第一，你的霸王合約本身硬不硬，是不是藏了很多暗條款，使得別人一跟你合資，就架不住你的這種算計，會吃虧，這就是純粹是一場智商之爭，沒有權(quán)利之爭。當(dāng)然世界上并沒有那么簡單的智商之爭，背后其實還有力量的角逐，這個力量的角逐就是誰的人后都有人，你是市委書記，我還是省委書記呢，所以是一場力量角逐，所以在合資過程當(dāng)中，在談判過程當(dāng)中，為什么有些野蠻條款，我們也不得不答應(yīng)，事實上這恰恰證明，合資過程，合股過程是一場力量的角逐。
第二點，合資過程、合股過程，事實上也是一個社會資源的整合，要不然為什么你不100%持有，你為什么拿出一部分股權(quán)，因為他背后有政府關(guān)系，他有市場能力，他有技術(shù)，或者他有知識產(chǎn)權(quán)，他有代理，他有特殊關(guān)系等等。你所有引入股東的時候，都會從這里考慮他的，你一定考慮他持有錢以外，他能夠帶來哪些對公司有重大幫助，但是你自己獲得不了的東西，這就是我們在合股時候的一個考量。既然你在合股的時候考慮到他身上有這種獨特的資源，所以你在章程上面，也多少會忍讓一點，吃點虧，但是你也會對他做一些反制性條款。
第三點，真正章程簽下來了以后，整個治理文件全部敲定了以后，包括對經(jīng)理層工作細則約束設(shè)計好了以后，其實真正的考驗是誰有控制權(quán)，我們經(jīng)常說一句話，控股權(quán)不等于控制權(quán)，就是這個意思，你就很高比例的控股比例，并不意味著你可以控制這家公司，因為真正決定這家公司的是誰擁有產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán)，誰控制原材料，誰控制市場，誰控制技術(shù)，誰控制裝備、先進技術(shù)、人力資源等等關(guān)鍵成功要素。所以在體內(nèi)用霸王合約和體外實際控制權(quán)，二者能夠結(jié)合的話，效果是最好，如果不能結(jié)合，實際控制權(quán)為上，治理控制權(quán)為下，當(dāng)然長時間來看的話，站在百年立場上看的話，治理控制權(quán)更牢靠，更有法律依據(jù)，那么這是關(guān)于控制權(quán)的一個探討。
第四，當(dāng)今企業(yè)形成了出資，你把董事、監(jiān)事、老總、財務(wù)總監(jiān)等人派到你所出資的公司里去，這些人要貫徹你出資人的意圖，下去以后，在他所在的任意層里面，也要原模原樣地設(shè)計一個董事會、監(jiān)事會，對經(jīng)理班子要拿出一套框框把他套住，所以這就是在考驗幾個東西：
1，你們公司本身治理的實踐厲不厲害，如果治理實踐很厲害的話，你派出的這些人，手上有一個非常大的知識倉庫、實踐倉庫，他可以去學(xué)習(xí)，去發(fā)揮，而且你的意圖越清晰，你的經(jīng)驗越豐富，你們吃過的虧，占過的便宜越多，江湖歷練越多，這些人下去以后，越有可能根據(jù)你們原母公司的治理體系，再個性化地、深入化地進一步研發(fā)和推進，在子公司里面的治理體系設(shè)計里面的這樣一個利益保障。
    2，你派出去這些人忠誠度如何，既不是能力如何，既不是態(tài)度如何，他們?nèi)チ艘院螅粌H要理解你公司的意圖，而且要處處站在你的立場上來著想，你我知道，這是很困難的事情，尤其長期在子公司運作過程當(dāng)中保持為出資人的立場來著想，時刻能夠不忘記自己的利益方向之所指，這的確是件很困難的事情，但是需要我們大家都努力地從各方面去做到，這是我剛才講的另外一點，怎么保障出資人代表，能夠用他的忠誠度，用他的履職態(tài)度和能力，去落實你剛才在章程設(shè)計里面的東西。
