綜述---超級集團戰(zhàn)略的六個層次
超級集團戰(zhàn)略事實上想要告訴你們一個事實，就是任何一個企業(yè)，他想要取得發(fā)展上的成功，首先要謀取并獲取對更高更層，更高權(quán)利樞紐區(qū)的一個占有，然后以高打低的往下沖，才能獲得到次一層級或者次次層級上最大價值化的實現(xiàn)。他階層的突破，更高權(quán)利區(qū)域的占有，不是為了在本區(qū)域上釋放，而是為了在次區(qū)域，或次次區(qū)域上釋放，而這種釋放效果往往會好得多得多，那么這是個總體原則。
超級集團戰(zhàn)略在研究六個逐次拔高，可疊加，可組合的層級。
最低層級就是總公司管分公司的戰(zhàn)略，它往往用于連鎖，迅速復(fù)制，有限資源，通過一種結(jié)構(gòu)，進行無限放大的這類價值運作，往往是用總分這種戰(zhàn)略。那么次之是集團，集團和總分最大最大差異在于，如果說總分主要是靠復(fù)制，高倍數(shù)復(fù)制和風(fēng)險，尋求二者剪刀差的一個價值，復(fù)制倍數(shù)越大，復(fù)制過程當(dāng)中越整齊劃一，二者之間越產(chǎn)生極大的剪刀差價值。
第二個層次是集團戰(zhàn)略，其更多追求的是通過不同子公司，在經(jīng)濟和生活的不同領(lǐng)域里滲透，不同的滲透，彼此之間形成一種投射關(guān)系，最后彼此之間聯(lián)通成一個扭曲空間，將社會價值在扭曲空間里進行植入、加工、攫取，從而獲取一個所謂的打群架效應(yīng)，打群架效應(yīng)的關(guān)鍵，在于若干個子公司之間的內(nèi)部交易，和母公司的內(nèi)部交易之間內(nèi)化成一個內(nèi)宇宙，而這個內(nèi)宇宙在一定程度上，把社會價值規(guī)律，在這個扭曲空間里進一步扭曲、打結(jié)、壓縮、抽離、壓扁、虛化或?qū)嵒?，高密度或低密度化，而這一切的加工，事實上是為了把社會正常規(guī)律，在一個以我為主導(dǎo)，有主體目的性的一個特殊空間里加以扭曲和加工，這是集團戰(zhàn)略的一個根本特征。
    第三個層次供應(yīng)鏈行戰(zhàn)略，不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略加以區(qū)別，這里所謂的供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略，根本不是傳統(tǒng)意義上的一個供應(yīng)鏈該怎么運作，事實上是一個鏈主如何操縱整個供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈為我所用，服務(wù)于我的這么一種總體戰(zhàn)略。
   第四個層次就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，圍繞著一個企業(yè)，加工扭曲改造，乃至于再造，乃至于捏造，創(chuàng)新，催生一個獨有的一個產(chǎn)業(yè)鏈，定義出一個產(chǎn)業(yè)鏈，從而從一開始，整體規(guī)劃，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育、生成過程當(dāng)中，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上掠奪空間，掠奪層次，價值集聚程度超乎想象，那么這是所謂的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。
     第五個層次是更高境界的生態(tài)鏈戰(zhàn)略，圍繞一個企業(yè)，怎么構(gòu)建、締造、扭曲、加工、放大、壓扁一個現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈，乃至于創(chuàng)造一個生態(tài)鏈，從而用構(gòu)建一個生態(tài)鏈，來毀滅其他生態(tài)鏈，或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈，更不要說供應(yīng)鏈，用高能級構(gòu)建，擊毀低能級構(gòu)建，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的價值扭曲轉(zhuǎn)換，吸附到我的生態(tài)鏈里來，或擊潰其他低質(zhì)量、低能級生態(tài)鏈，再定義其他生態(tài)鏈，獲取我的價值最大化，或我們陣營的價值最大化，即使是一個陣營，也分為平等陣營、主副陣營和利益互補陣營，不可能真的就像八國集團或二十國集團，真的是平等的，一定有主副，至少是個互補的概念，此消彼漲。
