣成了自然,成了人們頭腦里一種牢固的“觀(guān)念”,而這種“觀(guān)念”一旦形成,又會(huì)反作用于大家的行為,逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。這是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。準(zhǔn)確地說(shuō),企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西,應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的。外于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是文化,而不能稱(chēng)不是本企業(yè)的企業(yè)文化。
所以,家族企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,它必須與企業(yè)一起“共同成長(zhǎng)”,沒(méi)有包容精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。此時(shí),這個(gè)企業(yè)就像一個(gè)家庭,如果讓每個(gè)員工都感覺(jué)到,他的工作對(duì)這個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是多么重要,那么統(tǒng)一的文化價(jià)值觀(guān)就形成了。
1、制定差別化策略
有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點(diǎn),尤其是“獨(dú)裁”體制下的家族企業(yè),根本起不到標(biāo)識(shí)企業(yè)特色的作用。而企業(yè)文化,企業(yè)形象卻是企業(yè)差別化戰(zhàn)略,企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分必須具有不可模仿性。
2、完善領(lǐng)導(dǎo)者思維
知識(shí)經(jīng)濟(jì),信息時(shí)代,企業(yè)家的知識(shí),智力,現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展程度。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),家族企業(yè)文化是家族企業(yè)家文化、是家族領(lǐng)導(dǎo)人文化。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用在中小型企業(yè)中很重要的。他的價(jià)值觀(guān)和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。要搞好家族企業(yè)文化建設(shè),家族領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)代化是必不可少的一步。
3、夯實(shí)員工責(zé)任感
優(yōu)秀的家族企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感,而且能激勵(lì)員工積極的工作,使員工對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)憧憬,反之,會(huì)使員工產(chǎn)生消極,悲觀(guān)厭世,甚至自殺。比如富士康公司接二連三的跳樓事件,就證明了這一點(diǎn)。造成它們員工跳的主要原因:一是個(gè)人職場(chǎng)情商低;二是社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力大;三是企業(yè)管理有問(wèn)題,這最直接的說(shuō)明說(shuō)富士康的企業(yè)文化建設(shè)不到位,才導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生消極厭世心理和行為。
4、建立科學(xué)管理制度
制度是企業(yè)規(guī)范自己?jiǎn)T工行為的標(biāo)準(zhǔn),也是保證企業(yè)得以正常運(yùn)作的基礎(chǔ)。家族企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展,管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由傳統(tǒng)的寶塔型向扁平型轉(zhuǎn)變,減少管理層次和管理部門(mén)。同時(shí),家族管理組織的聯(lián)絡(luò)形式應(yīng)逐步由物理網(wǎng)轉(zhuǎn)向虛擬網(wǎng),使員工全面分享信息資源。其管理組織創(chuàng)新也應(yīng)由剛性向柔性發(fā)展,促進(jìn)各種團(tuán)隊(duì)式組織的創(chuàng)建。
5、搭建激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
激勵(lì)就是激發(fā)員工的潛能,它包括工作具有的挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大的責(zé)任、成績(jī)得到成人、有發(fā)展前途。只有激勵(lì)因素才是使員工滿(mǎn)意的根本因素,才能真正跳動(dòng)員工的工作積極性。激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)就是通過(guò)正面的獎(jiǎng)勵(lì)的方式去鼓勵(lì)一個(gè)員工,負(fù)激勵(lì)則用批評(píng)教育的方式讓一個(gè)員工不斷的克服自己的缺點(diǎn),最后達(dá)到企業(yè)和自己想要的目標(biāo)。事實(shí)上,不同的家族企業(yè),不同的領(lǐng)導(dǎo)者,不同的團(tuán)隊(duì)關(guān)于懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的方式和方法都不一樣,且手法頗多,針對(duì)不同的人又有不同的方法,最重要的是根據(jù)需求來(lái)做獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)成果來(lái)做獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰,這樣家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的文化就已經(jīng)形成了。
毋庸諱言,一個(gè)家族企業(yè)有沒(méi)有生產(chǎn)力,有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,關(guān)鍵看它的文化有沒(méi)有影響力。因?yàn)槠髽I(yè)的無(wú)形資產(chǎn)決定了有形資產(chǎn)。比如,家族企業(yè)的擴(kuò)張首先是文化的傳播。如果自身沒(méi)有形成一套自己的文化,不能將企業(yè)的文化輸入到自身的子公司或分公司,那么它開(kāi)得越多,死得越快。而真正優(yōu)秀的企業(yè)文化品牌,是產(chǎn)品、人品的結(jié)合,做人要講誠(chéng)信,做企業(yè)更要講誠(chéng)信。反映在家族企業(yè)文化中,就是講究人品與事業(yè)心,這是忠;對(duì)社會(huì)、員工要有責(zé)任感,勇于承擔(dān)責(zé)任,這是信。它代表了家族企業(yè)的精神境界。
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