    3，他們必須在運作過程當(dāng)中不斷發(fā)現(xiàn)和識別章程設(shè)計當(dāng)中沒涵蓋到的東西，反饋到母公司來。一個是為下一步的章程設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計提供依據(jù)，另外一個，作為以后我們在這個子公司里進行調(diào)整章程、優(yōu)化章程的一個依據(jù)。另外章程本身就缺陷不可怕，可怕的是我們怎么通過一個人為的工作，對這個章程缺陷進行一個修正，甚至矯枉過正，我派出的董事、監(jiān)事、老總、財務(wù)總監(jiān)，主要的工作是把這個漏洞修補掉，給他形成一個矯枉過正效應(yīng)，這才是我們派他們?nèi)サ囊粋€重要的道理。
    第四，法務(wù)部的運作
在整個治理法務(wù)體系設(shè)計的過程當(dāng)中，我們企業(yè)的，尤其是母公司的法務(wù)部，在其中扮演很重要的角色，當(dāng)然咨詢公司也在從旁協(xié)助，爭取能給他們一些重大的幫助，在整個過程當(dāng)中，咨詢公司如何協(xié)助他們建立一套對章程，對所有子公司章程進行調(diào)整的總體方案，有些是當(dāng)場就能改，有些也許在五年、十年里面慢慢地調(diào)整過來，但是有個總體方向，哪些必須要控制，哪些防范，哪些可以放松，哪些是進攻性條款，哪些是防御性條款，要進行整體設(shè)計。
法務(wù)部一直是一個最佳治理實踐的收集者、推廣者、推動者、優(yōu)化者，他這個角色必須要拎清楚。那么母公司是整個治理體系原創(chuàng)體系的研發(fā)者，以及各個子公司治理過程里面的觀察者，最佳管理實踐的收集者，以及對外最佳管理實踐的整合者，母公司是這么一個治理制度的整合平臺，那么各個子公司是母公司治理制度的應(yīng)用平臺、創(chuàng)新平臺、個性化平臺，同時也是要希望不斷得到母公司的幫助，強化他的實際控制權(quán)，從而使得治理里面的東西能夠事半功倍，規(guī)定事半功倍。
 第六部分：治理是管控的根
    那么這就形成了一種治理方面的強大的力量，所以一個公司千萬不能認(rèn)為，我首先對子公司是管控的，我們只能假設(shè)，你最基本的一個角色，你是治理者，所以為什么國務(wù)院國資委在形成了龐大的一百多家央企以后，首先推的不是管控而是出資人管理呢，因為道理很簡單，你對有些公司是管控的關(guān)系，而對更多的公司，你恐怕一時半會管不進去，央企能力也有限，但你首先要通過出資人管理，就是事實上設(shè)計治理體系，來保證你最起碼的權(quán)利不受到侵害，保證你的保值增值這么一個底限不受到侵害，高限你不好說，但是底限你我都知道的，最起碼要保值增值。所以有很多人看到保值增值這個目標(biāo)，以為是個檔次很低的說法，事實上只有我們有了治理以后，才能是保值增值的一個制度保障，保值增值不能靠某一個人的努力，它必須是一套制度，這是一個總體方向，所以大家要清楚。
有了治理以后，我們才可以往前談，我們對子公司的控制。那么在這里，大家可能還會問，治理是不是因人而異的，在控股公司，在合資公司，在甚至參股公司，難道我們的治理都是一模一樣的嗎？首先治理除了參股以外，你的治理應(yīng)該是盡可能去獲取一些和預(yù)埋更多的有利條款，這是你的治理一個綜合的原則，所以你們的治理在設(shè)計的時候，應(yīng)該按照所有可以控制的條款和權(quán)限，去努力跟對方談，如果被對方識破了，這個給你頂回來了，你也罷了，但你要知道哪些屬于原則性條款，他頂回來都不算數(shù)，必須堅持，哪些可談判條款，哪些純粹就是預(yù)防性條款，那么你心里要有數(shù)，以免得談判的時候把握不住底限，這是一個綜合原則。所以我們說剛性的治理，治理是非常剛性的，像一個鐵一樣，所有該到位的條款必須到位。