第六個層次是超邊界戰(zhàn)略，核心是寡頭們的超壟斷行為。研究的是在社會上擁有了多個生態(tài)鏈的鏈主，以及擁有了多個生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的鏈主們，在最高層面上根據(jù)世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的縫隙、漏洞和制度缺陷，或制度紅利，進行有利于我們幾個寡頭之間價值最大化的某種設(shè)計，得到的一種超壟斷狀態(tài)。從而形成新卡特爾、新托拉斯、新辛迪加，超級財團，放大自己的利益，這就是超級集團戰(zhàn)略。超級集團戰(zhàn)略意在揭示一種經(jīng)濟形態(tài)，就是一個組織，它的眼界越大，越對他所處的世界有深刻洞察，越能夠從洞察的最高境界上去進行整體設(shè)計，利用現(xiàn)有規(guī)律，扭曲現(xiàn)有規(guī)律，利用規(guī)律與規(guī)律之間的結(jié)構(gòu)，布局，造勢，從而使得自己獲取主動權(quán)，形成鏈主，以及形成一個掠奪和剝削結(jié)構(gòu)，不存在固定的掠奪或剝削結(jié)構(gòu)，一定存在一個主體意圖下，發(fā)育成長，基于某種整體設(shè)計，但是在發(fā)育過程當(dāng)中，還生成很多不確定效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng)，糅合成了一個大體上有利于我剝削的這么一個結(jié)構(gòu)。作為一個復(fù)雜系統(tǒng)，不可能是完全被確定的，他一定有他的不確定性，這是一個大的開門，這么一個描述。
一，超級集團戰(zhàn)略的第一個戰(zhàn)略層次  總分公司戰(zhàn)略
    那么回到原點，我們首先從最基本的總公司和分公司戰(zhàn)略這個講起，如果說總公司對分公司的管控，事實上是為了消除分公司之間的運作差，把總公司探索出來的一套獨有的模式，獨有的一套制度資本，最大程度地讓分公司去放大和復(fù)制，壓縮和減少分公司的管理實踐，簡化他的探索空間，固化他的運營過程，使得分公司的不確定性最小化，風(fēng)險最小化的同時，將母公司高倍數(shù)差的，高競爭優(yōu)勢的制度資本植入其中，使得二者發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，高能級制度和低風(fēng)險，低不確定性，高學(xué)習(xí)資本，所有其他分公司的經(jīng)驗所得成長，最佳管理實踐，高頻度地移植過來，從而掙取二者之間的剪刀差，這是他的本質(zhì)。
   總分戰(zhàn)略事實上就是在謀求當(dāng)一個總公司，意識到我可以用這種方法來發(fā)展的時候，你怎么設(shè)計出一個總分戰(zhàn)略，令到這個總分戰(zhàn)略可以使你達(dá)到管控的目的，或者一個更大的目的，不要忘記了，管控畢竟是在為戰(zhàn)略服務(wù)，而不是相反。那么從根本上來說，總分戰(zhàn)略就是在謀求第一，你總公司要擁有高可復(fù)制性，可復(fù)制資源和可復(fù)制性，這是他的最大的核心，高可復(fù)制資源，可稀釋資源和可復(fù)制性，首先來源于總公司要謀求獲取社會上具有高稀釋倍數(shù)的稀缺資源，那么在任何國度里，高稀釋倍數(shù)的稀缺資源是不同的，比如說銀行、醫(yī)院、建筑牌照、經(jīng)營特許，是根據(jù)每個社會的國家機器的不同，社會制度的不同，他的稀釋倍數(shù)差有巨大的不同，而且在不同的地緣環(huán)境下，可復(fù)制的價值也會有巨大的不同，首先你總公司一定要弄明白，我在何地要進行這種稀釋，我在何種國度上要進行這種稀釋，為了更好地稀釋，我應(yīng)該擁有怎么樣的高稀釋資本，這就是一個總分戰(zhàn)略的非常大的核心。首先我要識別，哪些是必須擁有的，擁有了以后，才在這個國度里有最好的可稀釋性。
那么探索這一切，我們發(fā)現(xiàn)，高稀釋性由幾個要素構(gòu)成，那么這幾個要素，首先就是審批和獲取的難度，這是一個非常大的特點。第二，進入門檻的高低。第三，專業(yè)知識壁壘。第四，經(jīng)營技能壁壘。第五，政商關(guān)系壁壘。第六，經(jīng)營決策壁壘。第七，社會關(guān)系構(gòu)建壁壘。第八衍生化、多元化發(fā)展壁壘。
一般根據(jù)這些特性，我們很容易判斷在某個國度，應(yīng)該擁有怎么樣的高稀釋資源，根據(jù)這個高稀釋資源的一個判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們?nèi)カ@取這些高倍數(shù)，高度可稀釋的這么一些資源。那么為了獲取這么一些資源，那么要求一個總公司，首先要謀求政商一體化，軟實力戰(zhàn)略先行，軟實力戰(zhàn)略，政商一體化的運營，要求該總公司要有效地社會化，必須成為社會積極公民，或者社會權(quán)威公民，不管你是通過做慈善，不管你是通過走政治道路，不管你是通過品牌的崛起，不管你觸動社會熱點，無論任何東西，總之你首先要高社會化，高權(quán)威公民化，只要有了這個以后，才能通往高稀釋資源，建立通道。
