我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)日系的綜合性商社做法，日系的綜合性商社做法非常牛，一塊是貿(mào)易，一塊是金融，一塊是實(shí)業(yè)，這三塊互相對(duì)流，最后他們還帶出一塊投資。
就這種3+1的做法，具備巨大的殺傷力，浙江物產(chǎn)，中化集團(tuán)都是在學(xué)習(xí)這種模式。往后我們?cè)趺慈W(xué)習(xí)，怎么去超越。
另外，我們還得思考我們自己的原材料卡特爾如何構(gòu)建，我們?nèi)绾稳ビ绊懍F(xiàn)存原材料卡特爾。
像河北鋼鐵式的新托拉斯的下一步將往何處去
民營(yíng)企業(yè)的商幫將如何構(gòu)建，供應(yīng)鏈如何管控。

       有很多人說富士康干到4000億又如何呢，利潤(rùn)很低，這種認(rèn)識(shí)簡(jiǎn)直應(yīng)該到陰溝里去，富士康你們知道有多厲害嗎，母公司拿著4000個(gè)億的訂單額，不斷的，戰(zhàn)略性的來回地把訂單定期地調(diào)配、擠壓，安排到某個(gè)子公司里去，使得那個(gè)子公司產(chǎn)業(yè)報(bào)表非常好看以后去融資，去上市，富士康旗下，富士康系有近十個(gè)個(gè)上市公司，30幾個(gè)很富有的子公司，這就是富士康的訂單調(diào)配效應(yīng)，有人把這種手法叫做工業(yè)銀行。
另外富士康因?yàn)榻o這么多電子廠商代工，能拿到便宜的電子產(chǎn)品，全中國的賽博數(shù)碼廣場(chǎng)，就是富士康的。富士康還正在和麥德龍做全中國性的萬德城，富士康還準(zhǔn)備做一萬家連鎖店的萬馬奔騰計(jì)劃，富士康也擁有全中國最大的信息電子產(chǎn)品的垂直門戶飛虎樂購，相當(dāng)于信息電子產(chǎn)品的阿里巴巴，以及敢闖數(shù)碼超市。
供應(yīng)鏈管控到底應(yīng)該高到什么程度，我們現(xiàn)在應(yīng)該引起我們深度的認(rèn)知。
 

      作為一個(gè)大廠商，必須要形成從者如云，朋友遍天下格局，也就是說構(gòu)成一個(gè)蜘蛛網(wǎng)狀聯(lián)盟，這樣一個(gè)聯(lián)盟如何形成，是我們的一個(gè)大思考。
在集團(tuán)運(yùn)作里面，一語以蔽之，母公司已經(jīng)不再做投資中心了，必須在做好主業(yè)的同時(shí)成為大投行，而大投行是目前我們所有的實(shí)業(yè)性公司運(yùn)作的最大最大的挑戰(zhàn)，所以一度沙鋼為什么一直踴躍地想和復(fù)星集團(tuán)的郭廣昌先生達(dá)成一定程度的合作，就是因?yàn)樯蛭臉s先生看上后者在大投行運(yùn)作上非常長(zhǎng)袖善舞。
寶鋼的大投行運(yùn)作已經(jīng)呼之欲出了，河北鋼鐵下面已經(jīng)有了財(cái)達(dá)證券，回頭財(cái)務(wù)公司要批下來。山鋼的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)批下來了，它下面本來就有金融機(jī)構(gòu)。
當(dāng)然有了大企業(yè)下面有了金融機(jī)構(gòu)我們還不能急著說就是產(chǎn)融結(jié)合了。

      產(chǎn)融結(jié)合的本質(zhì)是，以金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務(wù)來服務(wù)與實(shí)體的運(yùn)作，改造其價(jià)值鏈，乃至產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈。
改造價(jià)值鏈，比如改造研發(fā)，可以采用風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)，即把研發(fā)報(bào)給一級(jí)供應(yīng)商，做出來符合我要求的產(chǎn)品我就采購，否則我不采購，把風(fēng)險(xiǎn)傳遞給供應(yīng)商。是波音，洛克希德馬丁等大廠商的最愛。
改造供應(yīng)鏈，常會(huì)采用供應(yīng)鏈金融和期貨等操作來進(jìn)行。
改造制造體系，常用設(shè)備融資租賃，貿(mào)易補(bǔ)償，制造外包等手法進(jìn)行。瑞典利樂包裝集團(tuán)，便宜銷售設(shè)備，包材昂貴的手法就是一例。包括之前講過的富士康的工業(yè)銀行的做法。
改造品牌體系，常用收購，延伸，嫁接，多品牌整合等手法進(jìn)行，當(dāng)然會(huì)用到產(chǎn)融結(jié)合手段。比如美國小制作的影片《女巫布萊爾》就是經(jīng)典一例。
改造營(yíng)銷體系，采用豐田式訂單拉動(dòng)，價(jià)格穩(wěn)定合同，合同能源管理，客戶精準(zhǔn)營(yíng)銷，預(yù)付款制度，客戶一體化解決方案，為客戶節(jié)省費(fèi)用并參與分享等等，都是此類做法。
改造服務(wù)體系，采用固定價(jià)格的常年服務(wù)合約，把多年售后服務(wù)打包在銷售合同中，等等都是此類服務(wù)。比如重工行業(yè)的替換設(shè)備免費(fèi)使用，反向物流，二次制造都是此類做法。
改造物流體系，采用外包，票據(jù)流通，物流地產(chǎn)等等手法，可以使得物流成為強(qiáng)利潤(rùn)中心。
當(dāng)然還可以透過金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務(wù)來改造戰(zhàn)略，投資，法務(wù)（風(fēng)險(xiǎn)性法律服務(wù)，治理價(jià)值管理），行政（行政資產(chǎn)共享，知識(shí)管理資本化），人力資源(虛擬人力資源管理，人力資本，激勵(lì)創(chuàng)新，課題懸賞)，財(cái)務(wù)，審計(jì)，信息等等支撐性功能。

      至于透過金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務(wù)來改造我們的產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈的做法，那更是舉不勝舉，浩瀚而博大。
但當(dāng)今對(duì)產(chǎn)融結(jié)合認(rèn)識(shí)之庸俗，淺薄，讓我們很難從更高層面上去形成集團(tuán)層面真正的這種變形金剛效應(yīng)。
從產(chǎn)融結(jié)合的緊急和重要，務(wù)實(shí)三個(gè)方面，我們先解決一個(gè)大問題，集團(tuán)總部首先請(qǐng)把精力聚焦于建設(shè)自身的大投行功能，為此必須形成長(zhǎng)考，做好四件事。
1， 孵化器，子公司做新產(chǎn)業(yè)，以及發(fā)現(xiàn)新增長(zhǎng)點(diǎn)，觀察新業(yè)務(wù)。
2， 我所有子公司做并購、借殼、IPO、資產(chǎn)證券化的輔導(dǎo)者。
3， 我母公司是個(gè)類基金，把我所有的內(nèi)部可管理的資金進(jìn)行高效配置和管理。比如拿出去做股權(quán)投資、風(fēng)險(xiǎn)投資。
4， 母公司是債務(wù)重組、資產(chǎn)重組的直接操盤手。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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