我們在各種出資類型公司里，必須在治理上，把所有權(quán)利和約定做到極致，能談到什么程度，能寫進去什么條款都要極致化去追求我方利益，對未來事項最大程度的預(yù)見性規(guī)定和控制權(quán)爭奪，這并不是為了做壞事，而是為了保護自己。當(dāng)然對方也會這樣做，那就看最終博弈的結(jié)果了。
所以你必須窮兇極惡地設(shè)計出一套治理體系，把所有你認(rèn)為該控的東西都要控住的這樣一套治理，里面做很多進攻性條款，防御性條款，當(dāng)然對方會識別出一些來，你也會保留一些，最終這個條款還在不斷的進化和優(yōu)化，首先你碰到惡人肯定被他咬一嘴，但是你必須保證碰到比你差的，你要咬他一嘴，這個世界本身規(guī)則就是這樣。那么你必須不斷去完善你這套治理的體系，制度安排。
    比如說你必須向投行學(xué)習(xí)，投行就是投錢進來，干預(yù)不了你的管理，他為什么最終收益這么好呢？首先他有個很好的牌子，你覺得高盛、摩根斯坦利給我投了以后，那么我再找第二家、第三家投資，或者去上市的時候，總有個龐大的倍數(shù)，你總不會得罪這么一個財神爺吧，如果你的一生里面留下這么一個污點，高盛、摩根斯坦利給你投完資以后撤了，或者虧了，那你基本上在資本市場抬不起頭來，所以表面上他對你毫無約束，但事實上是個強大的約束，當(dāng)然這樣你牌子硬。還有些人連牌子都不硬，就是小機構(gòu)，那么他會跟你做對賭合約，當(dāng)然大機構(gòu)也往往會跟你做對賭合約，對賭合約事實上保證了，他雖然沒來管你，但是他形成了強大的管理，把你的野性和狼性激發(fā)出來了。第三點，他們往往是財務(wù)性的投資，因為他知道，他就看三年，三年上市了以后撤，他雖然發(fā)現(xiàn)了你領(lǐng)導(dǎo)人剛愎自用，產(chǎn)品很可能會過期等等很多問題，但對他而言，形成一個三年方案就好了，所以純粹是一種偏科，流血奔跑方案，他知道流血，但是有些東西改不過來，沒關(guān)系，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流各方面，保證能夠說服投資者，能夠上市的話，無所謂，他就愿意做這種帶著毛病奔跑的方案，所以他本身是個短期介入者。
    另外還有很多戰(zhàn)略性持有的投資人，他也能獲得較好的收益，他怎么做的呢？他經(jīng)常帶你到他經(jīng)常投資的一些跟你相關(guān)的產(chǎn)業(yè)里去參觀，或者帶一些你的上下游產(chǎn)業(yè)到你這里參觀，暗示你們以后可以合作等等手法，讓你覺得他的想象力無窮，背后的資源無窮，包括他還會介紹一些研發(fā)機構(gòu)、政府機構(gòu)，各地的金融市場的管理者來跟你見面等等，通過各種軟性的牽絆，使得你認(rèn)為他很了不起，你不敢得罪他，總之越是可依仗的軟性的東西越少的公司，反而在硬的東西的約束上越會做得有力，所以一個公司只有假設(shè)自己以后管控不了，無能力管控，派出的人履職不了，才會越發(fā)注重治理的強調(diào)，只有認(rèn)識到，以后我們可能跟合資方、合股方最后對簿公堂打官司，才有可能在治理當(dāng)中窮兇極惡進行這種剛性設(shè)計。古人說得好，未求戰(zhàn)，先求敗，在打仗之前先想好一旦失敗了怎么辦，怎么撤退，路徑在哪里，反而才能把這場仗打勝，這才是做剛性治理的真諦。

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