    同時我們發(fā)現(xiàn)，這一類企業(yè)還必須要有一個高稀釋資源，關(guān)鍵成功要素識別能力，并不是每一個高稀釋資源，你都能獲取，或者獲取了以后你都能運用好，這個關(guān)鍵成功要素你怎么識別，識別能力如何構(gòu)建，我們?nèi)绻_個大藥方的話，我們認(rèn)為，除了獲得高稀釋資源以外，你還最起碼社會化經(jīng)營，人才復(fù)制，還有權(quán)威文化，類軍隊文化的構(gòu)建，高精度的管理制度，高控制的閉環(huán)循環(huán)等這些環(huán)節(jié)，幾乎缺一不可。另外就是標(biāo)準(zhǔn)化、制式化能力，乃至于制造傻瓜手冊的這種能力，就是對你流程化、精細(xì)化管理這個能力提出巨大的要求。
除此之外，發(fā)現(xiàn)但凡總分，他一定要求跨地域，跨文化，跨法律，至少是跨地方保護，所以在多種不同的微經(jīng)營環(huán)境下，如何保持相對內(nèi)部整齊劃一的經(jīng)營，不管外部多么不確定，多么變化，跨越多少種地方保護，但是至少在內(nèi)系統(tǒng)當(dāng)中，有效地保持高度統(tǒng)一，由母公司或者分公司的行政人員去抵擋住外部的各種侵襲和騷擾，使得外怎么亂，怎么不確定性，你一定要有一種緩沖機制，對外的這種沖擊的緩沖機制，所以一般企業(yè)是通過慈善，建立品牌，美譽度，政府支持去建立。像肯德基、安利是這么整的，那么中國公司更多是通過所有分公司對母公司的強凝聚力，高歸屬感，同鄉(xiāng)同緣，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，以及獨特產(chǎn)品，獨特模式的自豪感，來保證這種內(nèi)穩(wěn)性，通過凝聚力，通過整齊劃一來保持內(nèi)穩(wěn)性。當(dāng)然還有很多公司，專門把社會經(jīng)營作為整個企業(yè)經(jīng)營的一個非常大的功能，同而不管風(fēng)吹浪打，所有母公司用緩沖能力，把外面全部包裹掉，里面的每一個單元，就像在一個溫室里高度整齊劃一，你鉚著勁給我創(chuàng)造價值.
所有的外部消耗，外部摩擦，有我總部的特別部門，去一一幫你化解掉。全中國但凡做汽車的，包括國際公司，在中國做4S店，幾百家4S店，上千家4S店，那么4S店一個一個在那里經(jīng)營，母公司不斷輸出4S店經(jīng)營評價體系，4S店卓越服務(wù)體系等等，使之標(biāo)準(zhǔn)化，不斷地由主機廠向4S店提供服務(wù)，提供經(jīng)營診斷，幫助他們高效率經(jīng)營，協(xié)助他們提高他們的技能。但凡所有的4S店要和銀行打交道，那么主機廠幫助他們擺平，用自己的信用對他們提供足夠的支持，使得每個4S店能夠放足馬力生產(chǎn)，這就是整個母公司巨大的社會經(jīng)營能力。
    不具備社會經(jīng)營能力，事實上不管在大國還是小國，都沒法進行總分運作，總分運作在很大程度上，不管是直營，還是通過加盟連鎖，他的高擴張，高復(fù)制倍數(shù)，是整個總分經(jīng)營立一個非常巨大的特征。而且總分經(jīng)營，表達(dá)出一個非常復(fù)雜的技能，母公司就是想盡一切辦法，使得子公司內(nèi)穩(wěn)，簡單化，所有復(fù)雜的、多余的功能全部由母公司作為一個正當(dāng)吸收層拿走，母公司的運作事實上極其煩瑣化，極其復(fù)雜化，極其社會化。那么這種總公司和社會的接口，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過正常企業(yè)的社會接口，不管是肯德基出蘇丹紅事件，還是出廢油門事件，單個分店根本不用去關(guān)心，母公司的全球公關(guān)機器，24小時開動，解決你所有的終端店的問題，終端店根本不用思考，包括終端店如何頻繁地刺激消費者，你都不用思考，母公司通過不斷地試制一些季節(jié)性產(chǎn)品，階段性產(chǎn)品，不斷地刺激消費者，看似一個產(chǎn)品來了以后，過不久下架了，你感到很惱火，但這就是刺激消費者的過程，這個產(chǎn)品要么不穩(wěn)定，所以它不常年供應(yīng)，要么經(jīng)過試銷以后，發(fā)現(xiàn)需求不均，北方好，南方差，或相反，所以他們這個產(chǎn)品就拿掉了，所有分公司看似按部就班的運作節(jié)奏背后，是母公司把所有經(jīng)營的這種試銷、試促、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的發(fā)現(xiàn)，最佳管理實踐的橫向傳播，所有的功能，總公司全部擔(dān)掉，分公司獨立地傻乎乎地，就是圍繞著我自己閉環(huán)思考，局限化思考，但是所有局限化思考背后的擴展性思考，已經(jīng)全部由總公司拿走，總公司就是圍繞著這么一種經(jīng)營特性，來設(shè)計一個戰(zhàn)略，圍繞著如何我極大社會化來完成這個經(jīng)營。

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